AI大模型浪潮下，怎么把AI To B生意做的"很性感"？
AIGC公司FancyTech的商業化實績給出了他們的答案。
2024年，FancyTech營收突破1億人民幣，同比2023年增長100%。客戶數量超過1000家，其中KA級別客戶占比過半。在中國AIGC創業公司中，這種商業化表現并不多見。
FancyTech成立于2020年，主要利用其自研的圖像和視頻模型，為快消和零售行業的KA品牌客戶提供AI生成的商品圖片、視頻等營銷素材，助力品牌客戶實現營銷內容的智能化生產和升級。
公司近日也完成千萬美元B+輪融資，由至臨資本、老股東金沙江創投聯合領投，光源資本擔任獨家財務顧問。朱嘯虎也曾多次公開贊揚這家公司，并連續三次參與投資。
創立四年間，恰逢大模型技術風起云涌，FancyTech歷經三次轉型，在AI To B商業化道路上走出了一條與眾不同的路徑。
與眾多AI模型公司"先打磨技術再找場景"的選擇不同，FancyTech另辟蹊徑，找到了屬于自己的商業化路徑。
"先深入打磨技術，然后再尋找商業場景，這種策略可能導致方向錯誤。" FancyTech CEO空界向藍鯨新聞談到。在這波大模型創業潮中，技術先行論一度盛行，但FancyTech卻選擇了以市場需求為導向的道路。
在To B商業化過程中，FancyTech面向的主要是KA（大客戶邏輯）用戶——這也是過去十年中國To B公司們的普遍認知：相對于SMB（中小客戶），KA客戶對數字化管理的需求更旺盛，他們使用工具的出發點是需求導向，而非技術升級，這也增強了工具和使用企業之間的粘性，帶來了更多可持續的收入。
但在具體路徑上，FancyTech的走了一條截然不同的路——FancyTech摒棄了自己下場做"又累又重且利潤率不高"的項目制模式，探索出了一條"標準化"程度更高的道路——用AIgc內容生產的供應鏈搭建了一個平臺：
· 需求側由公司控制，所有商家都直接與FancyTech對接；
· 平臺上供給側有兩類角色，一類是提供技術能力的工作流模型，另一類是實際制作內容的技能人才。
· 最終商家只看效果，平臺會基于任務拆解，分層給制作者和提供者。
圖為FancyTech操作后臺
如何讓這種平臺模式真正流轉？
面向用戶，一方面，FancyTech通過平臺為商家帶來新的內容效果，吸引更多商家加入，從而吸引更多模型提供者入駐；面向平臺參與者，FancyTech通過商業團隊驅動，快速測試市場需求，并推動供給側響應，實現規模復制，確保了技術提供者能夠更好地了解市場需求，從而開發出更符合商家需求的技術和模型。
"類似于實物供應鏈，FancyTech專注于‘內容創意供應鏈’，通過AI技術提升效率，服務全球商家。"空界告訴藍鯨新聞，這種模式能為平臺源源不斷地帶來新的效果，吸引更多商家，并促使更多模型提供者愿意加入平臺。
FancyTech在試圖構建一個AI內容生態系統，連接技術提供者和內容創作者，通過商業團隊驅動，滿足全球KA商家多樣化的內容需求。這不僅能應對不斷變化的需求，也是實現規模化的必然選擇。
此次，藍鯨科技對話了FancyTech CEO空界，聊了聊他們對AIGC產品如何找到PMF并走向規模化的思考和實踐。
空界畢業于英國諾丁漢大學和法國巴黎商學院MBA，曾任阿里巴巴天貓服飾內容營銷負責人，天貓奢侈品Luxury Pavilion創始負責人。
以下是對話實錄，經編輯修改：
