來源：字母榜
美團終于對外賣費率下手了。
5月初，美團調(diào)整外賣商家的費率規(guī)則，將原先按固定比例收取的平臺服務(wù)費，拆分為技術(shù)服務(wù)費（傭金）和履約服務(wù)費。其中履約服務(wù)費，又細化為按照距離遠近、客單價高低和配送時段分別計費。這一調(diào)整已在美團外賣的部分直營城市試點落地。
按照新規(guī)則，近距離、正常時段訂單的商家配送費將明顯降低，而深夜時段、遠距離訂單的商家配送費將有所提升。
多個商家向字母榜（ID:wujicaijing）證實了上述變化。鄭州本地餐飲品牌“王子愛上蝦”介紹，此前配送一份99元的“心動二人餐”，商家需支付傭金17.29元；費率調(diào)整后，標準配送范圍內(nèi)的傭金為14.24元，降低18%。
外賣平臺啟動費率改革，被認為是要解決“普遍商家認為平臺傭金過高、計費不合理、客戶端配送費較高”的問題。
2020年初至今，餐飲業(yè)堂食受到疫情的嚴重沖擊，外賣業(yè)務(wù)成為自救關(guān)鍵，貢獻大量營收；但平臺傭金、騎手配送費等新增成本又成為困擾商家的難題。
以九毛九餐飲集團旗下的太二酸菜魚為例，它在疫情初期上線外賣業(yè)務(wù)，試圖挽回業(yè)績下滑。2020年2月，太二公眾號發(fā)布“上外賣了，就賣一個月”，在廣州、深圳部分門店開展外賣服務(wù)。一個月后，太二的營業(yè)額基本恢復至疫情前水平，其中外賣占比40%。但在3月20日，太二又宣布“外賣再做一個月”。下線外賣顯然不是一件容易的事。
這表明，疫情只是催化劑，加快了餐飲企業(yè)外送業(yè)務(wù)的發(fā)展。更長遠的看，規(guī)模型餐飲企業(yè)必然需要把外賣業(yè)務(wù)當作重點，中小餐飲商戶就更不必說了。
這樣一來，矛盾就集中在了外賣業(yè)務(wù)快速增長帶來的配送成本。不少商家吐苦水稱，“平臺傭金太高，賺不到錢”。
而從外賣平臺的角度來看，外賣也是一項又累又重、利潤率還不高的業(yè)務(wù)。
據(jù)美團剛剛發(fā)布的2021年財報數(shù)據(jù)顯示，2021年第一季度美團外賣交易金額達1427億元，平臺獲得傭金收入184億元，傭金比率約為12.9%；而如果扣除支付給騎手的成本費用，那么，美團外賣的傭金率僅為個位數(shù)。
作為對比，國外的GrubHub、Uber Eats和Deliveroo外賣配送平臺的傭金率普遍要超過30%，甚至達到40%。
此外，外賣平臺的抽傭絕大多數(shù)都需要支付給騎手。2020年美團餐飲外賣的傭金收入為586億，但騎手成本達到487億，占83%。2021年第一季度，美團外賣業(yè)務(wù)完成29億筆訂單，凈利潤為11億元，每單只賺0.38元。
有投資人向字母榜透露，美團每筆外賣訂單的配送成本是7元左右，過去幾年美團配送的訂單一直是虧損的。要想讓大部分的商戶獲利，不能靠美團去補貼和輸血，只能去找全局最優(yōu)解。
在這一背景下，美團試圖通過費率改革逐漸達到“全局最優(yōu)解”，即把補貼給到合適訂單，比如標準配送范圍內(nèi)的近距離訂單，而不是特殊時段、超遠距離的訂單。
道理是這個道理，但傭金沖突反映的成本矛盾究竟是怎么回事？應(yīng)該如何解決？
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對于外賣業(yè)務(wù)，餐飲企業(yè)又愛又恨，難以取舍。
除了太二酸菜魚自食其言、無法舍棄外賣，木屋燒烤也做不到“斷舍離”。它曾宣布全國門店3月底停止外賣業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人隋政軍稱“花錢買流量的事堅決不干”；隨后隋政軍又否認不做外賣，稱正探索外賣與堂食分離。
木屋燒烤、九毛九等餐飲企業(yè)都以堂食起家，在疫情中外賣業(yè)務(wù)增長顯著，一方面無法放棄外賣收入，一方面又擔心影響堂食業(yè)務(wù)，對平臺傭金的質(zhì)疑也更突出。
