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便利蜂（經(jīng)營(yíng)主體為蟲(chóng)極科技（北京）有限公司）近期因管理問(wèn)題，被監(jiān)管頻頻通報(bào)。
今年3月，北京市東城區(qū)發(fā)布《關(guān)于對(duì)未落實(shí)疫情防控責(zé)任企業(yè)的通報(bào)（第一百六十一批）》，涉及53家企業(yè)因防疫不力被通報(bào)。其中，便利蜂的兩家門店均因掃碼測(cè)溫執(zhí)行不嚴(yán)格，被列在名單內(nèi)。
無(wú)獨(dú)有偶，同月，信用山東網(wǎng)站也公示了相關(guān)部門的檢查信息。便利蜂的濟(jì)南丁豪廣場(chǎng)店因涉嫌銷售過(guò)期包裝食品被處以罰款。具體過(guò)期的產(chǎn)品，為店中2袋柳江人家牌柳州螺螄粉，該產(chǎn)品生產(chǎn)日期為2021年4月17日，保質(zhì)期為常溫下180天（冷藏270天）。
即便如此，便利蜂身上還是有太多光環(huán)，如創(chuàng)始人光鮮的履歷、互聯(lián)網(wǎng)的基因、高瓴資本的投資等。因此很多人希望公司能化蛹成蝶，甚至引發(fā)便利店行業(yè)的“蝶變”。但目前趨勢(shì)看，便利蜂還處在與同行激烈的競(jìng)爭(zhēng)中。
便利店的互聯(lián)網(wǎng)基因
便利蜂的經(jīng)營(yíng)模式和擴(kuò)張策略，一直被市場(chǎng)所關(guān)注。同時(shí)，其創(chuàng)始人莊辰超的履歷也頗為引人注目。
2016年，莊辰超卸任去哪兒網(wǎng)CEO職位。流連互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)20年，莊辰超先后搗鼓過(guò)引擎搜索、門戶網(wǎng)站、旅游垂直平臺(tái)。連續(xù)三次創(chuàng)業(yè)后，莊辰超積累了財(cái)富、名望、資源。
莊辰超的骨子里有創(chuàng)業(yè)的干勁。但當(dāng)他選擇創(chuàng)業(yè)便利蜂時(shí)，市場(chǎng)卻大為疑惑。從線上轉(zhuǎn)入線下，從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)入實(shí)體，還是在一個(gè)涇渭分明的行業(yè)，莊辰超的底氣從何而來(lái)？
彼時(shí)的便利店市場(chǎng)，已被7-11、羅森、全家等臺(tái)資、日資企業(yè)已具備品牌效應(yīng)。新入局的便利蜂想殺出一條血路，經(jīng)營(yíng)模式必定與傳統(tǒng)的同行有所差異。
莊辰超在公開(kāi)場(chǎng)合中，曾對(duì)便利蜂的模式進(jìn)行介紹。殺出血路要有武器，便利蜂的武器有三：其一，系統(tǒng)決策，內(nèi)部研發(fā)了一套IT體系；其二，扁平化管理，總部之下即是戰(zhàn)區(qū)；其三，供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新，即供應(yīng)商和工廠在體系中完成對(duì)接，提升運(yùn)營(yíng)效率。
這里面，系統(tǒng)決策就是便利蜂真正區(qū)別于其他傳統(tǒng)企業(yè)的不同。
系統(tǒng)如大腦，指導(dǎo)門店的日常運(yùn)作、擴(kuò)張策略。據(jù)悉，便利蜂的技術(shù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模在1500-2000人。公司的大部分內(nèi)部系統(tǒng)都是自研，還有架構(gòu)部門做升級(jí)維護(hù)。通過(guò)這套系統(tǒng)，人的重要性被大大降低。
以每天的擺貨為例，便利蜂的系統(tǒng)依靠收集、分析信息，對(duì)商品指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，并得出消費(fèi)者傾向的預(yù)測(cè)。按照該預(yù)測(cè)，再對(duì)每個(gè)貨架上的商品排列、擺放位置給出指定意見(jiàn)，店員按照該意見(jiàn)放置商品。
如此一來(lái)，收集和分析數(shù)據(jù)成了便利蜂經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)店的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的便利店，店長(zhǎng)培養(yǎng)周期較長(zhǎng)，從店員到店長(zhǎng)的過(guò)程至少需要兩年，甚至還有流失的不穩(wěn)定因素，對(duì)擴(kuò)張?jiān)斐刹焕１憷浞矫妫捎谝揽肯到y(tǒng)決策，對(duì)人的依賴降低，因此迅速擴(kuò)張具備可能。