一、 重新定義內容生產，打造AI內容生成的"內容供應鏈"
藍鯨科技：FancyTech成立于 2020 年 4 月，最初業務是幫助品牌搭建大數據智能應用管理體系，公司發展經歷了哪些階段？進行了幾次轉型？
空界：公司主要經歷了三個階段。第一階段，2020年到2022年，AIGC尚未興起，做的是聚合內容方向。
2020年創業早期，當時看到的機會是，海外的一些平臺比如Shopify，它們能提供組件，讓用戶直接在平臺上看到商品在Instagram或TikTok的相關內容，無需跳轉。我們認為中國也有這樣的需求，比如在淘寶店或商家的微信小店上，能直接展示小紅書或抖音的內容。
第二階段，2022年，適逢AIGC開始興起，我們發現，過去積累的很多商家熱門內容非常有價值，可以對其進行拆解，做數據標注，然后用這些數據來訓練模型，來產生更好的效果。之后，我們自己訓練模型。
現在已經進入了第三階段。目前市面上的模型，尤其是開源模型，已經非常豐富，這個機會下，我們已經轉型為一個AI內容平臺，平臺上擁有適合不同類型和風格的各式模型，為商家提供綜合的服務。
藍鯨科技：為什么會選擇做一個"平臺"？
空界：打造平臺是一個逐步發展的過程。商業化過程中，團隊發現，隨著商家需求的日益多樣化，僅依靠自身力量過于局限，所以就在平臺引入了其他角色，滿足商家各種不同的需求。
藍鯨科技：模型是自研嗎？
空界：2023年到2024年期間，團隊自己訓練模型，在國家大模型算法庫中備案，同時在美國獲得了專利，并在歐洲符合ISO標準。這是第二階段一直在做的。
隨著積累了優質的客戶群體，商業團隊也逐漸成熟，進入第三階段后，我們開始做平臺化。這個平臺上，不僅有自研模型，還引入了外部模型，包括我們采購的及第三方可以接入的模型。
用戶可能會在平臺上使用5個模型或6個工作流，他們提出需求，我們根據平臺上的任務進行拆解和分層，將這些任務分配給相應的內容制作者和服務提供者。
藍鯨科技：怎么理解我們的這種"平臺"的生意模式？
空界：可以概括為：一，專注于To B領域的KA商家，客戶有國內外各個品牌；二，我們不做工具銷售，而是直接提供最終的內容服務，三，平臺化，平臺上有模型的提供者，也有需求方。
目前各類的視頻模型，無論是美國的還是中國的各大公司，如字節、快手等，大多從To C（面向消費者）切入，提供模型或工具，讓消費者直接生成內容。我們聚焦于To B，主要服務商家的內容需求。有商家需要照片展示產品，賣貨，有的需要制作宣傳片，投放社交媒體或線下渠道。這些都屬于To B的專業內容。
不以銷售工具為核心是我們和那些提供工具或SaaS服務公司的本質不同。我們平臺可以替代攝影師、攝影棚或工作室，用AI直接向商家交付最終內容，商家也無需自行編輯。
圖為FancyTech客戶后臺
我認為，這才是真正的AI服務。如果僅提供一個工具，而商家內部人員還需要進行編輯，那么內容的好壞很大程度上將取決于操作的人，這就不夠AI化。因此，我們直接交付結果。
如何實現這一過程？方式就是平臺化。
我們的AI平臺，有兩類角色，一類是我們邀請的服務商，他們在平臺上基于模型進行內容生成和組合，負責實際內容交付。另一類是各種模型的訓練者和提供者，他們會根據客戶的需求，在平臺上不斷調優和訓練模型。
