1983 年 8 月，我 26 歲，從武漢大學畢業，提著上大學時朋友送的人造革皮箱，拎著一個裝著洗漱用具的網兜，乘 142 次火車只身抵達北京，到現在已經四十余年。
那時候中國的改革開放剛剛開始，我懷著成為一名學者的夢想，進入對外經濟貿易合作部國際貿易研究所發達國家研究室工作，從來沒想過自己會下海創業。
所以 1992 年我開始籌備創辦拍賣公司和人壽保險公司，也就意味著我放棄了當初的理想，更換了人生的賽道。
我是書生下海，一開始不懂商業，更不用說經營企業。從 1993 年中國嘉德成立，到 1996 年泰康人壽創辦，再到 2007 年泰康開啟醫養探索，這三十多年我從學著做好一個董事長到努力成為一個好的 CEO（首席執行官），一路摸索學習走過來，經歷了不少挫折，也有很多收獲和思考。
最深的體會就是，戰略決定一切，戰略聚焦就是最大的效率，所有領域都要圍繞戰略，所有資源都要服從戰略。
一、創業的初心
首先講講我選擇下海的初心。
開始創業的時候，我們首先一定要真誠地面對自己——搞清楚自己為什么要創業。
我認為初心是長期支撐一個人、一家企業、一個民族向前發展最本質的理想和最原始的動力。
一個人選擇創業不能只是為了賺錢。我不是說賺錢不對，企業家就是創造財富的人，企業是創造財富的組織。
沒有企業家和企業的創造將蛋糕做大，經濟的高度發展就無從談起，我們的共同富裕也就沒有基礎。但是，如果只是為了賺錢，你很難在這場漫長的戰斗中堅持到最后。
我出生在湖北天門一個小縣城的革命家庭，少年時代的我是一個徹徹底底的革命少年，那時候社會上還沒有 " 企業家 " 這個概念，我也從來沒有想過自己會成為企業家。
中學的時候我讀了《馬克思傳》，立志做一個革命理論家，改造社會、造福社會?；謴透呖己?，我考上武漢大學政治經濟學系，夢想成為一名學者，為改革獻計獻策、經世濟民。
1983 年畢業后，我的第一份工作是在對外經濟貿易合作部國際貿易研究所發達國家研究室研究世界經濟和國際貿易，那時我在《紅旗》《世界經濟研究》《世界經濟導報》等期刊、報紙上發表了很多研究論文，開始在學術界嶄露頭角。
1988 年，我到《管理世界》雜志社任副總編輯，參照美國、日本《鉆石周刊》等國際雜志的慣例，以銷售額為評價標準，開中國大企業評價先河。在這之前，中國企業分類都是以計劃經濟時代的工業產值和一級企業、二級企業進行的。
第一年我們評出了 "1987 年中國 100 家最大工業企業 "，在 100 家最大工業企業中，前五位依次是大慶石油管理局、鞍山鋼鐵公司、武漢鋼鐵公司、上海石油化工總廠和北京燕山石化公司，當年銷售額以人民幣計價分別約為 63.42 億元、61.61 億元、49.55 億元、41.60 億元和 40.99 億元。
因為都是以銷售額為評價標準，所以就能夠進行國際比較。在與世界 500 家大企業進行對比研究時，我發現大企業數量排名第一的美國有 160 多家，第二名日本有 110 家，之后依次為德、法、英，各有 50 余家上榜。
所以我就有一個很深的認識：一個國家經濟的強弱和該國大企業的多少是正相關的，沒有一定數量的在國際上數得著的大企業，國家的富強無從談起。
《管理世界》一開始是一幫在黨中央、國務院高層咨詢決策機構工作的年輕人籌集幾千元錢創辦的，他們自己找機構掛靠，先是掛在《經濟日報》下面，后來掛到國務院發展研究中心。
因為自負盈虧，所以就有很大的自主性，這給了我們很大的空間。我深刻體會到一個組織、一個經營實體對激發有創新創造能力的年輕人活力的巨大能量。
當時我套用阿基米德的話說：誰要給我一個機構，我就可以撬起地球。
于是我毅然放棄了做學術的夢想，堅定地下海創業，立志做一家世界 500 強企業，從堅定支持教育報國、科技報國向致力于實業報國轉變。
做什么產業可以成就一家世界 500 強企業呢？1990 年我隨中國青年代表團在日本進行了為期一個月的訪問。當時在國務院發展研究中心工作的魏加寧在東京大學任客座研究員，訪問之余他帶我到處去走走看看。
我清楚地記得，新宿的摩天大樓頂上最醒目的廣告牌寫著 " 日本生命 "。
