對于零售這門古老的生意，中國企業界的態度正分裂成兩股陣營。
一類是樂觀派，比如名創優品創始人葉國富。
2021 年 4 月，他在胖東來吃了一次午飯，發現這里的包子很好吃，" 比五星酒店還好吃 "。當時沒有人能料到，這個把名創優品開向世界的人會在三年后花近 63 億收購永輝，盡管外界曾反復將這筆收購看作是一場豪賭，但葉國富本人堅信 " 看不懂就對了 "。
另一類則是悲觀派。
盒馬前 CEO 侯毅在近期接受采訪時說：" 今天中國零售業的企業家，我認為最缺的是認知水平，很多人不知道應該怎么玩。"
雙方分歧產生的導火索就是中國零售界的明星胖東來。
過去一年，由胖東來掀起的一股 " 調改風 " 成為中國零售界的顯學，葉國富本人自稱是胖東來的粉絲，決定收購永輝的關鍵原因就是看到了胖東來調改后永輝向好的趨勢。但侯毅卻認為，" 調改 " 解決的是短期問題，" 頭痛醫頭，腳痛醫腳，抄襲一些好的企業的經營之道 "。
從投身互聯網，學習山姆等外資零售巨頭，再到如今將胖東來視為新老師，中國零售業的調改一直是進行時，但每年都在被一個靈魂命題拷問：
" 為什么消費者不愛逛超市了？"
問題的答案是復雜的。消費需求的分層，傳統零售自身的路徑依賴、外資零售巨頭的強勢以及互聯網電商對流量的渴求，都增加了改造的難度。某種程度上，胖東來也只不過是中國零售業轉型周期中的一支催化劑。
如果將 2024 年視為中國零售的認知覺醒之年，那么 2025，將會是夢醒之后，繼續探路、繼續回歸零售本質的一年。
1、2024，新零售想通了，舊零售覺醒了
" 阿里巴巴將不再提 ‘電子商務’ 這一說，因為電子商務只是一個擺渡的船，它只是把河岸的這一頭端到了那一頭。"
時間撥回 2016 年 10 月，現身云棲大會的馬云預言純電商時代很快就會結束，未來阿里巴巴的 " 五新 " 戰略（新零售、新金融、新制造、新技術、新能源）會深刻影響世界，而新零售作為阿里核心戰略的一環，成了當年阿里的 " 新黑話 "。
那是一個互聯網熱衷造詞的繁榮年代，也是一個互聯網巨頭野心勃勃的年代。
隨后京東提出 " 無界零售 "，劉強東在 2018 年中國電子商務大會上甚至建議把明年的大會名字更改為 " 無界零售大會 "，騰訊也順勢提出 " 智慧零售 " 概念。
與之對應的是，互聯網巨頭們對傳統零售的大力改造，一面是大舉投資實體零售，阿里巴巴入股銀泰、收購高鑫零售，投資了蘇寧、紅星美凱龍等龍頭企業；騰訊先后戰略投資永輝超市、超級物種、家樂福和萬達商業；京東投資了永輝超市、錢大媽；另一面，它們也開始嘗試下場做超市，阿里的盒馬和京東的七鮮都是新零售時代的產物。
讓互聯網巨頭們野心勃勃的原因有二：一是中國消費者彼時的龐大消費力，那是一個消費升級的年代。
馬化騰在曾在公開回應 " 很多人問騰訊為什么花很多錢去買大量線下零售股份 "，他提到了 " 消費升級，中產越來越多 "。
央行在 2018 年底的例行問卷調查中指出，有 28.6% 的受訪者傾向于更多消費，親眼見證電商 GMV 戰報數據的互聯網巨頭很自然地想要將這股消費升級帶入線下。
二是渴求流量的巨頭將線下零售視為新流量入口。無遠弗屆的互聯網技術既能更高效地觸達消費者，同時也能將這些線下流量進一步商業化，沉淀數據，為其他業務輸血。
互聯網巨頭有多意氣風發，線下大賣場就有多垂頭喪氣。
大賣場曾經的優勢品類，百貨、服飾和家電，被電商的低價侵蝕；線下社區團購、會員店折扣店、專業品類連鎖店等多元業態的興起，又加劇了市場競爭。