平臺化很重要，像迪士尼，也是內容輸出方，卻能成為一家大公司。每年甚至每個季度都有熱門IP，其實這些IP大多都不是他們原創，而購買的，本質就是他們實現了平臺化，與許多工作室合作。爆款IP有時不可預測，最開始可能只是小熱門，他們買下，定制電影，然后通過流媒體和影院推廣。接著，在迪士尼商城里測試哪款商品更受歡迎，再將這些商品授權給全球的代理商銷售。所以，迪士尼最終賺的是全球銷售額與初始購買IP價格之間的差價。這樣，他們也能源源不斷地推出熱門內容。
我們也是一樣，結合公司在全球的商業能力和商務渠道，迅速進行測試，如果商家對效果滿意，就迅速推廣。這樣，平臺就能源源不斷地為商家帶來更好的內容，而好的內容效果又會吸引更多商家。同時，更多商家加入，也會有更多的模型提供者愿意入駐。
藍鯨科技：大模型發展的早期階段，一些大廠也聲稱要打造大模型平臺，但有的只是搭了一個臺子讓大家都接入。平臺化方面，FancyTech如何做得更深入？對需求端或對于技術提供者來說，能夠提供哪些更多元化的服務和支持？
空界：我們不僅僅搭了一個平臺。FancyTech之所能進一步實現商業化，是因為構建了"半平臺模式"，即需求側由我們來把控，所有的商家是和我們合作，公司在國內外都擁有直客渠道，有商務團隊能快速收集商家需求并進行測試。
這是一種"內容供應鏈"的模式，以前，大家經常聊實物供應鏈，有的通過柔性供應鏈實現快速返單，比如，SHEIN的模式就是，一開始洞察流行的服裝風格，看到某種風格有可能火，就找廣州的小工廠快速生產樣品，并上線產品，一旦看到海外的消費者對某一款樣本大量下單，他們就會馬上讓國內工廠加速生產這款商品，大大提高了制造爆品的效率。
我們也采用類似的這種模式，通過把控海內外商家的需求，洞察到某個功能有可能受歡迎，就會去尋找國內能做出來的模型或工作流，制作Demo，然后通過全球商務團隊與當地客戶溝通，一旦客戶下單，國內團隊就會快速制作。如果有更多商家感興趣，就迅速批量復制。
這種模式的關鍵在對需求的把控。需求必須足夠大，能支撐起相應的體量，平臺才能真正地運轉起來。所以，我們需要與足夠多的商家合作，迅速測試市場需求。一旦需求明確，供給側就快速供給，這樣整個流程就能持續滾動起來。
模型開發者愿意與我們合作，是因為合作需要有一個有力的支點。如果僅僅將產品放上去，但沒有流量和用戶，那么合作伙伴看不到好處，自然不愿意加入。
在FancyTech平臺，你將產品上線，我們就能幫助你銷售，甚至可以說，只有當你看到我們成功銷售后，才會更愿意與我們合作。所以商家更愿意與我們攜手。這樣，雙方就能形成一個良性循環。過去我們確實投入了大量精力來建設商務團隊。
藍鯨科技：SHEIN最大的優勢是中國服裝產業鏈的制造優勢。類比一下，FancyTech在做的內容供應鏈平臺，供給端中國有哪些技術和產品優勢？
空界：以前，中國在實物生產方面擁有眾多具有優勢的工廠。同樣，現在內容創作領域也存在新機會。中國有全球最大的人才市場，他們面臨著多種職業選擇，比如傳統的朝九晚五工作，或是開滴滴、送外賣等。但在我們平臺，他們有機會從事創意工作。
過去，各種軟件工具門檻很高，現在，他們可以直接利用平臺上的AI模型，不需要學習攝影、攝像或復雜的編輯技能。比如之前個人創作者不了解中東阿拉伯文化，就無法服務當地用戶。現在，我們對不同地區收集數據并進行進一步訓練，掌握了阿拉伯地區的內容風格、濾鏡顏色喜好，以及宗教習俗等，這些是的系統優勢。
