文 | 新眸，作者｜劉思璇，編輯｜桑明強
從市值 30 億美元到 3000 多億美元，喬布斯在蘋果用了十五年。作為被喬布斯選中的男人，庫克并沒有讓他失望：2018 年，蘋果市值首次突破萬億美元；兩年后，市值翻倍，把 1 變成 2，與喬布斯 2011 年卸任時的 3000 億美元市值相比，如今蘋果在市值上剛好多出一個 "0"，成功打卡 3 萬億美元。
但外界對庫克的質(zhì)疑并沒有停止：類似蘋果正在失去創(chuàng)新能力、庫克坐享其成的觀點并不少。
比起開創(chuàng)一個時代，延續(xù)更像一個充滿荊棘的苦差事，如果說喬布斯一手締造了手機的創(chuàng)新革命，那么，庫克的價值在于，為蘋果續(xù)命。喬布斯的傳奇很難復刻，就像不會有第二個馬斯克，經(jīng)營蘋果的難度，一方面來自于蘋果固有體系的運營和擴充壓力，另一方面，來自于外界隱性施加的心理博弈。
在人們看來，庫克并不是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，作為 " 美國最偉大創(chuàng)新領袖 " 的繼任者，他更像是一個職業(yè)經(jīng)理人。自他接手蘋果起，唱衰蘋果的聲音不絕于耳，但就結(jié)果來看，這些并沒能阻礙他對蘋果進行大刀闊斧的改革：將 " 蘋果的庫克 " 變成了 " 庫克的蘋果 "。
守成之君的 " 背叛 "
2011 年 8 月，在蘋果公司工作了 13 年的庫克接棒喬布斯。
兩個月后，喬布斯逝世宣告了一個時代的結(jié)束。作為蘋果的新掌門人，庫克是站在巨人肩膀上的，這個特殊的身份，讓他時刻面臨著兩個必然：被關注，被比較。
喬布斯治下的蘋果，可以用 " 特立獨行 " 來概括。Mac、iPod、iPhone、iPad，每個產(chǎn)品系列都發(fā)散著喬布斯對科技生活的獨特理解，他曾嘲諷微軟 " 最大的問題是沒有品味 "，而蘋果有著難以描摹的格調(diào)，或者說氣質(zhì)。" 庫克治下的蘋果還是不是蘋果 "，這是庫克接手后首先要面臨的抉擇。
在 IBM 任職 12 年，轉(zhuǎn)戰(zhàn)電腦批發(fā)商 Intelligent Electronics，直到公司被微軟并購，在康柏出任物料管理副總裁 6 個月后，受喬布斯邀請加入了蘋果。剛?cè)肼殻瑤炜司完P閉倉庫、削減供應商，大幅降低了蘋果庫存和提高了周轉(zhuǎn)效率，解決了當時蘋果的燃眉之急，Greg Joswiak（現(xiàn)任蘋果全球營銷高級副總裁）曾稱贊他具有高度的商業(yè)直覺，也正因如此，人們更習慣將庫克定義為商人。
在慣于打破常規(guī)的蘋果，庫克的上任，顯得有點流于平淡。
那段時間，庫克亟需向外界證明自己。于是乎，產(chǎn)品上，iPad mini、iPhone 5c 先后登場，定位低端，嘗試下沉；設計上，屏幕尺寸提升，UI 由擬物風格過渡到扁平、機械式 Home 按鍵轉(zhuǎn)向虛擬。對外，為了平息指責、挽回形象，蘋果終于放低姿態(tài)，主動承擔社會責任，在代工廠工作條件、環(huán)境政策、基金建設等方面轉(zhuǎn)變了態(tài)度；對內(nèi)，管理更加寬容溫和，現(xiàn)金分紅的比重不斷提高，有意用新的手段留住人才。
某種程度上，庫克讓蘋果長出不同于前代的特質(zhì)，但這些轉(zhuǎn)變，消費者似乎并不買賬。蘋果發(fā)布會不再讓人心潮澎湃，對新品的追逐，也從期待創(chuàng)新變成消費主義陷阱：地圖門、電池門、降頻門、彎曲門，一系列質(zhì)量問題，讓蘋果被 " 群嘲 " 幾乎成為常態(tài)。
" 要是喬布斯在，一定不會…… " 這樣的句式仍在被引用。人們指責蘋果沒能再度拿出讓世界為之震撼的產(chǎn)品，已有的產(chǎn)品系列也在迭代中失去光彩。每一次改進充斥著妥協(xié)，每一次換代都有舍棄，即便最新發(fā)布的 iPhone 13，也釣出了一批 " 口嫌體正直 "。
喬布斯所締造的蘋果光環(huán)在褪去。
內(nèi)化經(jīng)驗
喬布斯曾坦言，" 庫克不是一個做產(chǎn)品的人。"
在一家以產(chǎn)品為核心的公司里，不做產(chǎn)品的庫克能做什么，這個答案你可能并不知道，或者說并不關心。在梳理庫克過去十年后，我們發(fā)現(xiàn)，他所專注的，大概有三件事：供應鏈優(yōu)化、產(chǎn)品細分、生態(tài)打造。