腹背受敵的傳統商超只能選擇擁抱自己最大的敵人——有錢有勢的互聯網巨頭。站在傳統商超的角度，互聯網巨頭至少能給它們帶來 " 三份饋贈 " ——
一是打通線上線下，借力電商線上平臺，挽救失去的客流；二是解決過去賣場不碰 " 貨 " 的問題，在多元業態嘗試下，發力生鮮食品等品類或打造自由品牌；三是數字化，對數字工具的利用，加深了大賣場對商品運營和用戶運營的理解。
大潤發創始人黃明端記得，在和時任阿里巴巴 CEO 張勇的第一次見面，張勇問了黃明端兩個問題，第一，你們門店想不想數字化？第二，你需不需要從線上引流到線下來？
" 我半夜都想。" 黃明端說。
對于雙方的聯姻，張勇也有一句評價：" 大潤發因阿里而不同，阿里因大潤發而不同 "。
但顯然所有人都低估了 " 不同 " 所帶來的代價。接受互聯網改造以來，傳統賣場的營收表現并沒有顯著改觀。
永輝從 2021 年至 2024 年，連續虧損四年，累計凈虧損超 90 億元；大潤發母公司高鑫零售 2021 財年至 2024 財年間，除了 2023 財年扭虧為盈外，其余財年累計虧損近 32 億元。
除了巨大的投入成本，消費升級年代的落幕，性價比時代的到來，互聯網巨頭調轉車頭重新守衛線上入口，電商低價大戰來了又來，線下零售成了巨頭的新包袱，阿里先后出售銀泰百貨和高鑫零售股權，永輝超市也迎來了 " 新主 " 葉國富。
新零售夢醒的同時，舊零售也開始覺醒。以永輝超市、步步高為代表的傳統超市開啟線下改革，中國零售又迎來進入了新周期。
2、新零售、舊零售，都是零售
" 從 2000 年開始到今天的 25 年來，都是講電商、講流量、講數字化，但沒有一個企業實際上是把商品的本質做好的。這是我說的，中國傳統零售業這 25 年來被電商帶進坑里了，忘了零售的本質。"
作為新零售的代表，盒馬前 CEO 侯毅曾這樣總結中國零售的核心問題。
零售的本質無外乎是商品、價格和服務，所有的零售巨頭都在其中尋找平衡，新零售、舊零售，本質上都還是零售。
互聯網巨頭的 " 新零售實驗 " 也并非全是失敗。
至少如前文所說，它讓傳統大賣場開始伸手碰貨，開始重視商品和用戶運營，但這些都無法深入零售的根本，在一個 " 彎腰撿鋼镚 " 的行業，互聯網平臺雙邊市場的規模法則無法復刻至線下。
驅動一個消費者進入線下消費和體驗的元素也是復雜多元的，特別在一個供給相對過剩的年代，即便是已經在線下擁有規模優勢的巨頭，都無法躺平，沃爾瑪 CEO 董明倫采訪中就曾坦言：" 我從不認為規模能成為保護傘。"
從人人談盒馬、人人學山姆，再到胖東來的 " 調改 " 之風，一直在改造的中國零售，為何總是不見成效？
背后的原因是復雜的。
首先，是中國零售業自身脆弱的生態。
首都經濟貿易大學教授陳立平曾提到，中國的大賣場誕生于正經歷著人口紅利和經濟快速增長期，在承載豐富貨品和消費力的同時，品牌商、渠道商和零售商間構成了第一次流通革命——零售商從經銷商中收入場費（也被稱為后臺費），在傳統 KA 模式下，品牌商和經銷商則掌握供貨商品的定價權，為了平衡成本，經銷商只能將入場費均攤到商品價格中，因此大賣場的價格長期居高不下，整個過程中，大賣場沒有主導權。
" 這也是這二十幾年來第一次流通革命帶給我們的遺產。這份遺產至今困擾著零售業的發展，使零售業的生態非常脆弱，經不起線上的沖擊。" 陳立平說。