此外，技術上，目前AI領域的兩大強國是美國和中國。美國可能在AI技術的前沿探索上更為領先，而中國則在AI應用方面表現出色。單個大型模型無法涵蓋所有需求，特別是面向企業場景，每個細節都需要精準處理。例如，一個模特換衣服時，衣服上的花紋、logo，以及搭配的珠寶、戒指等，都需要單獨控制。這些都無法通過一個大模型實現，而需要在上層進行工作流調整。
這方面，中國擁有出色的技術，尤其是眾多小型個人工作室能夠實現這些精細調整。我們將這些資源引入，形成了內容創意供應鏈。
二、別讓技術"跑偏"：AI To B 商業化要找對場景，技術先行是誤區
藍鯨科技：商業化層面，國內視頻模型領域的公司，有像快手這樣的平臺型企業，它們擁有自己的平臺并能輔助創作者，還有一些創業公司，有的考慮拓展To B（面向企業）的應用場景；有的則瞄準ToC（面向消費者）市場，比如專注于影視內容的生成，這些公司所做的視頻模型業務與我們正在做的有什么本質區別？
空界：首先，從結果上看，我們幾乎是這一輪AI視頻創業公司中商業化做得最好的之一。
公司2023年相比2022年實現了大約4到5倍的增長，2024年收入是2023年的兩倍，達到了1500萬美金（超1億人民幣），這在中國AI視頻創業公司中幾乎是最高的。2025年，我們預計收入再實現翻倍，達到3000萬美金（超2億人民幣），這樣的成績在全球也屬于最頂尖之列。
為什么能實現這樣商業化成果？
因為我們提供的不僅僅是一個SaaS工具，比如一個在線網站或編輯器供商家使用。很多這樣的工具在海外可能每月或每年只收取幾十美金的費用。我們提供的是內容，是一種替代了原有內容生產方式的服務。
商家最關心的首先是內容能否達到他們期望的質量和品質，而不是效率或成本。我們的核心也是幫助商家提升內容的生產質量和效率。所以，技術上，早期模型訓練時，我們聚焦于實物還原和控制，讓物品能夠真實、生動地表達，包括其光線、光影和材質等細節。
現在，我們拓展到更廣泛的領域。海外已經在超過10個國家擁有當地客戶，且都是KA（關鍵客戶）商家，從韓國到泰國、印尼、新加坡、阿聯酋，再到沙特、歐洲、美國、巴西等地。在沙特，我昨天還與當地十多個重要客戶共同舉辦了活動。
除了電商，我們在海外拓展了更多賽道。比如零售，與國內很多線上零售不同，海外零售大多還是在線下。我們的內容服務替代了線下的廣告牌，比如路兩邊的視頻廣告牌，以及餐館的菜單、酒店的宣傳資料，甚至還包括娛樂、游戲和金融銀行服務等涉及廣告內容的范疇。
總結來說，我們的商業化分為三步：第一步是聚焦To B領域，但提供的是內容本身而非工具，衡量的標準是內容的質量；第二步是提高生產效率和實現技術優化，這通過我們自己訓練的模型垂直實現；第三步是拓寬應用場景，進一步平臺化以引入更多的角色參與。
藍鯨科技：公司商業化之所以取得非常不錯的進展，核心并不是取決于你的基礎模型能力本身有多強？
空界：無法用這么一句話簡單概括，因為商業化進程包含多個階段。
首先，我們關注的是產品市場契合度（PMF）的驗證。即如何切入市場？第一步，我們從零開始，努力獲得頭部客戶的認可。第二步，當業務規模達到數千萬時，致力于在某個行業內實現規模化。第三步，思考如何拓展到其他行業，例如從電商零售擴展到其他領域，實現數億的業務規模。
PMF的關鍵在找到自己的特色。我們的特色是服務于To B的KA商家，提供定制化內容交付，而非僅僅提供工具。當我們的客戶與廣告商合作時，他們需要提交創意簡報，然后拍攝并制作廣告內容。這個過程中，涉及到創意、內容的精致程度、顏色排版與品牌風格的一致性等多個方面。我們通過AI滿足了商家對內容的高標準需求，且比原有流程更高效，從而贏得客戶的信任。