我就問他 " 生命 " 是什么意思，他說 " 生命 " 就是人壽保險。那時，我心里就埋下了做一家壽險公司的種子。
后來看到一本書中寫保險公司在日本經濟起飛的過程中發揮了重要作用，當時美國《財富》評出的榜單里，有很多都是保險公司，這給了我很大的啟發。
1992 年，鄧小平的南方談話將改革開放推進到新的階段，確定了改革的方向，國家體制改革委員會頒布的《有限責任公司規范意見》《股份有限公司規范意見》第一次為民間創辦企業提供了制度保障。
那時候我已經在籌備申請創辦嘉德拍賣公司，但是我心里清楚，拍賣行業是小眾行業，不能承載我創辦一家世界 500 強企業的夢想。
一個偶然的機會，我聽陸今邁說中國化工進出口公司、中國糧油進出口公司、中國遠洋運輸公司、中信銀行等四家國企正在謀劃籌建一家聯合保險公司，做財險業務。
中國人民銀行說國家鼓勵壽險發展，建議它們做人壽保險，但它們說對壽險不熟，最終還是選擇了財險。
我一聽心就活了：這么好的機會，你們不做，我來做。當天晚上，我一夜無眠，第二天跑到王府井的新華書店，把所有關于保險的書都買了回來，高高的一摞，自己感覺這個壽險公司已經存在了。
所以我創業的初心，就是見證改革開放后中國走向工業化、城市化、現代化的過程，通過投身金融保險業實現產業報國的理想。
到 1993 年初，我成為第一個到中國人民銀行申辦人壽保險公司牌照的人。當時所有人都沒有看到人壽保險的重要性，都在申辦證券公司牌照、信托公司牌照、城市信用合作社牌照，只有我一個人在申辦人壽保險公司的牌照。
但是三年過去，牌照遲遲申請不下來。有朋友勸我放棄，或者申請其他金融公司牌照，我矢志不渝，非人壽保險不做。
到 1996 年，當國家批準了首批保險公司牌照的時候，許多人才蜂擁而至。就是因為有這樣一個初心，我不會因為社會的變化，不會因為道路的艱難，不會因為別人的勸阻就放棄。
泰康于 1996 年成立，2018 年躋身《財富》世界 500 強榜單，到 2024 年已經連續七年上榜。
現在中國已經進入深度老齡社會，正在走向長壽時代。長壽時代，百歲人生，人人帶病長期生存。所以未來健康和養老就是最大的民生，也是最大規模的經濟。
二、戰略決定一切
解決了創業原始動力的問題，具體到企業管理與經營層面，我說戰略決定一切，那什么是戰略呢？
我認為戰略是長期主義的價值觀與方法論，就是目標純正，心無旁騖，做正確的事，時間就是答案。
大部分人理解的企業戰略可能是企業相對長期的發展方向，也可能是中期的戰略路徑，還可能是短期的戰略規劃或戰略目標，但這只是戰略最為具體的層面，是小戰略的概念。
具體的小戰略和企業的愿景、使命三位一體，構成了完整的企業戰略。
愿景和使命是方向性的，愿景是企業自身的發展目標，使命更高一層，是企業能夠給社會帶來的價值和意義，指向一種外部性。在這兩者的基礎上，企業具體的小戰略才有現實價值。
我說戰略決定一切，是從這個層面來講的。
戰略首先要解決方向的問題，明確組織要往何處去。第一是認清現在所處的位置和擁有的資源與能力，第二是明確未來的目標和要實現的價值，第三是確保在朝著這些目標前進的過程中不偏離方向。
方向對了，道路才能越走越寬闊，我們長期的積累和堅持才有價值。所以我們要站在萬米高空，身處百年時空觀察這個世界，這樣才能有遠見與堅持，才能不出現偏差，才能看得更早、更遠。
對于企業來說，定位就是選行業賽道和確定商業模式，是確定企業戰略的基礎和前提。核心是解決做什么生意和做什么人的生意，賺什么錢和靠什么賺錢，未來如何持續賺錢三個最為本質的問題。所以是定位決定戰略，戰略決定一切。
找準了賽道，才能進入企業層面的戰略，也就是基于企業的使命、愿景，明確企業發展方向，制定具體發展目標，并尋找實現目標的方法與路徑。
戰略是長遠的也是眼前的，是抽象的也是具體的。所以戰略要解決的第二個問題是戰略落地的問題，也就是實現戰略的路徑、能力與資源。
理想和現實之間隔著萬里長城。要讓紙面上的戰略變成現實的商業模式，中間有很長的路要走。一家企業的成長，三年決定生死，五年站穩腳跟，八年打下基礎，十年小有品牌，二十年才能長成參天大樹。