復雜的零供關系下，也導致了傳統零售改革的巨大慣性，葉國富曾評價傳統零售：" 自己跟自己動手是很難的 "，這也是為什么我們看到，無論是互聯網巨頭下場、胖東來調改，傳統零售都是借外力來進行自我改造。
其次，著急貪快的評判標準。
中國連鎖經營協會名譽會長裴亮在接受《窄播》采訪時提到，人們對于零售增長速度，或者說對于成功與否的評判標準，是一種資本化的理念：" 說到這個企業厲害，就是說它規模最大，或者老板是哪里哪里的首富。" 這就導致了人們對零售這門生意的錯誤認知，缺乏耐心，總以為大力出奇跡依靠規模就能取勝。
最后，則是更加復雜的生存土壤。
一方面，中國品牌商生產和批發體系的區域化，消費者購買渠道的碎片化，本身就導致了與歐美相比，中國線下零售商的集中度并不高。
另一方面，中國市場的商品供給早已走過稀缺時代，在消費者為王的新周期里，中國零售既需要時間學習商品運營、構建供應鏈，同時又面對本就熟練掌握這些零售本質的外資巨頭，時間和速度的矛盾，放大了焦慮。
歷史遺留問題和復雜的生存土壤，也都被中國傳統零售們統統歸結為了 " 時代原因 "，克服自身的路徑依賴和時代的變化，始終是他們的主線任務。
3、2025，中國零售不相信神話
2025，中國零售無需相信，也不必相信神話了。
以阿里為代表的互聯網公司選擇重新回歸平臺生意，傳統零售開始效仿胖東來，開始在商品結構、賣場動線及基礎設施、員工的專業能力和福利上做出改革。
作為一個區域性的中等規模零售商，有業內人士認為，胖東來更多的是給傳統零售帶來變革的信心。傳統零售究竟能在胖東來身上學到什么？或者說，回歸零售本質后的中國零售業，最應該做些什么？
一是如何建立強大穩固的用戶信任，二是建立穿越周期的企業家精神。
前者需要商品能力和供應鏈能力的支撐。
在商品端，無論是學山姆、開市客等會員制巨頭奉行 " 寬 SPU 、窄 SKU" 原則，還是打造自有品牌，關鍵是找到商品的差異化價值。" 不要一味盯著競品去抄作業，而是和優秀的供應商一起做產品創新 "。一位品牌商人士這樣評價。
這也意味著，未來的零售商在商品端會變成一個制造開發型零售商，搭建自己的垂直供應鏈，零供關系也將從博弈走向同盟。
永輝在去年 11 月的投資者關系活動也談到供應鏈的理念轉變，一方面是要求產品經理從用戶角度去研究、去洞察用戶需求，開發有品質的商品。另一方面是與供應商合作伙伴共同成長，掌握利他思維，一起把商品做好。
但要將商品做好的前提是，一是內部商品或采購部門的話語權足夠高，譬如山姆的商品部門是信息保密程度最高、話語權最高的部門。二是大單品的規模優勢足夠大，能讓供應鏈看到渠道可觀的利潤，才能有動力一起研發產品。
這些改革都要一步步來，無法速成。
后者則是需要真正有耐心的改革者，也就是需要能穿越周期的企業家精神。
零售行業并不缺少有恒心的企業家，于東來是，葉國富是，黃明端也是。葉國富曾說：" 企業家最擔心的就是路徑依賴，要敢于否定自己 "。
名創優品收購永輝的關鍵原因就是看到新永輝的未來潛力，葉國富認為，中國零售的未來是品質零售：" 永輝的產品品質對標山姆，精益理念、文化和產品規格對標胖東來（不辦會員卡、不打折促銷、不搞大包裝）。" 在接受采訪時，他這樣提到。
某種程度上來說，放在世界零售的漫漫時間長河里，中國零售發展近 30 年，只是一個短暫的節點，但卻已經經歷了巨大的起伏和變化。
但正如沃爾瑪創始人山姆 · 沃爾頓所言，" 直面競爭，不停改變 " 是穿越周期的唯一方法，只有與時俱進，主動求變者，才能真正贏回消費者的心。
來源：財經無忌