有了頭部客戶的切入后，下一步就是擴大規模。例如，從數百萬增長到數千萬。為此，我們自己用GPU訓練模型，并積累相關數據，團隊有幾十個人專門負責數據標注。與面向To C的一些視頻模型有所不同，他們有的更注重寬泛性和生成能力，但我們的模型訓練注重真實性。模型能力與業務切入點緊密相關，才能支持擴大業務規模。
公司也在持續投入技術研發，在2024年，團隊發表了8篇相關論文，在垂直領域的研究已經越來越深入。我認為，不應先在技術走深入了再去找商業場景，這可能會導致走錯方向。
藍鯨科技：先深入打磨技術再找場景，這是很多視頻模型在走的路。
空界：這可能造成路線錯誤。我們選擇先切入場景找需求，驗證，然后第二步再把自己的技術做深。整體也走得相對較快，2024年下半年開始，我們就已經開始推進平臺化建設。
藍鯨科技：商業化選擇中，你們走過彎路嗎？
空界：嘗試過做中小商家SMB市場，但沒有辦法起量，還是回到KA商家，可能跟團隊基因有關。
藍鯨科技：具體內容生成上，怎么避免機器幻覺帶來的問題？
空界：之前有一段時間，人們普遍認為一個大模型就能解決所有問題。但現在看來，這是不可能的。所以才需要平臺化的方案。根據每一類具體需求對大模型進行相應的調整，可能是通過微調（fine-tuning），可能是使用LoRA方法，或者通過工作流進行精細化控制來實現。
最初，我們開發了自己的模型，并在之上進行了大量的調優工作，包括自我訓練和數據的積累。發現這條路是可行的之后，我們復制并擴展了這套方法，從一個模型發展到十個、一百個。現在，我們實現了平臺化，邀請不同的用戶復用我們的這套方法，并通過我們的商業團隊進行推廣和放大。
三、出海如何規模化？本地化運營是關鍵
藍鯨科技：你近幾個月一直在海外出差，目前的精力主要放在出海上？
空界：公司2024年的戰略是先從中東（特別是阿聯酋和沙特）和東南亞（主要是泰國和印尼）這兩個發展較快的地區切入，希望較快看到成效。
接下來，還會進一步拓展到其他地區，比如日韓、歐洲和美國等。雖然這些地方的發展速度可能會慢一些，但當我們積累了一定的經驗和基礎后，就可以再進一步。
我們在海外市場已經積累了一定的知名度和影響力。2024年，我們在歐洲取得了顯著成績，獲得了當地最大的科技展Viva Tech的最高獎第一名。同時，我們還榮獲了福布斯亞洲"最值得關注的100家企業"稱號。
藍鯨科技：海外，比如中東與歐美的審美和文化實際上存在著顯著的差異。如何滿足不一樣的用戶需求？
空界：每個地區在早期都需要做"很重"的初期工作。以中東地區為例，我們需要通過當地的團隊去了解和學習當地的文化。還需要收集當地數據。如果要求更高，我們甚至會在當地設立云計算和訓練節點，基于當地數據進行進一步的訓練和收集，以滿足當地的具體需求。甚至，只要當地擁有核心客戶，我們就會在當地建立一套系統，滿足當地的數據安全要求、數據特性以及當地法規的規定。
一旦這些工作建立起來，就構成了我們的壁壘。就像之前提到的，交付內容本身就是一種壁壘，這使我們與美國的那些工具公司區別開來。因為他們的工具還需要人去使用，而我們則能提供更貼合當地需求的服務。此外，美國公司也不可能針對不同風格進行專門優化，比如為阿拉伯地區特別開設訓練節點，他們沒有這樣的資源和精力。這恰恰是我們的優勢所在。
當我們在這方面積累足夠的經驗后，就能更好地服務客戶，吸引更多的客戶。隨著技術和模型的增多，將會吸引更多的商家加入。商業化方面也可以進一步拓展規模。