在業(yè)務(wù)模式和成本結(jié)構(gòu)上，堂食和外賣的差異化極大：堂食看重商鋪區(qū)位流量、翻臺率、回頭客（線下店辨識度更高）等，客單價更高；而外賣更看重訂單量、出餐量、配送效率等，客單價普遍較低。
因而， 兼做堂食和外賣的企業(yè)，如果不能處理好業(yè)務(wù)間的資源共享、成本共攤帶來的收支平衡，就會影響收入核算，對外部收費也就更加不滿。隨著外賣業(yè)務(wù)占比提高，傭金矛盾會更加突出。
入駐外賣平臺，餐廳方的成本主要為平臺傭金支出、廣告服務(wù)費支出、營銷成本支出三項。其中，平臺傭金支出主要取決于客單價和訂單量兩個因素。
很多人對于外賣傭金的誤解也正在于此。此前，對于外賣的吐槽很多集中在較高的傭金比率上，然而從經(jīng)濟學角度來看，一門生意是否很賺錢，需要看的不只是收費比率，還要看絕對值基數(shù)，也就是客單價。
然而，與堂食相比，外賣客單價普遍比較低。有業(yè)內(nèi)人士介紹，目前外賣平臺的大部分訂單仍以低價格訂單為主，平均客單價不到30元，四成低于20元，超六成低于30元。
以一個30元的外賣訂單為例，即便傭金比例為20%，也只能收取6元，覆蓋不了單均7元的配送成本。作為同樣需要配送能力的電商行業(yè)來看，由于客單價遠高于外賣，即便是以規(guī)模cover成本的雙11，2014年的全網(wǎng)平均客單價也做到了接近200元的水平，那么即便利潤率很低，對于平臺來說也是能賺錢的。
中低價位餐飲是外賣業(yè)務(wù)的主流，而騎手配送成本每單差異不大，這就讓許多遠距離、低價訂單成了賠本賺吆喝。如何平衡配送成本在總體成本上的比重，成了一個逐漸凸顯的問題。
外賣業(yè)內(nèi)人士向字母榜透露，“比如一份價值15元的米線，訂單配送距離5公里，又是在凌晨時段送出，僅騎手工資和補貼就會達到十二三元。平臺從商家收取的費用并不足以覆蓋配送成本；而對于商家來說，除非是為了推廣店鋪，否則利潤結(jié)構(gòu)并不劃算。”
另一方面，外賣平臺本身的成本也在升高。平臺的難點在于，傭金收入大部分補給了騎手，而客服、帶寬、流量等成本也很高。由于外賣是一個午晚高峰密集的業(yè)務(wù)，平臺還需要在訂單系統(tǒng)優(yōu)化、線上及配送量調(diào)配、乃至商戶數(shù)字化改造等各個環(huán)節(jié)持續(xù)投入。
從更長遠的角度看，外賣業(yè)務(wù)在疫情持續(xù)以及獨居生活更加普遍的情況下，還有很大增長空間，餐飲企業(yè)仍需將外送業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重點；因而，如何平衡外賣業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，必然也將指向把外賣與堂食業(yè)務(wù)分賬，單獨核算成本和收入，才能逐步優(yōu)化由此帶來的成本、人員、服務(wù)等管理問題。
配送成本共擔是外賣行業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的必然趨勢。
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由木屋燒烤這個案例看，堂食和外賣分離只是一種行業(yè)探索的新方案。
外賣舊的費率模式比較粗放，平臺按照固定比例收取傭金，但是商家并不清楚自己交的錢都會用在哪里，針對這一問題的解決方案應(yīng)當指向兩個層面：
其一是費率更加透明化，將每單配送成本更直觀的呈現(xiàn)在商家端，而非雜糅在傭金抽成中，這對商家優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，計算盈利模型也是必要的；
其二是配送費用精細化，對于配送費標準探索根據(jù)距離、時段差異化收費，商家可以自主選擇匹配自己的配送方式，從而進行靈活調(diào)整，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
