來源：錦緞
原創 孫不悟空 錦緞
本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。作者在雪球設有同名專欄。
自去年4月起，為國人熟知的格力電器(SZ:000651)掌門人董明珠走上了直播帶貨的路子：從受人尊敬的中國制造業女企業家，到風評略有起伏的“帶貨網紅”，從指揮八萬員工穩住格力江山，到手機屏幕前“喊麥老鐵666”……
上面略有戲謔。其實看董小姐的直播更像是情景劇，多個助理和嘉賓圍著她轉，跟一般的小主播是有很大區別的。但從本質上說，依然屬于網紅路線。而今年她又參加了芒果tv的綜藝節目《初入職場的我們》，繼續在網上活躍，這一系列操作著實與她的身份地位有些違和。
那么以霸氣干練著稱的董明珠，怎么會甘愿“淪為”網紅呢？
實質上：這是格力渠道戰略變革的需要，是對老對手美的新渠道模式的追趕，更是對行業趨勢的正確研判。
為什么格力要進行渠道變革呢？為什么驕傲的格力要模仿并追趕美的(SZ:000333)的模式？
我們后文將分四節予以詳細闡述，這里先給一個結論：在空調內銷增速下行和人們消費習慣轉變之下，傳統渠道不能很好地適應時代發展，為了維持盈利能力、行業地位和長久增長，格力在美的之后也開始進行扁平化渠道變革，促進線上渠道替代線下渠道、高效率渠道替代低效率渠道。
還有一個問題，董明珠這樣做真的沒有私心嗎？
她不僅親自直播帶貨，自己做代言人，還把格力電器唯一官方網上商城命名為“格力董明珠店”，甚至于將格力最具現代化的空調被命名為明珠空調，更令人窒息的是格力官網首頁竟然是她的照片，到底是“中國風，格力造”還是“中國風，明珠造”？
或許她真的有些自戀，亦或是對權力的迷戀，但這只是猜測，而她的愛崗敬業精神我相信沒有人會質疑。
從1990年加入格力做業務經理，董明珠這個畢業于安徽蕪湖職業技術學院的沒有任何背景的女人，在1992年一個人的銷售業績達到全公司的八分之一，93年更是占到五分之一，之后平步青云，2012年成為格力董事長?？梢哉f，格力從珠海小廠到家電大鱷，董明珠立下了汗馬功勞，而且，在格力的這三十年，董明珠連一次年假都沒有修過將畢生精力奉獻給熱愛的公司。這種敬業程度和優秀能力，何人會不欽佩？
2018年，她還提出了要在2023年實現銷售收入6000億的目標，而近兩年格力營收、利潤不進反退，南轅北轍。這種情況，董明珠內心一定是十分焦急的，何況自己已經67歲，能為格力奉獻的時間能再有幾年呢。所以，親自披掛上陣奮戰前線，肯定是有為格力站好最后一班崗這層心理思路的。
好了，我們接下來將忽略可能存在的董明珠個人原因，從格力和美的公司層面的渠道戰略部署來探討，目錄如下：
1、渠道差異才是家電棋局的勝負手
2、成也渠道敗也渠道，格力的經銷商壓貨模式弊端顯現
3、先入咸陽者為王，美的的渠道變革之法
4、網紅“董明珠”的誕生，格力的新零售模式探索
格力與美的可挖掘的點有很多，預計將以四篇獨立文章從不同方向探索。特別聲明，該系列研究均基于公開信息展開，供大家交流，不構成任何投資建議。
01 渠道差異才是家電棋局的勝負手
放寬時間線看，2018年底美的和格力前復權股價都在32左右，如今一個七十多，一個五十多，差距拉大。
而股價漲跌的直接原因就是現階段業績的好壞和預期業績的高低。從下圖近幾年美的、格力營收和利潤來看，確實很容易解釋，就是因為格力自2018年以來業績滯脹，而美的穩定增長，迎來戴維斯雙擊。
那么美的業績究竟是怎么做到穩定上升，格力業績又是為啥萎靡不振呢？
細觀美的與格力的激烈博弈，所謂的產品技術路線、高管增減持、一把手風格、歷史走勢、財務報表差異等等為人津津樂道的原因，都或多或少影響了兩家公司的發展，但卻又都不是決定勝負的妙手。
