順豐是一家神奇的企業。十年前，順豐就能做到廣州發往北京的快件次日達。它也率先把快遞這個行業的技術含量做到了業界最領先的提升。而關于這家企業和它的老板，卻像個掃地僧一樣的隱秘而低調。
今天，這個體量企業的品牌故事和創始人，幾乎很少有不被大眾耳熟能詳的。如果剛好不是，那就說明這是一個傳統屬性很重的企業。而順豐恰恰就是。
最近，傳出順豐也要入局社區團購了，這個項目叫 " 豐伙臺 "。細數順豐這十年，在電商的探索上，可以說是屢敗屢戰，動作一直很頻繁，但始終都沒有什么驚艷的結果。為什么能做好快遞的順豐，做不大電商？
△順豐豐伙臺
順豐的發跡
規定了順豐的宿命
海底撈和順豐都是靠服務取勝的企業，但相比海底撈的各種故事營銷和人設塑造，順豐很少在這方面花心思。但這兩家對行業的變革，在內里都體現為對系統技術的升級、對員工的組織管理方式的變革等等。
順豐最早配備了自營的飛機，也最早引入了信息系統，也是計件制的忠實擁躉，所以順豐的快遞員始終會比其他家的清爽整潔，服務也更規范。在這一點上，和海底撈有不約而同。
△順豐飛機
受益于上世紀九十年代初期香港大量制造工廠移到內地，香港與珠三角之間物流需求開始出現并暴增。往返于廣東和香港之間的 " 背包客 " 王衛，敏銳的發現了需求的激增。家境頗豐且極具地緣優勢的王衛，果斷決定把這當做一個正經生意來做，并很順利的從家里拿到了第一筆 10 萬元的啟動資金。1993 年 3 月，王衛在順德注冊了順豐速運，一開始公司只有 6 個人。
" 別人 70 塊一件貨，順豐收 40 塊 "，利用這樣的價格策略，順豐很快就打開了局面。王衛把港人的專業和拼勁在物流發揮到了極致。但在順豐發展起來之后，順豐卻并沒有繼續打價格戰。憑借價格優勢崛起的順豐，卻不得不面對價格的困境，2020 年 12 月順豐的單票價格為 16.94 元，而申通價格為 2.33 元，韻達 2.25 元，圓通 2.21 元。伴隨著其他家快遞的時效逐漸提高，順豐的護城河在慢慢變淺。
回到快遞本身的屬性，快遞是一個真正意義上 " 召之即來揮之即去 " 的服務。只有當用戶明確有這個需求的時候，用戶才會想到快遞。除了物流集散地，對于大部分用戶而言，快遞并不是一個高頻次的需求。電商時代，我們每年都會收到和拆解很多包裹，但整個購物的行為中，只要交付的時間周期符合預期，我們其實極少關心快遞本身。所以快遞品牌對于用戶心智的占領，其實是很弱的。
但快遞和電商，又有很多部分是重合的。也正是基于這種業務上的重合，所以順豐在快遞本身的業務到了一定的體量后，一直沒有停止對于自身邊界擴張的試探。十年來，我們統計，順豐至少做了八次突圍，不可謂不努力。
△順豐電商嘗試
但為什么在這個既定的野望里順豐一直做不到真正的突圍呢？簡單來說，雖然快遞和電商有重合的部分，但本質上兩個物種。比如，京東是為了做好電商才做物流，但分拆出去的京東物流，也很難立刻做到順豐的規模。但反過來，因為有了成熟的物流，要去做電商，其實比前者優勢更弱。因為電商甚至可以不用自建物流，但一定要有上游的商品供應能力，和下游的用戶獲取能力和服務能力。
簡單說，物流企業可以是紡錘形的，但電商企業則不行。回到順豐，它想做電商的核心，是基于自己的運力和效率的自信，但能不能搞得定上游的供應商，能不能獲取足夠的用戶來買單，這其實對于 " 桃李不言下自成蹊 " 的快遞服務來說，是完全不熟悉也不擅長的新領域。
以順豐嘿客為例，入局轟轟烈烈，要對標英國最大的 O2O 電商 Argos，不但一年后就慘淡收場。但在短時間內擴張 3000 多家順豐店面的成本是多高，造成的資源浪費有多大，其實也鮮少有系統的評估。這種模式最大的 Bug 在于，國內城市，并不是像英國那樣有足夠歷史的社區，人們也習慣于向社區門店采買專業的服務。也正因為如此，所以國內電商會比國外發達。具體到運營，在店內擺放樣品，掃描二維碼下單，這種模式在電商 APP 的運營面前，根本就是弱雞——互聯網電商可以做到以極低的成本完成 SKU 更新和豐富，而嘿客線下店面根本做不到機動靈活。
△順豐嘿客
從根子里來說，順豐是個靠服務發家的企業，并不擅長做互聯網的事情，逮著 O2O 的風口，以為就能將自己的線下能力發揮到極致，但詭異的是嘿客其實恰恰把順豐和用戶區隔開了。順豐最早服務特定的人群，在特定的人群中形成的口碑，可以在整個業務向全社會推廣時，起到很好的背書作用，和運營上的冷啟動，也就是說能把種子用戶的勢能利用到最大化。但這套打法，在電商和其他服務上，絲毫不占優勢。