值得注意的是，便利蜂內(nèi)部還非常看重員工的邏輯能力。早前，公司就被爆出人員參加數(shù)學(xué)考試，莊辰超則回應(yīng)：“便利店業(yè)務(wù)每天都需要大量基于數(shù)學(xué)邏輯評(píng)估的小決策。數(shù)學(xué)邏輯不好，績(jī)效很難達(dá)成預(yù)期。”
此外，莊辰超打造便利蜂時(shí)，也愿意以高成本擴(kuò)張門店。“燒錢”模式下，公司再通過(guò)不斷融資保持甚至加速擴(kuò)張步伐，沖擊傳統(tǒng)門店。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》曾在一篇報(bào)道中披露，便利蜂的門店投入，如人力、設(shè)備、租金等均高于同行。一方面，便利蜂采取門店直營(yíng)策略，非傳統(tǒng)的加盟擴(kuò)張。另一方面，門店的配置確實(shí)有點(diǎn)“壕”，如10萬(wàn)元/臺(tái)進(jìn)口烤箱、7-8萬(wàn)元/臺(tái)咖啡機(jī)。
三輪融資和擴(kuò)張野心
莊辰超給便利店注入互聯(lián)網(wǎng)基因，目標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是快速擴(kuò)張。
目前能全國(guó)布局的便利店品牌并不多。其中，中石化的易捷、中石油的昆侖好客通過(guò)加油站點(diǎn)布局；與便利蜂類似的品牌，包括羅森、全家、7-11。不過(guò)，傳統(tǒng)便利店擴(kuò)張時(shí)，通常以加盟店為主，而便利蜂依靠系統(tǒng)決策只做直營(yíng)店。
2020年底，便利蜂高層在供應(yīng)商大會(huì)上透露，公司將開(kāi)啟高速擴(kuò)張模式。按規(guī)劃，2021年底，便利蜂門店數(shù)量突破4000家，2023年將達(dá)到1萬(wàn)家，增量集中在二三線城市。截至2020年，公司在全國(guó)門店數(shù)量約2000家。
相比之下，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，截至2020年羅森、全家、7-11在中國(guó)的門店數(shù)分別為3256家、2967家、2387家。其中，羅森與便利蜂都有相似的擴(kuò)張計(jì)劃。2019年，羅森中國(guó)的門店數(shù)剛超過(guò)2000家。羅森中國(guó)區(qū)總裁三宅示修曾明確表示，其中國(guó)門店數(shù)將于2025年達(dá)到10000家。
之后，便利蜂沒(méi)有公開(kāi)新的門店總量。但從企查查的關(guān)聯(lián)信息看，2020年以來(lái)公司新增近60家參股企業(yè)，區(qū)域主要在河南、安徽、廣東。此前，公司的下屬企業(yè)注冊(cè)地主要集中在北京。
羅森方面，則披露了2021年的門店規(guī)模。截至2021年11月，羅森在中國(guó)市場(chǎng)的門店量接近4100家，每月新增約100家。增量集中在華中和華南，華中市場(chǎng)主要為湖北、安徽、湖南。
便利店的跑馬圈地，在便利蜂入局后，變得愈發(fā)激烈。任何一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，都需要資金的支持。商戰(zhàn)里，融資就是重要的彈藥。
企查查顯示，2017年至2020年便利蜂已有過(guò)三輪融資。A輪融資時(shí)，斑馬投資向其出資3億美元；B輪融資時(shí)，高瓴資本和騰訊投資入股，當(dāng)時(shí)公司估值16億美元。2020年的C輪融資中，公司只對(duì)外宣布獲得數(shù)億美元的融資。
與之相比，羅森則以合作的方式下沉市場(chǎng)并進(jìn)行融資。2020年初，武漢中百便利店有限公司完成了B輪融資，金額數(shù)千萬(wàn)元。該企業(yè)的便利店品牌名為“中百羅森”，即由中百集團(tuán)與羅森共同打造，主要布局武漢、長(zhǎng)沙等華中地區(qū)，每年保持新增150家的開(kāi)店節(jié)奏。
商戰(zhàn)講融資，但也講成效。
2020年C輪融資時(shí)，便利蜂曾表示，在門店數(shù)占比最大的北京地區(qū)母公司已實(shí)現(xiàn)門店層面盈利。值得注意的是，2020年羅森在財(cái)報(bào)中披露，其在中國(guó)市場(chǎng)首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。
不過(guò)，便利蜂的北京地區(qū)雖然盈利，但也存在管理規(guī)范等問(wèn)題。企查查顯示，2021年5月，北京市朝陽(yáng)區(qū)市場(chǎng)監(jiān)管局對(duì)公司處以行政處罰。具體事由，為公司在2020年至2021年開(kāi)展APP小程序免單活動(dòng)中，存在與宣傳不符的行為。就在近期，公司的北京和山東門店還被通報(bào)，前者因防疫不力，后者因銷售過(guò)期食品。
由此來(lái)看，便利蜂與羅森之間的競(jìng)爭(zhēng)，包括門店擴(kuò)張、融資，甚至通過(guò)管理實(shí)現(xiàn)盈利，將還會(huì)持續(xù)下去。