為什么呢？
第一，技術路線上，空調等家電屬于標準化成熟產品，技術更迭是相對緩慢的，技術壁壘沒有想象的那么高。況且走高端路線和走性價比路線本不該分優劣，高端產品有利于更高的毛利潤，而性價比產品有利于更快的拓寬市場，所以把自己的技術路線走好了就是對的。
第二，高管的增持或減持，除了賭上身家的增持或清倉式減持，其實并不能真正看出管理層的負責與否，比如在馬化騰的多次減持下，騰訊反而屢創新高，而某些公司一把手的公告增持，實際是配合他的隱形倉位出貨。
究其原因，是絕大多數投資者的信息偏差，我們往往想從高管的買賣中去猜公司的未來和管理層的責任心，而管理者的買賣往往有多種原因，并非是我等茶余飯后談資論調浮于表面就能準確剖析，況且很多董事長一把手自身根本就判斷不了行業趨勢。只能說高管的增減持在一定程度上或許可以反映其工作與利益的一致性。
第三，一把手風格屬于基本面分析中的企業文化，在長期確實是企業發展的內生動力，但是并不能有效地解釋格力與美的這兩家長期優秀的公司的短期分歧。
第四，歷史走勢，即從歷史的PE估值區間來論證現階段公司的高估與低估，這種思路極容易掉進價值陷阱，因為歷史走勢僅反映了過去公司與行業的情況，并不代表未來公司和行業能夠繼續朝著既定方向前進。皮之不存，毛將焉附？因此必須從商業模式和行業變化深究公司近期低估或高估的內在原因，才能理性判斷企業是真高估還是真低估。
第五，財務報表差異，俗稱看表，若是僅分析財務報表的話，那此人必是偽價值投資。因為財務報表通常是貫穿商業模式的，很多財務數據都是對公司商業模式的定量和流露的外相，跳過商業模式去分析財務報表，好似蒙住眼睛盲人摸象，既能說大象是芭蕉扇又能說大象是長尾繩，豈不笑話？
至于真實原因，我們來觀察幾個重要數據。
首先， 2017年空調行業受房地產拉動疊加高溫天氣等因素影響，國內銷售量爆發式增長，達到8875萬臺，到2019年，受累于天氣冷年和房地產市場景氣度下降，空調市場未創新高。而根據產業在線數據，2020年疫情影響之下，空調內銷8028萬臺，同比下降12.9%。與內銷相對應的，2020年空調外銷出口達到6118萬臺，同比增長4.7%，常年穩定增長。
美的內外銷營收比例大約是6：4，國內國外雙拳出擊，格力大約是6-7：1，更熱衷于深耕國內市場。所以，在空調內銷增速下行的情況下，格力受到更大沖擊，而美的憑借較大的外銷規模對此起到對沖作用。
其次，家電線上渠道占比逐年上升，電商已經成為渠道主力。我們認為，線上渠道對于線下渠道的替代，幾乎是一個必然趨勢，因為人們消費習慣很明顯已經越來越傾向網上下單，疫情之下這一趨勢更得以加強。目前，白色家電空冰洗線上已經提升至近一半份額，小家電線上占比更是恐怖的達到80%。
得益于美的的提前布局和步步運營，2019年，美的空調線上渠道已占據30.97%的份額，穩居榜首，而格力為18.25%，遠低于美的，甚至不如奧克斯，僅排名第三。因此，在線上渠道逐步壓制線下渠道的趨向下，美的更優秀的線上渠道為其保駕護航，而格力對電商渠道前期缺乏重視和投入，這也是董明珠直播帶貨的首要原因，格力希望以此實現線上的跳躍式發展。
同時，對于家電公司來說，產品、渠道、消費者是組成價值鏈的三大重要元素，渠道作為紐帶，起觸達消費者與推介產品的作用。那么在線上渠道的快速進步之下，公司與終端消費者的距離拉近，此時變革線下渠道、精簡加價鏈條，便可以得到更高效的渠道，改善以往利潤被逐級分配的情況，有利于創造更大價值。
一定要注意，線上購物的體驗想要接近線下零售店，還需要包括生產、倉儲物流在內的供應鏈支持，所以供應鏈管理也十分關鍵；而美的多元化業務帶來的業績平滑性，對比格力較為單一的空調業務，也是美的拉開與格力差距的重要原因。
