當下中國品牌正集體陷入創新者窘境，同質化競爭愈演愈烈。多數品牌的產品創新陷入了低效競爭，最終成了 " 白刀子進紅刀子出 " 的血拼狀態。
據調查統計，100 款產品中只有 1 款能收回成本，300 款產品中只有 1 款產品能產生實際收益并對公司商業利潤有實質貢獻。
在創新難的殘酷真相下，不少品牌的產品創新機制往往淪為「老虎機式」的博彩樂，變成了一種以堆砌產品數量博取成功概率的數字游戲。
另據調查統計，雖有 85% 的 CEO 認為創新是企業的三大事項之一，但只有不到 10% 的 CEO 會滿意自己企業的創新表現。
既然創新這么難，品牌還有必要堅持嗎？在市場話語體系不斷變化之下，品牌又該如何咬定產品策略并找到長期穩定的真實需求呢？在消費者洞察執行過程中，CEO 又該如何正確參與呢？
帶著這些疑問，本期《營銷新范式》我們特別邀請到了消費者洞察與市場策略專家，《與顧客共舞》《待辦任務》《中國商業新趨勢》等熱門商業書籍的作者崔大鵬博士，就產品創新與用戶洞察進行了深度對話。
本期分享要點
• 創新為什么這么難？
• 信息過載下難覓真實需求
• 產品創新失敗的背后原因是什么？
• 如何才能找到挖掘用戶需求的最佳路徑？
以下是采訪內容
創新的成功率只有 1%
范懌：2025 年，當我們再去談論「卷」的時候，從你的角度來看，我們到底在卷什么？
崔大鵬：現在互聯網流行一句話，叫 " 越努力越不賺錢 "，本質上還是因為產品同質化嚴重，導致企業經營效率低、資源消耗高。品牌要在有限空間和資源里不斷地加碼投入，爭奪存量市場利益。這導致市場卷成了零和游戲，不是你死就是我活。
除此之外，國內市場環境變化巨大也會加劇渠道的反向擠壓。以零售行業為例，隨著零售渠道越來越強，他們的數據優勢也會越來越明顯，這導致零售渠道在發展自有品牌的過程中，比非渠道型品牌的拿貨價要低 20%-40%。
范懌：所以你覺得現在的市場環境是處于一種低效競爭的惡性循環嗎？
崔大鵬：很多行業都陷入了這種惡性循環之中。事實上，每家企業都明白創新很重要，但創新確實是一件很難的事情。
一是低增速經濟周期下，需求端的增長變慢了，消費者以前可能只需 18 個月就會換一部新手機，但現在復購周期延長到 36-48 個月；二是資本也更傾向投資短期內上市的項目，不再愿意做長期投入了；再者，整個市場環境話語體系的變化，如各種專有名詞層出不窮，一定程度上誤導了市場策略的制定與發展。
另外，創新本身也是一件成功概率非常低的事情。根據統計，目前大約每 100 款新品只有 1 款能夠收回成本，每 300 款新品只有 1 款能產生實質性的收益并對公司的商業利潤能有實質性的改變。
所以創新確實是一件很難的事情。尤其當企業投入后卻遇到外部紅利消失，并且創新又不能必然帶來增長的時候，創新競爭就變成了互相消耗，這是目前很多行業的一個普遍現狀。
范懌：調查統計，有 85% 的 CEO 會認為創新是企業的三大事項之一，但只有不到 10% 的 CEO 會滿意自己企業的創新表現。導致這種結局的背后原因是什么？
崔大鵬：很多企業想去創新，但由于創新本身的成功率很低，沒有人愿意長期投入；還有部分企業認為自己雖勇敢闖了也做創新了，但消費者并不買單；另外也有部分企業自認為抓住了潮流，但其實沒有看到消費者的本質需求。如果只是擔心掉隊，為了卷而卷，沒有把創新發展成自己的增量，最后就變成 " 白刀子進紅刀子出 " 的血拼狀態。