費率透明化不止發(fā)生在中國，目前已成全球外賣行業(yè)趨勢。近日，美國外賣平臺DoorDash針對費率進行了調(diào)整，其中最大的變化在于更加透明化。在新費率政策下，DoorDash將收費項目分為了平臺基礎(chǔ)通道費（傭金）和配送類傭金，基礎(chǔ)通道費是按照統(tǒng)一的6%進行收取，而支付配送類傭金則會根據(jù)商戶的營銷需求及配送區(qū)域的規(guī)模大小來收取三種不同級別（普通basic、優(yōu)選Plus、精選Premier）的費用，最低15%，最高達30%。
在外賣業(yè)務(wù)中，配送成本始終是占大頭。以肯德基、麥當勞等快餐企業(yè)為例，其外賣業(yè)務(wù)以自建配送為主，每單配送有額外向消費者收取的9元配送費——這個配送費用其實就是商家承擔騎手固定支出后的計件工資。
但是自建配送也意味著商戶需要投入更大——一個簡單的道理，對騎手來說，送一單掙一單的錢，騎手更愿意去訂單量高的平臺，否則就需要在送餐客單價上提高騎手待遇，最終也會反映在消費者端。
因此，市場上除了美團、餓了么這兩個大的平臺之外，真正能夠自建配送的餐飲企業(yè)并不多，拒絕接入大平臺外賣服務(wù)的商戶，也多需要采購第三方的外賣聯(lián)運服務(wù)。
即使不采用平臺的配送服務(wù)，自擔配送或采購其他供應(yīng)商的配送服務(wù)，也很難降下成本。
雖然外賣配送是一個會隨著訂單量增長成本不斷提高的服務(wù)，但由于大的外賣平臺在騎手資源儲備、高峰流量調(diào)配、客單量與騎手比例等方面有更強的調(diào)控能力，其外賣配送服務(wù)的可靠性和成本方面還是具備一定的優(yōu)勢。
例如，九毛九雖然一度聲稱外賣只是臨時業(yè)務(wù)，但不斷增加的外賣訂單已經(jīng)成為其業(yè)務(wù)增長的重要組成，2020年九毛九的外賣業(yè)務(wù)在總收入中的占比已提高至17.5%，來自太二的外賣訂單貢獻占了大部分。
問題又回到了開始，在配送費上如何改進呢？
過去幾年，外賣平臺也意識到了持續(xù)補貼的模式不可持續(xù)，因此也逐漸嘗試了對外賣配送費進行單獨核算的方式。
普遍來看，在商戶端把外賣配送費更透明地呈現(xiàn)出來，同時根據(jù)距離、時間、天氣等差異化因素對配送費進行調(diào)度，是一個更良性、更易達成共識的解決方向。
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外賣行業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)傭金沖突的背后，是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)開始發(fā)展外賣業(yè)務(wù)后，原有的管理經(jīng)驗和盈利模型雙重失靈，也是這個行業(yè)在走過了市場培育期，向更成熟的市場邁進的過程中必然的陣痛。
更長遠的看，目前國內(nèi)的餐飲企業(yè)在數(shù)字化管理、人才培育上，將更加倚賴行業(yè)生態(tài)帶來的發(fā)展紅利，以技術(shù)能力、管理標準去做平衡外賣與堂食業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)管控，是優(yōu)化整個行業(yè)營收環(huán)境，提高綜合效率更有效的方式。
對餐飲企業(yè)而言，堂食的管理經(jīng)驗在外賣上常常會面臨失靈的情形，近幾年，“外賣運營師”這樣的新興崗位走紅，也反映出對于線上餐飲銷售這種服務(wù)需要更專業(yè)的解決策略來應(yīng)對。
以堂食業(yè)務(wù)起家的餐飲企業(yè)在進入外賣業(yè)務(wù)中，由于慣性地倚賴原有的一套管理模式和成本核算方法，對外賣業(yè)務(wù)的前景很容易心里沒底。
這里的問題在于，原有的費率模式在透明化和精細化上不夠成熟，門店餐飲企業(yè)開設(shè)外賣后，原先根據(jù)制餐、管理、房租水電等成本計算的盈利模型失靈了——
比如，一家堂食和外賣兼顧的餐飲企業(yè)中，在其固定支出項中，出餐前的支出是比較容易核算的，廚房、廚師、菜品等成本，對餐品是堂食還是外賣來講差異不大。