只是，若只選一項近幾年美的格力博弈的最核心勝負手，私以為給到渠道差異沒有問題。兩家公司的供應鏈管理和業務布局我們在另外兩篇文章再交流。
02 成也渠道敗也渠道，格力的經銷商壓貨模式弊端顯現
空調行業因為受天氣影響大，也就一直存在一個問題，即銷售的淡旺季分明，上半年尤其是第二季度空調需求旺盛。那么對于工廠來說，平衡淡旺季的生產、熨平大小年的波動，將是最優的選擇。
于是，格力在1994年率先出臺淡季返利和年終返利政策，鼓勵經銷商在淡季打款提貨；1997年，由廠商聯合代理商組成的股份制公司“湖北格力空調銷售公司”誕生并統一了湖北全省的銷售網絡和服務網絡，之后這種“區域性銷售公司”逐步轉變為格力和全國經銷商設立合資銷售公司，整合了資源，培養出一批規模大的銷售公司。
在格力扶持下，經銷商規模越來越大，壓貨能力逐步增強，于2000年左右，壓貨模式大幅奏效，格力全年產銷實現均衡，上半年業務比重維持在合理的50%。
2001年后，為了加強對區域銷售公司的控制，格力針對渠道管理進行了改革，一方面吸收小經銷商參股，加大總部的持股比例，以此削弱原經銷商大股東的地位，一方面派遣格力的管理人員到各銷售公司管理層任職。此舉效果顯著，格力對渠道的掌控能力大幅躍升。
到2007年，格力引入大經銷商“河北京海擔保投資有限公司”持股，進一步綁定雙方利益。2012年董明珠榮當董事長，提出每年增長200億的目標，加上其強硬的作風，對于經銷商渠道的掌控能力和壓貨能力加強，給的壓力太足，導致了格力庫存與收入增長周期性波動，淡旺季穩定性下降。
格力能夠打敗奧克斯，打敗春蘭等對手，躋身空調一哥，與它過去強大的渠道管理密不可分。然而過去的成就不代表未來的輝煌，正所謂成也渠道，敗也渠道。如今在互聯網線上零售發展之下，傳統的線下經銷商渠道已經愈發低效，很難再支撐格力的良好發展。
其實前文已經把主要原因說過了，細說的話就是以前的渠道模式下，格力將庫存更多地放在下游分銷環節，通過層層代理方式，在淡季將貨分發給代理商、分銷商，從而達到工廠規模的最大化。而這一模式在終端景氣下行時，渠道環節會因去庫存不暢而出現庫存偏高、經銷商資金周轉困難的問題，格力因為壓貨給經銷商，每一層級都要加一段利潤空間，自身的利潤便會有一定的壓縮。
從長期看，傳統的線下渠道也在線上增長的情況下遇到了瓶頸，而格力要大舉進軍線上渠道，則與終端消費者拉近了距離，此時精簡線下經銷商，進行新一輪渠道變革是必然的選擇。
亡羊補牢為時不晚，毋庸置疑的是，格力正在進行的渠道變革是正確且必須進行的。這方面美的做的更早，供應鏈配合、內部數字化的加持也更完備，我們就先來看下美的具體是怎么進行渠道改革的。
03 先入咸陽者為王，美的的渠道變革之法
美的以前的渠道方式與格力類似，在2005年之前美的采用多層級模式為主要渠道策略，公司將產品銷售給一級代理，再經由二級代理和零售商覆蓋 KA、專賣店等終端網點，最后觸達消費者，但由于這個模式的中間層過多，且管理比較混亂，美的掌控了較差；2005年之后，美的效仿格力建立地方營銷公司體制，同經銷商合資成立銷售公司，形成命運共同體，因此渠道模式變為“美的集團——合資銷售公司——經銷商——零售商——消費者”。
2013年起，美的開始推動新一輪渠道變革。
首先在供銷模式上，美的實行T+3模式，即將接收客戶訂單、原料備貨、工廠生產、發貨銷售四個周期通過產供銷聯動起來，先接受訂單，后生產發貨，從“以產定銷”轉為“以銷定產”。