信息裹挾之下難出真創新
范懌：今年電商平臺除了放棄價格內卷，還會依托平臺自身的海量數據優勢去幫助品牌孵化或者共創新品，但其結果往往容易導致品牌的蜂擁而上，這又間接導致了新的競爭形態。你如何看待這種創新模式？
崔大鵬：一方面，電商平臺通過數據優勢或者技術優勢，能幫助企業在更短時間內發現什么樣的產品賣得更好，誘使更多企業加速入局，也的確能幫助他們在短期內賺到一筆快錢；另一方面，電商平臺也可以利用數據優勢把消費者標簽化，通過提升精準營銷的效率，來幫助企業省下一部分錢。
但在此情形下，品牌看到的只有流量，很難真正知道消費者的真實購買動機。品牌也無暇自問，用戶為什么不夠買我的產品，也不會去反思我的產品到底能為用戶解決什么問題。他們更多是關心以何種廣告、何種價格以及何種促銷方式把人群吸引到直播間或者購物車。這就會導致市場的惡性競爭，品牌也很難真正理解消費者，很難有真正的創新。
范懌：信息爆炸時代，一方面大家都害怕掉隊，另一方面信息太多也導致甄別真假需求變得更難。但根本問題還是在于品牌策略的不堅定，甚至是沒有策略。你覺得今天企業的產品創新實踐是策略還是戰術？
崔大鵬：都是戰術。當下我們都在被商業話語裹挾，無論是新零售、私域流量還是全域營銷，品牌都被商業話語裹挾了。我們應該真正關心的是消費者為什么要購買我的產品，而不是只談費效比。華為不會講風口、比亞迪也不會說顛覆，大疆也沒有宏大敘事。這是因為他們知道真正的成功來自毫無樂趣、無數跬步般的努力。營銷新詞只是幫助品牌達成銷售目標的手段或者戰術，不能成為品牌的根基。
事實上，與買股票一樣，當一個市場熱詞被一眾品牌都熟知的時候，說明它已經是紅海了，差不多就要筑頂了，再入場大概率會當 " 韭菜 "。
誰 " 殺死了新品創新 "？
范懌：根據你的研究，當下產品策略容易潰敗的背后原因是什么？
崔大鵬：在我看來，除了價格因素，導致失敗原因大致有三種。一是產品沒有差異化特征。很多企業都知道要做產品差異化，但差異化特征卻是公司自己定義的，這種差異化根本不符合市場需求。事實上，很多被認為是 " 需求 " 的產品創新，其實只是產品方案或者是產品細節的提升。
二是產品沒有提供足夠的價值，無法促使消費者放棄目前市場的產品或服務。哈佛大學 John Gourville 教授提出了 "9X 效應 "。在他看來，企業對自己的創新產品價值往往會高估三倍，消費者對已有產品的使用價值通常也會高估三倍。這種不匹配說明新產品與現有產品相比僅是微創新，消費者其實沒有真正感到變化，也自然不會為此買單。
還有一種原因是，品牌在宣傳時沒有清晰地傳出產品價值。即使產品有自身優點，但卻不知道如何把產品優點放大并匹配用戶的核心需求。
以上三種失敗都是因為沒有徹底理解消費者的需求。很多企業在做產品創新的時候，就像玩「老虎機」一樣，只是單純地搏概率，這對企業來說不僅不是創新，反而是一種消耗。
如何才能挖掘真需求？
范懌：在數據過載時代，品牌如何辨別出用戶的真需求與偽需求？
崔大鵬：我個人對這兩個詞其實有一點介意。需求就是需求，要么存在要么不存在。真正的需求必須滿足三個基本條件。
一是必須反映顧客對于價值的一個定義。我們必須從顧客的視角去看產品的價值。不能認為顧客是科技愛好者，那他一定會需要 AI 助手。兩個標簽沒有必然聯系。
二是需求表述必須足夠清晰和精確。這樣才能保證企業在內部溝通的時候保持一致，否則換一個人理解的就不一樣，自然很難將創新做好。
