只有已經死去的人才看到戰爭的終結。
當被問到美團為何能夠脫穎而出時，麥克阿瑟將軍在西點軍校告別演講的這句話總是浮現在美團點評 CEO 王興的腦海里——戰斗是永遠的，創業者面對的永遠只有從一個戰場變成另一個戰場，從一個困難變成另一個困難。一切總是在不斷變化。
2018 年 9 月 20 日 9 點 28 分，距離美團在港交所正式開市還有兩分鐘。身穿黑色西裝、系藍色領帶的王興手持鼓槌，難掩興奮心情。
時間一到，他使勁兒敲擊大銅盤，嘴巴隨即由微笑著的 "U" 變成 "O" 形——巨大的鳴鑼聲明顯超出他的預期范圍。隨后他注視著大屏幕上美團點評 -W（03690）開盤價 72.9 港元，似乎松了一口氣。
▲美團上市，王興敲鑼
站在臺下見證一切的美團點評投資人、今日資本創始人徐新替王興感到開心。
她評價王興為人聰明、善于學習、洞察力強，但同時用 " 他并不急于求勝，這種人挺可怕的 " 來形容這位剛成為中國互聯網第五大公司 CEO 的 39 歲男人。
就在美團上市 1 周年前夕，今年 8 月 26 日美團點評 Q2 財報顯示，美團點評首次實現整體贏利 8.76 億元，當日股價大漲，市值達 4359 億港元，折合 556 億美元，這個數字僅次于阿里巴巴和騰訊控股，讓美團點評位列中國第三大互聯網公司，比去年晉升兩名。
這并不代表王興從此高枕無憂。
這些年，美團的業務橫跨團購、外賣、酒旅、電影、到店綜合、出行、生鮮等領域，四處出擊，八面受敵，中國互聯網半壁江山都是它的敵人。
雖然今年 Q2 財報實現整體贏利，但美團日漸龐大的復雜組織架構，多條業務線同時開戰的局面，仍然讓外界對它懷有擔憂與質疑。
美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文至今記得，當年他與王興一起在清華大學念書時，兩人志趣相投，曾經對未來有過清晰的愿望：
一起創立一家簡單的小公司，員工 60 人左右，估值 10 億美元就滿足了。如今，他們兩人顯然沒想到，一起創辦的這家公司的邊界已經遠遠超出他們當年的想象范圍了。
▲美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文
速度與激情
王興到底是一個怎樣的人？
時間回到 1997 年中秋節。那天晚上，清華大學福建龍巖籍學子在火鍋店迎新，師兄提出玩一個例行游戲，新生可以問一個問題，老生必須回答。師兄的原意，是想讓王興問出師姐們的感情狀況。結果，王興一臉嚴肅地問：你們覺得人生的意義是什么？
在場 10 多位師兄師姐呆掉了，紛紛把目光投向同樣在清華念書的王興姐姐，寄望她打了這個圓場：這個問題啊，要邊走邊想。
王興總覺得，生命是一段過程，他希望自己在這個過程中時刻充滿激情，不浪費任何一天，能夠做點事情讓世界變得更好。
4 年后，王興走到了太平洋對岸的美國特拉華大學念博士。在那里，他發現了 SNS 社交服務網站的火爆。他斷定這是一個互聯網創業的巨大機會，于是找到大學下鋪兄弟王慧文和中學同學賴斌強一起，果斷輟學歸國創業。
于是，王興在清華大學旁的豐海園租了套 130 平米房子，在 30 平米客廳擺 3 張桌子，工作累了就睡在折疊床上。
2004 年 5 月，賴斌強從廣東趕到北京，急忙問產品在哪里，讓我看看？王興和王慧文說：" 現在還沒有，我們在學編程呢。"
萬事開頭難。他們開始沒日沒夜地工作，先后創建包括社交網站多多友、游子圖、電邀等十幾個項目，無一成功。然而，王興團隊喜歡快速、高密度試錯的特點由此顯現。
日后創辦美團時，王興一直提倡，跑得快比看得準更重要，" 如果推出第一版產品時你不覺得難堪，那說明推出的時間太晚了。"
漫長的探索持續到 2005 年 12 月，王興團隊全面模仿當時走紅的 Facebook，開發出校內網，3 個月聚集 3 萬用戶。可惜好景不長，后來由于融資失利，校內網賣給了千橡集團陳一舟。
后來，王興屢敗屢戰，相繼又創辦海內網和飯否網。但 2009 年 6 月，相似的劇情再次上演——發展迅猛的中國版 Twitter 飯否被關閉，王興因此被媒體封為 " 史上最倒霉連環創業者 "。