T+3模式的優勢是顯而易見的，它將產銷脫離的壓貨模式轉變成零售驅動生產的柔性生產模式，進一步壓縮供貨周期，最終達到每個周期時間由7天壓縮至3天以內，大大提高效率。
這一模式最開始是在小天鵝（美的洗衣機事業部）推廣，初衷是為了降低洗衣機庫存，倒逼柔性化生產，以提高事業部整體運作效率。“T+3”模式實施后，渠道庫存積壓現象明顯改善，從而帶動美的存貨周轉率由2012年的6.06提升至2015年的14.28。而后逐步推廣到其他品類，目前美的所有的品類都推T+3。
T+3實際上不僅是對渠道端的變革，因為還需要上游生產端、倉儲物流、內部管理的配合，本文暫且只討論渠道方面的情況。
在T+3模式要求下，經銷商成為“信息集成運營商”，美的可以通過訂單量了解終端消費需求，從而更科學的決定升降價。而線上渠道的發展讓美的對終端消費的情況更加了如指掌。
早在2013年，美的就建立了電子商務公司布局線上，啟動美的官方線上商城運營，開設天貓美的全品類官方綜合旗艦店，同時與蘇寧、國美建立戰略合作關系，在電商領域重拳出擊。
線上渠道的先發優勢之下，美的的全網銷售規模居國內家電行業之首，在京東、天貓、蘇寧易購等主流電商平臺常年保持家電全品類第一的行業地位。與格力對比一下，廚房家電、小家電等自不必說，即使在格力的老本行空調，19年美的的空調線上渠道也已占據30.97%的份額，大幅領先格力。
線下渠道方面，美的于2017年取消二級經銷商，并推動一級經銷商的職能轉向運營商，目前只有偏遠地區是兩級經銷商的情況。因此渠道層級變為“美的集團 ——代理經銷商——零售商——消費者”。
對于小經銷商，美的2018年還啟動了代理轉運營的“網批模式”，讓下游經銷商可以跳過此前的代理層級，直接通過美云銷APP向廠商下訂單，用這種方式美的更有效地收編了渠道職能，迫使大型代理商從過去的買斷式經營模式轉向協助于經銷商日常運營的服務模式，提升了自身的渠道掌控力。“網批模式”也算是線上線下渠道融合的典范例子了。
要注意，美的的這一轉變是分區域、分品類逐步推進的。小家電已經基本實現全面網批，取消了代理商層級，而大家電尤其是空調，因為淡旺季波動大仍需代理商承擔部分壓貨需求，所以網批規模還偏小，調研時美的透露大概百億級別，但其持續擴大之勢難以抗拒。
除了“網批模式”與傳統代理，美的的線下渠道還與蘇寧、國美等合作，下設KA與零售云店，完善線下的客戶覆蓋。目前，美的在全國擁有近10萬家零售網點，建成超過460家美的慧生活體驗中心，在區縣級市場也布局超過2350家美的旗艦店，在鄉鎮級市場建成6370家美的多品類店。
最后，我們來看看美的的海外渠道布局。
戰略上，美的以市場為導向，以用戶為中心，力圖搭建全球供應協同機制，強化海外本地運營，優化本地化供應鏈比例，推進產品全球化與區域化。
海外業務拓展方式美的分三步走。
第一步是通過與國外企業合作，獲得技術同時獲得OEM/ODM訂單；
第二步是制造基地的國際化，在海外設立制造基地和營銷公司，目前美的在國外建立了17個主要生產基地，主要分布在美國、德國、意大利、巴西、阿根廷、印度、新加坡、泰國、越南、埃及等；
第三步是通過收購國際化品牌的方式推出自主品牌，2010年，美的通過收購埃及Miraco和拉丁美洲的開利拉美獲得海外市場的成熟營銷體系，進軍海外空調市場，2016年，接連收購德國庫卡、意大利Clivet和日本東芝家電，實現多元化布局的同時擁有了廣闊的海外渠道，其海外腳步已遍布北美洲、南美洲、歐洲、亞洲、非洲、大洋洲的200多個國家和地區，海外員工約3萬人。
其實，美的道路可以簡單概括為從OEM到ODM再到OBM，這是廠商追求更高利潤的必然結果，也更加考驗企業的經營管理能力和抗風險能力。從結果看，美的海外業務毛利率明顯高于格力，原因就是格力海外市場產品主要以OEM為主，而美的已經以OBM為主了。