三是客戶需求必須是長期穩定的。如果需求是一個移動靶子，那么就不會有企業愿意投入五年時間精力和金錢去滿足這個需求。
范懌：在《待辦任務》一書中，你們是如何對需求的內核進行定義的？
崔大鵬：《待辦任務》這本書里講了一個重要原則，即消費者雇用產品是為了完成一件任務。
「待辦任務」是指在一個特定的場景下，人們試圖要解決的問題、或者達成的目標、或者要避開的坑，這都叫「待辦任務」。在此定義下，人的需求與產品、品牌、技術都沒有關系。本質上它最關心的是消費者要達成的結果，比如要解決何種問題，達成何種目標，而不是消費者需要何種產品或者工具。
西奧多 · 萊維特（Theodore Levitt）講過一句經典，人們不是想買 1/4 英寸的鉆頭，而是想要一個 1/4 英寸的洞孔。這其實是待辦任務最早的一個核心理念。換句話說，產品只是人們達到結果的手段，而不是人們想要的結果。
待辦任務是一種真正的以人為中心的思想，提供了一種以人為本的方式看待你要服務的對象。 待辦任務告訴我們要關注結果，而不是解決方案。它告訴你事情本來的樣貌，而非告訴你應該做什么。它是客觀描述，而非強制規范。我們喊 " 以客戶為中心 " 這句話很久很久了，但從來沒有人告訴我們以客戶的什么為中心。
范懌：在品類越來細分，人群越來越垂的競爭環境下，企業找到真需求的最佳解決路徑是什么？
崔大鵬：創新大師克里斯坦森（Clayton M. Christensen）講了一個非常簡單的觀點，即我們要不斷地挖掘消費者更多的任務。在他看來，企業未來的成功取決于理解和挖掘消費者待辦任務的能力。
以通用磨坊旗下品牌貝蒂妙廚（Betty Crocker）為例，二戰后他們在美國推出了一款蛋糕速拌粉，營銷理念是 " 能讓做蛋糕變得像沖速溶咖啡一樣省事 "。但產品推出后，銷售情況卻并不理想。
1950 年，通用磨坊邀請了著名心理學家—— " 動機研究之父 " 歐內斯特 · 迪希特（Ernest Dichter）來尋找對策。迪希特建議把配料表里的雞蛋粉去除，讓大家打入新鮮的雞蛋，只有讓用戶多動手才能激起他們的主人翁意識，從而覺得味道更好。在此建議之下，蛋糕粉銷量自此之后迅速上升。這說明任務不是表面看起來那么簡單，品牌要真正洞察到用戶的深層需求。
國內也有一個典型的案例，例如五菱宏光花了兩年時間，挖掘到了用戶 15-20 公里的出行任務需求，最后開發出了五菱宏光 mini EV 電動車，并取得了市場成功。
范懌：當下消費者研究與過去相比發生了哪些變化，對用戶訪談工作有哪些建議？
崔大鵬：顧客訪談已經有了 100 多年的歷史了，無論是過去還是現在，都是為了理解用戶痛點。《待辦任務》告訴我們，我們要更多地關注消費者需要解決的問題是什么、需求的邊界在哪里以及怎么做才能真正滿足消費者的需求任務。
在執行過程中，首先要關注消費者生活細節而不是觀點。觀點往往帶有濾鏡，但生活場景卻是真實的；其次，訪談時要盡量具象化、細節化。例如，針對一位顧客經常 11 點來到一家商店購買東西這一客觀事實，你不能上來就問他「為什么要 11 點來光顧」，而是要問「上一次 11 點去商店是何時、做了什么事情、買了哪些東西」等生活細節。
再者，顧客訪談本質上要有強烈的求知欲。哪怕是 CEO，在做用戶訪談時也要抱著初學者的心態與顧客進行深度溝通。如果一開始就認定了顧客訪談的結果對其產品策略不會產生很大影響，那此類用戶訪談不做也罷。
來源：胖鯨頭條