但出餐后卻容易雜糅到一塊兒，例如堂食和外賣的餐具、用餐空間、服務(wù)員工資等成本的差異是極大的。
但在核算賬務(wù)的過程中，兩個業(yè)務(wù)的成本無法分開，就很難理清究竟是堂食在補貼外賣，還是外賣在補貼堂食。
僅從坪效來看，外賣業(yè)務(wù)一定是有利可圖的，近些年外賣檔口的生意依然興隆，整個外賣市場增長依然較快。
原先主營堂食的餐飲企業(yè)進入外賣業(yè)務(wù)后，直接的競爭對手其實是外賣檔口，前者在品牌優(yōu)勢、客戶評價方面有一定的優(yōu)勢，但在線上運營經(jīng)驗、策略上卻不一定。
這些年，外賣平臺除了建立了一套從餐飲商家到騎手再到消費者的標準流程體驗之外，還在不斷優(yōu)化配送的專業(yè)度，并幫助眾多商家更低成本地建立數(shù)字化管理體系。
美團此次外賣費率改革，核心是“透明化”。它將技術(shù)服務(wù)費（傭金）和履約服務(wù)費完全拆分：技術(shù)服務(wù)費主要包括商家信息展示服務(wù)、交易服務(wù)、商服及客服服務(wù)、IT運維等服務(wù)的費用，按固定比例收取；履約服務(wù)費，包括支付騎手的工資、補貼、人員培訓管理等費用，只在商家選擇美團配送時才會產(chǎn)生。商戶既可以選擇美團外賣、其他外賣平臺以及小程序、其他私域流量等多平臺經(jīng)營，也可以選擇美團配送、自配送、第三方配送等多種配送方式。
此外，費率透明化之后，商家將能夠清晰看到兩筆費用的計價規(guī)則，以及每筆訂單的支出明細。以南京為例，如商家選擇美團配送，３公里以內(nèi)的訂單僅會收取一個較低的起步價，超過3公里的訂單會根據(jù)距離階梯式計價。此外，如果是21點以后的深夜凌晨訂單，則會根據(jù)時間段進行階梯式計價。
新收費模式下，3公里以內(nèi)訂單減收明顯，這部分訂單占到外賣訂單總量的75%以上。此外，中低客單價訂單的收費也減少，中小商戶在新模式下普遍獲益。
在費率透明化之后，由此帶來的沖突就很容易在市場價格機制下得到協(xié)調(diào)，重建“盈利模型”后才能發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)。
對商家而言，費率調(diào)整后，遠距離和深夜凌晨特殊時段等訂單，因為給騎手的激勵補貼相應(yīng)提高，履約成本也可能較高。商戶需要考慮的是，如果不是為了打品牌，并非所有的商戶訂單都適合去設(shè)置遠距離配送范圍和深夜場景服務(wù)時段。
對平臺而言，外賣的遠距離低價格訂單，和電商的３塊錢包郵有些類似，本質(zhì)上這兩種形式的訂單都不賺錢，甚至是虧錢。平臺這樣做一方面可能是為了賠本賺吆喝吸引用戶，另一方面是為了提升服務(wù)體驗。但這種的訂單對于行業(yè)長遠發(fā)展來說，并不一定是有價值的。
實際上，外賣本身就具有一定的普惠性。北京大學國家發(fā)展研究院講座教授周其仁曾這樣評價——美團外賣每單能為消費者節(jié)約餐廳往返路途時間和在餐廳等待時間48分鐘，有時騎手送餐240分鐘就能幫助用戶節(jié)省2400分鐘，換來的是數(shù)十倍的效率提升。這背后依靠的是信息技術(shù)、配餐技術(shù)等等，這就是專業(yè)化的力量，這個效率就是經(jīng)濟增長的源泉。
當然，回到業(yè)務(wù)本身的討論，類如肯德基、麥當勞這樣的國外快餐企業(yè)，其標準化程度很高，也意味著在堂食、外賣制作標準、成本的一致性等方面更具優(yōu)勢，也就更容易在成本結(jié)構(gòu)上做好管理，從而保障經(jīng)營利潤。
更進一步的看，外賣業(yè)務(wù)是否能夠推動中國餐飲向標準化更進一步呢？
在商業(yè)發(fā)展中，標準化始終是規(guī)模化的前提，對商家和平臺都是如此，快餐的規(guī)范化、標準化已經(jīng)在一些網(wǎng)紅外賣檔口中得到驗證，下一步還可能會逐漸向主營堂食的餐飲企業(yè)輻射。
堂食和外賣，不應(yīng)該互相拖累，而應(yīng)當互相成全。