飯否被關停時，團隊并沒有散掉，只有兩個人離職。一位回老家，另一位選擇自己獨立創業。而創業的這位年輕人，名字叫張一鳴，后來他抓住了 2012 年移動互聯網紅利期創辦了今日頭條、抖音等估值過百億的國民級產品。
" 假如公司明天就不存在了，大家會怎么樣？"2009 年 12 月，飯否重開遙遙無期，王興在內部開了個小年會討論未來發展——氣氛有些傷感，不少同事感到迷茫為什么還要每天這么辛苦工作？王興動容，哭了起來，其他同事也哭了。
與此同時，王興快速收拾心情，與同事制定了下一個創業項目，對標美國首家團購網站 Groupon，美團從此橫跨出世。
王興后來被問到，如何面對飯否被關的挫折，他淡淡地說，當你碰到挫折時，想象自己在 50 年后回顧現在這件事，你還會覺得是一個多大的坎或過不去的事情嗎？如果你站在宇宙去看地球，你會在意一件發生在北京辦公室的事情嗎？絕大多數人不會，都是很小的事。
農村包圍城市
2010 年春節過后，美團網正式上線。跟此前的校內網、海內網、飯否一樣，最初的美團同樣是 copy to china 的典型項目。
2008 年 11 月，Groupon 正式上線并在 7 個月后就實現贏利，在極短時間內融資 1.4 億美金。團購這種新商業模式和高額融資吸引了無數中國模仿者和 VC 進入該領域。
從 2010 年 3 月到 6 月起，美團、拉手、24 券、窩窩團、糯米、點評等主要玩家入局，到 2011 年中，已經有超過 5000 家團購出現在中國市場，這就是名噪一時的 " 千團大戰 "。
經過此前的創業經歷，這時候的王興已經脫胎換骨。他冷靜思考局面，最后讓美團打贏了千團大戰。
找到強有力的伙伴，是他獲勝的第一因素。2011 年，美團獲得阿里巴巴 B 輪領投 5000 萬美金融資。
這過程中，當時的阿里中供鐵軍大將、阿里線下銷售副總裁干嘉偉（人稱 " 阿干 "）負責考察美團的運營團隊，王興由此與他相識。王興乘機請教干嘉偉運營問題，感受到對方的厲害。
在這之后，王興半年內 6 次到杭州找干嘉偉聊，希望他加盟美團。干嘉偉漸漸動心，在深入了解美團實際情況后，他斷定美團能夠在千團大戰中勝出——這才有了后來干嘉偉在朋友圈回應朱嘯虎的 " 阿干三問 "：
1. 這事兒大不大？
2. 這哥們以后能不能排到互聯網前十？
3. 他們是不是正好缺我？最終干嘉偉決定給美團，也給自己一個機會，美團地推鐵軍由此誕生。
▲美團前 COO 干嘉偉
事實上，從第一天開始，美團就是一家特立獨行的公司。你很難下結論說這是一家激進還是保守的公司——當市場激進時，美團非常保守，當大家保守時，美團反而激進。
美團與眾不同的打法是贏得千團大戰的第二因素。當時，王興在業內第一個提出團購費用過期自動退款，由于過期款項是大多數團購網站的收入來源，王興因此被同行群起攻之，而美團則在消費者心中建立了口碑心智。
另外，美團堅決不做實物電商，雖然實物電商容易起量，但當時阿里聚劃算已經開始做，實際上別人已經沒機會了。
同時，美團沒有像其他團購網站那樣，一窩蜂在線下瘋狂打廣告。王興認為，廣告只能在短期內對消費者有效用，長期則必須做好產品才能滿足客戶需求。
最為關鍵的是，進入 2011 年，所有團購網站都要在開辟城市這件事上做選擇。當時美團判斷，團購戰爭會在 1 年內分出勝負，所以在什么時候開到多少個城市，對美團的體量和財務至關重要。
據王慧文回憶，通過研究判斷，美團最終放棄全國城市排名 100 名以后的城市，并且集中資源投入到排名 25 到 94 的城市上。
因為北京上海這樣的大城市，商家數量太多，團購網站無法一家獨大，即使 " 勝敵 " 也不能 " 潰敵 "；但在小城市，" 勝敵 " 就是 " 潰敵 "，有了根據地就能贏利。
后來美團很多尾部城市贏利了，就把這些贏利的錢拿到頭部城市，繼續跟糯米、大眾點評血拼，對方變得很吃虧。這就是后來被行業解釋的 " 農村包圍城市 " 戰略。
不過，由于當時美團實行這種策略，導致王慧文很長一段時間都不愿意去開董事會——董事們大多住在北京、上海，而美團在這兩個大城市投入的資源是不足的。
不少投資人會跟王興和王慧文說，今天我在某商圈打開美團就是沒有喜歡的商家，我就比較喜歡買糯米的。而王興和王慧文只能向投資人解釋，不能光看一二線城市的情況，要看總體城市的數字。