電商渠道方面，美的實現對Amazon、Ali-express、Flipkart、Shopee、Lazada等全球主流電商平臺的全覆蓋，同步開拓德國Otto、巴西Submarino和Shoptime、美國Wayfair等區域性電商平臺。而由于在國內電商非常多的經驗都可以使用到海外，所以美的海外電商增長非?？欤趤嗰R遜部分品類去年便位居前十，今年有望在綜合家電品牌排名上沖擊海外主要電商平臺前十。
我們知道，家電內銷增長已不如外銷增長，尤其在白色家電領域更為明顯，因此，美的外銷為他打開了更順暢的成長之門，預期未來三年內銷個位數增長，外銷雙位數增長，到2025年內外銷占比實現1：1。
04 董網紅的誕生，格力的新零售模式探索
我們能了解這些，格力肯定更熟悉，在這種渠道差異之下，格力必然要進行渠道變革，況且，董明珠豪言的2023年實現銷售收入6000億目標催促著她，改革只能快準狠才有希望盡快追上美的，那么董網紅的誕生也就沒那么奇怪了。
“董網紅”直播帶貨只是渠道變革的一環，格力的核心目標是形成以“格力董明珠店”為核心的新零售模式。
這是一種怎樣的渠道模式呢？
格力在年報中這樣描述：“隨著市場環境的變化，格力電器開啟雙線融合的“新零售”營銷模式變革。線上第三方電商平臺、格力董明珠店與三萬多家線下專賣店深度融合，提供線下體驗、線上下單、全國統一配送和安裝的雙線聯動一體化服務。”
用大白話說，這種新零售模式就是讓消費者在線上看董小姐的直播下單，但空調的配送依然是按照原有物流體系發送至終端網點，由相關門店進行安裝服務，從線上線下把格力三萬家專賣店結合起來。而且這種模式對終端消費者和經銷商都開放了下單窗口，是不是很像美的的電商渠道和網批模式的結合呢？
同樣地，這種模式拉進了格力總部與終端消費者和小經銷商的距離，弱化了傳統渠道的銷售公司和大型代理商，實現了渠道的利潤再分配，提高了渠道效率，通過這種方式，甚至讓格力降低了近千元的零售價。
古往今來，王安石變法、張居正改革，這類為了挽救王朝引發的變革，無不會侵犯了原有豪門貴族的利益，格力也不例外。曾經為格力崛起立下汗馬功勞的大中型經銷商和銷售公司將難以再賺取價差，而是向管理和售后服務機構轉變，那他們怎么肯啊？
所以，不可避免地，格力與中間經銷商產生了矛盾，例如去年7月，京海擔保進行了近五年來的首次減持，持倉從8.91%減為8.2%，還有山東格力銷售公司總經理段秀峰的離職，多個經銷商轉投奧克斯等競爭對手。董明珠為了安撫經銷商，公開場合也并不承認這是一場渠道變革，只是說線上直播對線下渠道起到一種輔助作用。
無論阻力有多強，王朝的延續必須適應時代，勇于求變，歷史也終將會證明，正確的就是正確的。
要注意，即使是美的，傳統的壓貨渠道也仍然存在，原因就是之前說過的空調淡旺季需求差異。那么格力作為更專精空調的企業，自然不可能直接完全取消壓貨渠道，所以在未來相當長一段時間，壓貨模式和新零售模式都將共同存在。
既然格力已經在強勁的發展新零售模式了，是不是意味著格力很快就能追上美的呢？當時是不可能的。
因為美的在推行T+3模式后，不僅僅是渠道方面的變革，首先美的在研發上進行調整，工廠生產適銷對路的產品；然后要求上游作出調整，以保證旺季生產的正常進行；還有建設安得物流，形成貨物的快速流通；最后還有中后臺信息化系統的支持，扁平化管理。
這種全面的研發端、生產端、倉儲配送端、數字化管理端建設，以配合渠道端變革，美的花了好幾年，才實現了優秀的化學反應。而格力在這幾個方面都有欠缺，還需要時間去建設、去磨合。
美的在前格力在后，渠道變革落子無悔。