藍鯨科技：是否總結出了一套可復用的市場開拓方法，能夠在不同國家或區域中有效應用，無論是從商業化角度、技術落地方面，還是其他方面？
空界：如何進入市場并拓展。這個過程也需要分階段進行，大致可以分為三個階段。
最初切入市場是非常困難的。幸運的是，我們在2024年抓住了機遇。當時，各大云廠商都非常希望推廣AI功能或解決方案。然而，云廠商主要提供基礎服務，商家往往不知道如何應用這些服務。當時，我們在海外推廣時，云廠商非常希望將我們的產品納入他們的解決方案中。因為我們的產品非常直觀，客戶一看就能明白如何使用。
所以，在第一階段，我們能夠在10個國家迅速推開，主要得益于云廠商的幫助。而且，這個過程不需要復雜的分層，只要推廣成功，就會自然而然地使用到當地的云服務。
切入市場后，第二階段是在當地招聘商務人員。之前提到的內容生產側放在中國，利用中國的技術紅利和人員優勢。同時，我們也利用印度和埃及等國家的人口口紅，比如。這些國家的人才在海外市場也有深厚的滲透力，比如印度人在很多公司都普遍存在。因此，我們能夠迅速招聘到當地的商務人員，幫助他們快速打入市場，完成轉化和驗證。
現在，我們正在進入第三階段。已經有了當地的商務團隊，并在持續開展業務。接下來，會在當地的渠道來放大業務規模。在海外，通常是SDR（銷售開發代表）幫我們獲取線索，進行客戶介紹，最后的報價環節才由自己的商務團隊完成。這樣可以迅速擴大商務團隊的規模。這也是海外比較標準的To B市場打法。
藍鯨科技：To B行業，在國外的整體生態鏈以及銷售文化，擁有一套非常標準化的流程和架構。這與國內高度定制化或是特定的KA邏輯存在很大差異。你們最初是如何決定選擇To B出海這個方向？
空界：我們最初是從國內市場做起，并且已經在國內做到了行業領先地位。當時，合作的一些國際品牌在海外也有業務，成為了我們最早在海外展示實力（showcase）的機會。
有了成功的經驗后，公司決定全面開啟海外拓展計劃。這是一個非常自然的發展過程。
藍鯨科技：公司客戶類別有服飾、美妝、奢侈品這些，不同品類占比差異大嗎？
空界：如果僅從零售角度來看，我們在各個核心類目的比重都相對均衡，例如3C、數碼產品、快消品、食品、酒水，以及服裝、運動用品等。海外市場，除了零售外，還有很多其他行業需求。比如剛才提到的線下服務業，包括酒店、餐館、金融、銀行等行業，還有房地產行業。
有些行業產品需要預售，實拍不現實，就可以通過AI制作內容。此外，還有娛樂行業，比如游戲，以及當地的文化產業，如旅游景點等。目前，海外市場基本上所有需要制作廣告的行業我們都有所涉及。
不過，我們的用戶畫像其實非常明確，主要服務于頭部的大型公司或KA商家，而非SMB（中小商家），他們基本上都是屬于中大型規模的商家。
藍鯨科技：舉個例子說明公司的AI平臺如何幫助用戶實現了整體投入產出比的提升？
空界：我舉一些不同地區的例子。在泰國，我們與當地的一家生鮮市場——Villa Market進行了合作。他們既做線上也做線下業務。以前，他們銷售香蕉、芒果時，只能使用白底圖。現在，我們可以自動為他們生成更具吸引力的圖片和視頻，比如，香蕉掛在樹上的場景、芒果的生長過程，甚至鱈魚從生到熟的烹飪過程，就像一個教你做菜的視頻一樣。從而節省他們的拍攝成本。這不僅僅是一個成本問題，更是一個內容從無到有的過程。