順豐的誤打誤撞，反應的其實還是順豐對自我認識的混亂，和對別人業務的輕視。順豐能做到快遞行業的 No.1，靠專業度和服務能力，但是在進駐其他行業時，卻顯得顢頇而剛愎，搞不清自己能復用、平移的經驗有哪些，自己需要補足的能力有哪些，其實是非常值得玩味的。
到底是做快遞的產品
還是產品的快遞
順豐的冷鏈能力，也是有口皆碑。依托冷鏈，順豐打造出的爆品，可能最有代表性的就是陽澄湖大閘蟹了。隨著電商和物流的發展，大閘蟹這種原來很地方性的食物，在 2009 年中秋迎來了第一次爆發，陽澄湖蟹農的生意也在這一年出現了爆炸式增長。也是掐著這個點，順豐成立了自己的航空公司。
從 2009 年到 2019 年，陽澄湖大閘蟹協會統計數據顯示，由順豐運出陽澄湖的大閘蟹數量，占到了總量的 95%。以 2018 年為例，大閘蟹的銷售配送旺季，順豐在陽澄湖大閘蟹這個單品的運費營收達到了 1.45 億元。順豐發布的《大閘蟹物流報告》顯示，僅在 2018 年秋天，順豐就承擔了近 4 萬噸大閘蟹的運輸量，約合近 3 億只大閘蟹。
△順豐大閘蟹快遞
但這么光鮮的數據，卻并不代表順豐是大閘蟹銷售的最主要渠道。各大電商渠道，還是占據了陽澄湖大閘蟹最主要的銷售份額。道理很簡單，電商擁有直接觸達用戶的能力，培育了用戶習慣，也積累了購物的信任，也是用戶需求的入口。
更重要的是，順豐在陽澄湖積累起來的冷鏈優勢，也在被削弱。各家電商巨頭的涌入，和電商巨頭自身物流能力的增強，以及物流同行能力的提升，都讓整個市場的利潤被攤平和稀釋。
對于順豐而言，不能僅僅因為嘗到了大閘蟹帶來的甜頭，就幻想著自己也上場做電商，這是自以為是且短視的。順豐的主路徑是物流，那么按照大閘蟹的思路，順豐更應該開發和復制的更多爆品的原產地冷鏈配送。順豐可能也低估了支撐整個電商系統的技術能力，不清楚電商巨頭具體有多少的程序員和服務器。物流的系統，并不簡單的等于電商的系統。
到底是做快遞，還是做電商，這種搖擺和曖昧，讓順豐浪費了太多的時間和資源。多年后，當便利蜂崛起，順豐復盤自己的嘿客時，是不是會有那么一絲絲臉疼？既然都已經投了 3000 家店面，如果升級為便利店，是不是能構筑更牢固的護城河？回到我們反復論證的問題，可能還是供應鏈能力沒有解鎖。至于順豐采用的 " 精選 "、" 優選 " 這種策略，更像是貼著前幾年流行的大數據的故事的講法在圓。殊不知，對于線下這種重資產，最核心的打法，反倒是重劍無鋒。
除了追趕風口，
順豐應該做什么？
言簡意賅的說，順豐最該做的補齊戰略的短板。順豐的崛起，是一個典型的改革開放的受益者的故事，時代的風起云涌和快速上升，讓這一代企業家往往容易過分自我膨脹，容易把時代的偉力和個人的能力運氣混為一談。在一次成功之后，就堅定的篤信自己可以干成其他任何事情。
常言道：大將無能，累死三軍。核心意思就是說，因為管理者沒有具體的章法，造成員工和執行層面大量不必要的消耗和資源浪費。而企業戰略是在過去兩百多年的現代商業實踐中，被證明最行之有效的方法和選擇。而順豐之所以沒有這種自覺，可能還是因為王衛迷信自己的經驗，而不是專業化。
△順豐優選
順豐電商這十年，戰略一直搖擺不定——從未錯過任何一個風口，但是步伐總是落后別人一步。即便被被王衛稱為 " 不能失敗的項目 " 的順豐優選，2019 年依然迎來了全國關店潮。這也表明，順豐正在陷入老板抓什么，什么就完蛋的怪圈。
從 2013-2015 年三年時間，順豐電商業務虧損總額超過 16 億元，然而并未取得相應的效果，為此連換 7 任 CEO。這就表明，順豐對于一個人既沒有長線的支持，對于結果又過于急功近利，不在乎系統能力的建設，而僅僅認為只要換了核心的人就能打贏生鮮電商的戰役。這是極其反諷的——順豐本身的成功，在于服務和服務的系統的技術能力建設，但順豐卻對自己成功的密碼視而不見。
2021 年，順豐再戰社區團購，這又是一輪新的追趕和跟進。問題是，順豐原有的快遞小哥的工作量本身就是飽和的，那么順豐如果只是想簡單的復用這個運力，會不會造成分解和配送的超負荷運行？順豐要采用那種模式入場，具體想明白嗎？是堅定地做原產地預售，還是學叮咚買菜做前置倉？但社區團購不僅考驗供應鏈，也考驗線上線下獲取用戶的能力，順豐怎么區隔自己的業務主線和新業務之間的界限？順豐以往的各種嘗試都證明，那種想把各種訴求都搭載到自己已有的成功上的做法，行不通。
順風順水的順豐，到了提神健腦的時候了。
來源：深潛atom