具體到戰略執行，最重要的是形成共識，共識就是執行力。當所有管理者與員工對公司的目標非常清楚，知道公司要什么的時候，執行力就自然而然形成了。
有了共識，還要有支撐戰略執行的能力和資源。" 兵馬未動，糧草先行 "，這些能力和資源包括跟商業底層邏輯相關的產品力、客戶力和銷售力，以及人力資源和財務資源。這些都不是一蹴而就的，需要長期積累、長期經營。
好的治理結構是戰略落地的制度保證、組織保證和人才保證。治理結構分為兩個層次：一個是法人治理，是以所有權為核心的權責利體系，從制度層面保證戰略決策的有效性；再就是經營治理，是以經營權為核心的權責利體系，主要確保戰略落地的組織效率和資源配置的效率。
所以創始人和企業家作為股東和董事會的代表，最重要的就是看方向、定戰略以及追蹤戰略實施的結果，以 CEO 為核心的經營管理層的核心任務就是推動戰略落地。
企業不但要善始，更要善終。任何行業和企業都有自己的生命周期，在激烈的市場競爭中也面臨著各種風險和挑戰，所以戰略要解決的第三個問題，是企業的長期生存與持續發展問題。
這也分為三個層次：第一是風險，關乎企業的生死存亡；第二是創新，關乎企業的長遠發展；第三，也是最重要的，是價值觀，它是戰略的基石，保證企業朝著正確的方向發展，確保公司戰略是在做正確的事，不管戰略如何變，企業的價值觀不能偏。
從商業的角度來講，做正確的事，最終走向商業向善，不作惡、不驕橫是底線；再往上一層，就是以人為本，要賺客戶愿意給你的錢，賺客戶高興給你的錢，賺客戶長期高興給你的錢；終極目標是造福社會。
所以企業競爭本質上是戰略的競爭。我認為做企業就是寫一篇大文章，先想好結構、如何開篇和結尾，以終為始，善始善終，中間不受任何誘惑，不做沒想好的事情，不做跟戰略不相關的事情。
三、企業家要自律
戰略從哪里來呢？歸根結底是企業家的認知。
企業家的思想深度決定認知的深度，認知的深度決定戰略的高度。對企業家來說，解決戰略的問題，根本上是解決認知的問題。只有你的認知到了，才能想到，想到才能做到；想得越遠、想得越深、想得越透，你的戰略就會越堅定。
馬云就是堅信互聯網能夠改變世界，才有了阿里巴巴 " 讓天下沒有難做的生意 " 的使命。王傳福堅信清潔能源的時代一定會到來，二十多年堅持做電池和新能源車，讓比亞迪成為全球電動汽車電池的龍頭企業和中國新能源汽車制造商中的領軍企業之一。
在某種程度上，企業最大的風險是企業家自己。在現實中，一個公司有再好的風險管理制度、流程和體系，也很難管住企業的創始人或者 CEO。
所以企業家一定要自律，做好自我管理和自我約束。而且只有自律，他律才會產生作用。為什么這么說呢？自我管理和約束一定是基于自己價值觀驅動的主動與理性選擇。
我下海的初心和價值觀底色就是家國情懷，只要這個本色保持不變，我就不可能亂來。而且我從事金融保險業，現在泰康有這么大的體量，承載這么多客戶、員工與社會的期待，沒有敬畏心，不守好底線，靠他律要做好是很難的。
這方面保險業有很多教訓。比如 1996 年跟泰康同時成立的某公司，一度與我們互為對手，你追我趕、齊頭并進。但是到 2006 年，其創始人在擔任董事長的八年間，挪用公司資金，后被判處有期徒刑六年。
還有大家知道的安邦保險，也是因為董事長的犯罪行為，被原保監會接管處置后最終被解散，業務由新成立的大家保險接管。
所以企業家不自律，對自己沒有約束，將對企業帶來不可估量的影響。
我一直要求自己，絕對不能因為自身的原因讓泰康出現大的風險。
我也講我是泰康的最后一面墻，在這個公司里，誰倒了我也不能倒。但是自己不自律，這面墻就可能立不穩、靠不住。
第一，企業家要保持理性，尊重規律。
企業家建立在理性基礎上的自律是風險管理的關鍵。21 世紀初，泰康人壽依靠銀保渠道的快速發展實現了規模的急速增長和資本的快速積累，為公司的發展做出了重大貢獻。但我清楚地認識到銀保這種依靠短期產品快速擴大規模的模式不符合壽險經營的規律，是不可持續的，而且可能帶來長期的風險。
所以泰康堅定進行以價值為核心的戰略轉型，從規模擴張轉向追求質量和效益，減少對短期銀保業務的依賴，轉向更穩定且盈利更高的長期保險產品。
這一決策不僅應對了市場的變化，而且加強了對公司長期償付能力的管理。在這個過程中，泰康的競爭力得到增強，對市場和政策變動的韌性也隨之提高。