團購大戰到 2011 年 11 月出現市場拐點。
美國 Groupon 雖然成功上市，但市值不如預期。中國方面，拉手網嘗試沖擊 IPO 失敗，直接導致 to VC 模式的破產，大批團購網站開始倒閉，從高峰值的 5000 多家驟減到 1000 多家。
美團的策略越發顯出成效，團購市場最終確立了美團、大眾點評、糯米網三家鼎立的局面。
同時，2012 年美團開始轉向移動互聯網，市場份額開始遠遠拋離對手。
老大粉碎機
校內網、飯否、團購都是王興 copy to china 的項目，并無創新可言，然而，從美團在 2013 年做外賣時，王興的目光就開始把這種復制對象轉移到國內公司了。這種復制，除了業務還包括能力的學習與超越。
用梁寧的話來說，無論是團購、電影票、酒店、外賣、門票，王興至少帶領美團在五個領域里做到了后發先至。
王慧文在接受采訪時承認，在美團內部有一個類似雷達的掃描團隊，每天監控中國國內商業市場發生的所有互聯網交易項目，只要是日過千單的，就要馬上學習研究。據說，這個機制讓美團發現了外賣、打車，同時也發現了共享充電寶等測試項目。
曾有人說，光是外賣業務就可以撐起美團 500 億市值，但在 6 年前，沒有人會這么想。
2013 年，美團管理層開始密切討論新業務的可能性——當時美團的團購業務已經發展到接近 2 億用戶和數百萬合作商家。
但是，無論是消費者還是商家，經過之前的團購戰，對團購折扣已經不如以前那樣興奮，團購價值開始鈍化。美團要繼續成長做大，必須找到第二增長動力。
而這個增長點，是有規律可尋的。在依賴起家的團購業務數據中，王興發現，餐飲、電影票、婚慶是營收最好的前三項領域。
與此同時，2013 年 O2O 開始火起來，在一堆到家服務中，王興十分猶豫，有三四個月的時間，每次周會都在討論應該把線下業務放在什么領域。
最后，美團選擇了外賣。這個邏輯是，結合團購的數據，餐飲與外賣是高關聯性行業，外賣與團購業務積累的數百萬餐飲商家資源是重疊且可以馬上利用的，外賣服務在供給方面也相對穩定、具備標準化。
一開始，美團選擇校園市場進行試點，發現效果不錯，但同時意識到，外賣配送是一個極其燒錢的事，美團當時預計至少要花 10 億美元。最后咬咬牙還是下定決心做起來。
伸手到別人的市場，首先面對的是比美團做外賣要早 4 年的勁敵餓了么，當時由張旭豪創辦的這家公司領跑行業第一。
2013 年 11 月，美團外賣正式上線，2014 年 5 月，百度外賣加入外賣市場，各家地推血戰、燒錢補貼大戰隨即拉開序幕。
此時，經歷千團大戰洗禮、被干嘉偉嚴格訓練的美團地推展現出了超強戰斗力，到 2016 年美團市場份額超過餓了么。2018 年 8 月，餓了么被阿里巴巴收購。
與外賣的高頻特點不同，酒旅業務屬于低頻范疇。2012 年，中低端酒店業務開始在團購平臺出現，根據美團的數據顯示，酒旅商家對線上的接受程度比餐飲商家更高。
當時線上旅行業務巨頭攜程主要占據中高端業務，美團于是以中低端作為切口，進入酒旅領域。
當時美團旅行最大的競爭對手是去哪兒。為了遏制美團旅行，去哪兒使用燒錢補貼策略，讓對方一直處于被動防守狀態。
正當美團旅行進退兩難之際，2015 年 10 月，在去哪兒絕大多數員工毫不知情的情況下，去哪兒被攜程合并，突然間，美團旅行的敵人消失了。
到 2016 年，美團開始進入中高端酒店業務，直接與攜程抗衡。
根據 Trustdata 發布的《2019 年上半年中國在線酒店預訂行業發展分析報告》，2019 年上半年，美團酒店訂單量占比首次過半，達到 50.6%。同時，美團酒店間夜量占比達到 47.3%，再次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。
縱觀美團多元化、無邊界的標志性業務——外賣、電影、酒旅，它們的業務邏輯并非如外界所說四處亂伸，而是在起家的團購業務基礎上衍生而來的。
王興發現外賣，是由于它與餐飲高相關，做酒旅和電影票務，也是由于發現商家的高需求，才有了美團酒旅和貓眼電影。
對于錯綜復雜的跨界業務，不少人認為美團有當年樂視、暴風的影子。而王興與賈躍亭、馮鑫的不同之處在于，美團每一個業務基本都能做到頭部位置，至少行業第二。