供應鏈是庫克的一把利器，他曾讓低谷期的蘋果迎來轉(zhuǎn)機。接手蘋果后，庫克的傳統(tǒng)手藝也沒落下，繼續(xù)在他擅長的領域發(fā)光發(fā)熱。比如，他打通了供應商、組裝廠和渠道間的數(shù)據(jù)壁壘，獲得了更加精準的銷售預測和庫存統(tǒng)計；削減了供應商和倉庫數(shù)量，倒逼供應商提高供應能力和質(zhì)量，這一點，從疫情引發(fā)的全球供應鏈危機下蘋果依然堅挺可以窺見一二。
不同于喬布斯用拳頭產(chǎn)品打開市場，庫克更在意細分。
造成這種局面的根源，在于大環(huán)境的轉(zhuǎn)變。隨著新玩家不斷涌入，消費電子進入存量時代，藍海變紅海，一向追求高端的蘋果，不得不轉(zhuǎn)變視角，為中低端市場提供一些選擇，其中包括 iPad mini、iPhone 5c 的嘗試，再到如今區(qū)分于 Air 和 Pro 的基礎款 iPad、3000+ 就能到手的 iPhone SE，蘋果的中低端方案已然成型。
蘋果的做法，本質(zhì)上是對剃刀模式的套用。
通過低價的設備吸納更多用戶，再用強大的蘋果生態(tài)把用戶套牢，從配套硬件和軟件方面創(chuàng)造消費。對于用戶的專業(yè)化需求，Apple Pencil 是最好的回應，喬布斯曾表示過對傳統(tǒng)觸控筆的不屑，" 誰會想要一支觸控筆呢？" 所以，當 2015 年第一代 Apple Pencil 發(fā)布時，不少人開玩笑說庫克打了喬布斯的臉。
關于 Apple Pencil，蘋果最初的設想是搭配 iPad，滿足藝術(shù)工作者的創(chuàng)作需求。然而誰也沒能料到，幾年后的今天，Apple Pencil 開始成為無紙化革命中的重要工具。學生、白領、畫師，一個 iPad，大都有一支 Pencil，和當年的 iPhone、iPad 一樣，Apple Pencil 變革了觀念，也改變了生活，只是在極客們看來，沒有鮮明的跨度。
" 創(chuàng)新不一定是改變，而是要把某些東西做得更好。" 后喬布斯時代的蘋果，并沒有拿出如 iPhone、iPad 一樣具有里程碑意義的大品類，但卻升級了用戶體驗，提高了產(chǎn)品的滲透率（iPhone 變成了街機），從這個角度出發(fā)，蘋果似乎并沒有背離最初的行動方向，只是進行了內(nèi)化，讓產(chǎn)品和服務更貼合用戶需求。
雖然這種變化一度讓人們覺得蘋果正在經(jīng)歷 " 軟化 "。
下一個 10 年
" 人工智能、增強現(xiàn)實、自動化。" 這是庫克透露的方向。
從蘋果最近動態(tài)來看，它對應著兩條產(chǎn)品線和一個戰(zhàn)略：頭盔、汽車以及生態(tài)。
去年，蘋果就在 iPhone 13 發(fā)布會邀請函中加入了 AR 技術(shù)：使用最新版 iOS 設備，點擊頁面中漂浮的蘋果標志，就可以自動激活 ARKit 瀏覽器，觸發(fā) AR 體驗。校準環(huán)境后，用戶將看到一個容納著阿爾卑斯湖的蘋果傳送門，越靠近，蘋果內(nèi)的圖景越大，藏在其中的發(fā)布會日期也越清晰。
這個小特效彩蛋并不復雜，卻讓人忍不住期待蘋果 MR 頭盔的推出。
在格外擁擠的汽車賽道，蘋果在零部件、人才儲備上也動作頻頻，關于 Apple Car 的猜測鋪天蓋地，蘋果自家出品的《天鵝挽歌》無人駕駛汽車多次出鏡引人遐想。某種程度上，蘋果造車是必然：2014 年，蘋果啟動了劍指造車的 " 泰坦計劃 "，將克萊斯勒、特斯拉、福特等多家車企工程師編入隊伍；2016 年，轉(zhuǎn)型研發(fā)自動駕駛技術(shù)；2021 年，再度啟動造車計劃，與日韓汽車公司搭線合作。
只是從近期的消息看來，人事動蕩，高層出走，或?qū)⒆?Apple Car 的問世再度延后。眼下蘋果造車團隊的帶頭人是 Kevin Lynch（Apple Watch 軟件執(zhí)行官）。分工也很明確，蘋果將負責外形工業(yè)設計、訊息娛樂系統(tǒng)和電池技術(shù)，當然還包括據(jù)說已經(jīng)基本設計完成的自動駕駛晶片，其余的造車環(huán)節(jié)交付第三方廠商負責。
在外界看來，蘋果自有生態(tài)建設是未來產(chǎn)品突出重圍的關鍵。
除了已知的幾條產(chǎn)品線外，醫(yī)療健康、智能家居也是蘋果未來十年的主戰(zhàn)場。庫克治下的蘋果不再專一，觸手也越來越多，向著更寬廣的領域進軍。它開始和那些老對手們越來越像了：試圖面面俱到，用科技覆蓋人們生活的每個角落。蘋果的時代何時會終結(jié)，這是一個比較難回答的問題，但我們可以確定的是，庫克用了 10 年時間，給蘋果畫了個 "0"。