保持理性、尊重規律本質上還是知行合一，恪守常識，實事求是。企業要成功，說難很難，說簡單也簡單。難在將復雜的事情簡單化，難在簡單的事情堅持做。
第二，不能把企業搞成一言堂。
由創始人主導的企業，不管是傳統的家族企業還是新興的科技企業，不管是通過股權控制還是投票權控制，創始人通常都有很大的影響力，會處在一個相對強勢的位置。創始人越是處在強勢的位置，就越要對自己的行為有很強的約束。
他律要通過自律才能發揮作用。對于一家好的企業，股東價值最大化是最大的公約數。要做到股東價值最大化，股東會、董事會和經營管理層三位一體的治理結構就要遵循透明原則、陽光原則，在這個基礎上進行充分決策。
創始人一定要保持冷靜的頭腦、謙虛的態度，要讓中小股東、董事會成員和經營管理層能夠表達他們的意志。
現在很多企業都聘請了獨立董事。你既然選擇他們，就要信任他們，肯定他們的專業度，堅定地維護他們的權利。
泰康的獨立董事有時候也投反對票，無論如何我不會去干預，但在重大戰略決策上我還是會盡可能說服大家，這個說服的過程就是交流的過程和思考的過程。這種不同的看法會讓你的思維和思路更加完善。
泰康走到今天，我一直遵守三條原則，以保持在股東中的信譽。
第一條是不偷公司的錢。不是不偷國有企業的，而是所有股東的都不能偷，絕不用公司的錢做自己的事，這是最重要的。像公益捐贈，用公司的錢就一定冠公司的名，以自己的名義捐，錢就從工資、獎金和分紅里扣。
第二條就是信守承諾，不能東一下西一下損害股東的利益。
第三條是絕對不動用大股東和控制董事會的權力，強行通過任何決定。
第三，在經營管理上，企業家要以身作則、公平公正。
泰康首席財務官這個核心崗位，以前一直都是從外部聘請專業人士，最開始是加拿大籍華人尹奇敏，后來是在中國臺灣出生、在美國求學工作的周國端，到現在才由公司培養從學生兵成長起來的劉渠接任。我用專業的財務人員和制度來規范我和公司的行為。
此外，泰康從成立的第一天起，就不允許拉幫結派，不允許請客送禮，不允許貪污腐敗。
企業家是理性的，企業的用人制度做不到公平公正，長此下去，員工一定會離心離德。很多企業不大，但是內部山頭林立，做事要看人臉色，企業的效率和公平都沒有辦法保證。
第四，在日常工作中，企業家要親力親為，不能做甩手掌柜。企業家一定要懂業務，深入一線、貼近一線。
親力親為不是說要上手去做具體的事，而是說很多事情你要親自去抓，要去一線調研，了解真實的市場和需求。比如，泰康的健康財富規劃師隊伍是我們新商業模式的關鍵，我出差到每個分公司，都要去見他們，與他們交流。
還有每年泰康的 " 世紀圣典 "，我都會親自陪同四位年度銷冠旅游，激勵全公司尊重和重視銷售團隊，落地公司做大做強績優的核心戰略，同時也聽取他們對公司的意見和反饋。
一定要明白，光在辦公室聽匯報是掌握不了實際情況的。你不走進一線，不掌握實際情況，對事情的認識就不會深入，有可能做出錯誤的決策。
魔鬼就在細節中，掌握不了細節就不能抓住關鍵。而且創新一定是從實踐中來的，企業家遠離業務、遠離一線、遠離市場，就是遠離創新。
泰康的人也都知道，只要不出差，我都按時上班，跟員工一樣穿工服、佩戴司徽和工牌。晚上不管有沒有應酬，回家后我都會把第二天會議的報告看完再睡覺，這樣開會的時候我就可以思考和考察管理者。
每年春節，我都堅守到最后一天，走遍公司的各個角落看望員工；節后的第一天，我永遠站在門口迎接所有員工的到來。公司大大小小的活動，只要時間能安排開，我都堅持到現場。去分支機構調研，我一定會去看望員工和代理人，與管理者交流。
企業家就是要用行動傳遞一種工作態度和價值觀，用行動帶頭踐行內外部的倫理約束、制度規范。
改革開放四十多年來，中國的民營企業從無到有、從小到大、由弱變強。一批創新企業、頭部企業、平臺企業已經走向中國經濟舞臺的中央，且正在走向世界經濟舞臺的中央。
中國企業和企業家要實現自己的理想與價值，要獲得社會認同和尊重，要永續經營，就一定要尊重專業、尊重市場、尊重常識、尊重規則，做好風險管理，成為社會的正能量和時代的榜樣。
來源：正和島