比如外賣（2018 年第一）、酒旅（2019 年第一）、電影（行業第一，獨立拆分光線控股）。相比之下，樂視與暴風的諸多業務，基本沒有一個能做大做強。
顯然，王興本人更愿意把美團對標亞馬遜，" 可能公司的形態是不同的，但精神內核我們是向亞馬遜學習的 "。
徐新分析，王興就像一個深度學習的機器，商業洞察力強，一開始都是學習別人，但最后總能超越對方。
有限和無限游戲
基于團購衍生的外賣和酒旅的業務邏輯并不難理解，但要看明白美團在 2017 年試水網約車和 2018 年收購摩拜的邏輯，則不能不追溯王興的個人思想，有一本書對他產生了非常大的影響——《有限與無限的游戲》。
這是一本由美國哲學教授寫的書，王興一開始看書名以為是關于游戲設計類的書籍，所以才誤打誤撞買了此書。但他翻著翻著發現，書中介紹的是有關邊界與終局的哲學問題，這書讓他愛不釋手。他甚至為這本書寫過腰封：
有本書對我蠻有影響——叫作《有限與無限的游戲》。有限游戲在邊界內玩，無限游戲卻是和邊界，也就是和 " 規則 " 玩，探索改變邊界本身…… 死亡是不可逾越的邊界，與之相比，其他的邊界并不是那么重要了。
王興與程維很早就認識，兩人關系亦師亦友。程維從阿里巴巴辭職創業后，曾經把剛開發完的第一代滴滴版本給王興看，王興看了一眼，直斥 " 垃圾 "，因為他無法想象在移動互聯網時代居然還有用戶必須注冊才能使用的產品。
2016 年 8 月，滴滴與優步中國合并，市場上所有人包括程維、消費者、所有出行公司都認為中國的網約車戰爭宣告結束，但這在王興看來只是有限游戲的思維，他并不認可這場戰爭已經終止，于是開始在南京秘密試水網約車。
諷刺的是，2011 年，程維在微博上曾大力推薦過《有限與無限的游戲》，顯然是王興給他介紹的，但程維并沒有學以致用，才給王興機會在背后放了冷槍。
2016 年 11 月烏鎮互聯網大會，張一鳴已經察覺王興有做網約車的想法，程維仍蒙在鼓里。
2017 年 2 月的一天，王興和程維一起吃飯，當天美團打車上線，但王興在飯局上只字未提，程維是看了新聞才知道這件事的。之后就有了程維那句 " 爾要戰，便戰 " 的回應，滴滴針鋒相對推出滴滴外賣對抗美團，二人關系從互相扶持的創業伙伴變成了競爭對手。
而收購摩拜，最初的時機并不在美團這邊——包括騰訊在內，一開始仍然是想讓摩拜與 ofo 合并。后來由于種種問題，合并未能完成。
王興認為，摩拜是美團在生活服務領域的場景拓展，尤其是相關的核心數據對美團有巨大益處。華興資本包凡接受采訪時回憶，美團當初是沒有機會收購摩拜的，但王興以各種方式鍥而不舍到最后，沒想到真的成了。
不管是網約車還是共享單車業務，都是十分燒錢的。
2019 年 3 月 11 日，美團發布上市后首份財報，去年收購的摩拜給美團帶來了 45.5 億元虧損，占據美團虧損額二分之一，美團打車產生的成本在美團整體成本的占比也快速上升。直到今年 Q2 財報，出行新業務才開始減虧。
審慎與克制
2018 年 9 月 6 日，美團 IPO 前夕發布了 "food+ 超級平臺 " 戰略，明確了以 " 吃 " 為核心，構建一個以餐飲品類為中心的多層次平臺。
美團當下雖然仍處于四面受敵狀態，但是與前幾年相比，今年已經明顯藏鋒。以開拓新業務來說，目前在明面上推出的只有美團買菜、菜大全和饅頭直聘業務。
而最新 Q2 財報顯示，美團新業務首次毛利轉正，原因是美團方面開始減少摩拜單車投放并實現提價，網約車方面則推出聚合平臺，弱化資源投入。
從無邊界擴張戰略，到現在的 food+ 超級平臺，美團的邊界不僅僅是擴張，還會有保持，甚至是收縮的可能，準確說是一種以 " 吃 " 為核心，根據實際情況切換邊界的戰略。
用王慧文的話來說，大部分人都沒有看懂王興的邊界論，很多人都認為王興要做一家無邊界公司，其實" 他的真實意思是，你不要自我設限，因為很多人都自我設限太嚴重了 "。
正如當年那個在書架上找到《有限與無限的游戲》的王興，雖然這本書的內容非常吸引他，但是由于英文描述太枯燥，他每次看幾頁就放下，但每次又會重新打開這本書爭取看完。
有一天，王興等不及了，他作了個弊——直接翻開這本書的最后一頁，上面寫著：只有一種無限游戲，就是你的人生。
來源：新零售商業評論