另一個例子是在阿聯酋。阿聯酋的房地產非常火爆，當地有一個很有名的大集團叫Landmark，他們既做房地產也做家居業務。以前，做家裝家居需要專業的裝修公司和設計師，現在通過AI技術，這個過程可以變得更簡單。AI可以幫助組合不同的家居物品，適配不同的公寓，即使這些公寓還沒有建好也可以進行呈現。
這些內容不僅增加了用戶體驗，還能幫助提升銷售。比如，一些海外品牌與在社交媒體或Google Ads上進行投放時需要大量素材。以前，由于人力有限，一天無法制作這么多內容。但現在，可以用AI來生成大量素材，如果AI能與數據連通，還可以基于不同的人群生成不同的內容。這就是效率和效果的雙重提升。不同地區、不同用戶看到的內容都會有所不同，這只有AI才能實現。
藍鯨科技：出海意味著競爭對手來自全球各地，對比海外廠商，公司的核心優勢是什么？
空界：我們應該充分利用中國的優勢。就像美國，雖然在某些單一技術上可能更領先。但他們通常做得比較輕量化，專注于某一功能或模型，并以此為基礎建立一個工具化的網站供大家使用。這樣做不可避免地導致他們無法解決整體性問題，特別是在面向企業的（To B）領域會受到限制，因為To B領域相對復雜，且要求更加成熟。
其次，他們也無法有效交付，工具可能需要運行多次，例如，某個工具可能需要運行10次才能得到一次可用的結果，而每次運行可能需要等待20分鐘。這樣的效率根本無法滿足To B需求。
在商業模式上，我們注重交付結果，在初期階段，就做得比較深入。我們把中國各種能夠優化技術的部分都充分利用起來，還調動了廣大內容創作者的力量，這是美國或其他地方所不具備的。
另外，我們非常重視在每個地區的本地化工作，致力于打造符合當地風格的解決方案，并積累當地數據進行訓練。這是一個逐漸積累的過程，使我們在面向企業的服務（To B）中做得越來越深入，同時也越來越專業。這種深入和專業性就構成了我們的壁壘和價值。
其他創業公司可能會感到恐慌，比如當OpenAI推出新功能時，可能會有一批創業公司被替代，因為它們原本做得就不夠深入。我現在并不擔心這些。
進入第三階段——平臺化之后，我們的地位就變得難以撼動。因為每當有新技術出現，我們就能通過與合作伙伴的合作，迅速將其引入平臺，從而進一步提升效率。反過來，也使得公司毛利率有了進一步提升的空間。這種策略使我們能夠持續享受AI時代帶來的紅利。
藍鯨科技：目前公司的的客戶數量？海內外業務占比情況？
空界：目前我們的客戶數量應該已經超過了1000個，其中KA級別的客戶有大幾百個。
在2024年，我們的業務重心仍然在國內，國內與海外的業務比例大概是7:3，希望爭取在2025年國內與海外業務占比達到5:5。
藍鯨科技：公司接下來的一些發展規劃是是什么？
空界：產品技術方面，我們的模型及平臺還需進一步豐富和完善，也正在積極邀請更多合作伙伴加入，不斷擴大規模。
其次，在商業層面，我們的商業團隊計劃進一步擴大規模。特別是在海外市場。
再者，我們還需要進一步融資。當前，中美關系對我們的融資確實產生了一定影響。與國外公司相比，在同樣的客戶數量和收入水平下，我們的融資額相對較小。在中國，目前融資較多的主要是之前的大模型公司。而對于商業化的公司，海外的一些案例顯示，他們即便只有兩百或幾百個客戶，也能在全球To B市場（如法律、銷售自動化等領域）融到數千萬甚至近一億美金。他們的客戶單價和銷售規模可能與我們相當，但融資額卻遠高于我們。這是我們下一步需要努力突破的方向。
來源：藍鯨財經
