3月12日，快遞小哥李君將一封招商銀行信用卡文件派送給客戶，沒想到這居然成了他送的最后一單。同一天，如風達快遞官微突然發布了一條暫停業務的聲明。
李君的微博昵稱叫“如風達快遞小哥”，那是他特意改的，準備用來記錄自己工作的趣事。在如風達工作三年，比起以前在工廠的日子，他很知足。
做快遞員時間更自由，李君每天配送的業務量平均不到80件，根據客戶以及包裹大小的不同，每單提成在1.5~3.5元之間，而且公司每個月繳納含社保在內的五險……這些待遇在快遞員群體中已屬十分難得。去年下半年，他開始多了一份亞馬遜中國的配送業務，月收入有時可過萬。
對2019年的工作，李君充滿了希望。沒想到，他還沒來得及在微博更新趣事，就等來了公司暫停業務的消息。
“留給二三線快遞的時間不多了。”盡管這句話總被業內人掛在嘴邊，但二線快遞的局勢還從沒有像剛過去的3月這么殘酷。
2019年3月，媒體曝光原安能快遞部分加盟商開始維權討要加盟費及損失。此前安能物流稱，為聚焦快運主業，決定將安能快遞轉型升級為安銳速運。
2019年3月11日，如風達快遞宣布暫停業務。此后被爆出二次“賣身”生變，前后兩任股東就股權協議未達成一致，數千名員工及供應商被拖欠款項。
2019年3月13日，收購全峰快遞的青旅物流母公司——中青旅實業被媒體爆出借“國企”身份融資獲得貸款無法償還后，其中一位債權人申請破產。
2019年3月26日，國通快遞的“停工放假通知”流出。國通快遞自稱2018年下半年以來經營困難，嚴重虧損，目前已經處于停工狀態，預計未來依然長期處于停工狀態。
壞消息接踵而至，二線快遞迎來了至暗時刻。
生存空間被壓縮
回想起看到如風達官方那條微博時的心情，李君依然在感嘆：“在那天之前，我真的沒有想到如風達會倒。”
不僅是李君，對于許多如風達員工來說，公司暫停業務的聲明事先沒有內部通知，令人措手不及。
蔡星和如風達結緣已久：在2013年受到老鄉、當時如風達總經理李紅義的感召，他從凡客誠品質檢部門來到如風達，先從快遞員做起，后來又去天津建立站點。
和京東物流一樣，如風達屬于中國最早的一批電商自建物流企業，伴隨著凡客誠品的業務衰敗，幾經易主，期間被中信產業基金接手。
不同于以電商小件為主的“通達系”，如風達專注落地配業務，在國內核心城市以直營制為主，服務的企業包括小米、亞馬遜、招商銀行、中國移動等大公司。
“看起來我們服務的都是大企業，但是每一個客戶提供的業務量都不多。”蔡星坦言，先后經歷企業易主、創始人離開、業務調整，一直沒有出現可以支撐業務發展的核心客戶。2018年，他所在的站點覆蓋半個天津東麗區，可是平均下來每天只有500~600單。
“工作時間自由，每天業務量平均不到80件。”這種在李君眼里比較滿意的狀態，恰恰暴露了二線快遞業務量“吃不飽”的問題。因為天津整體業務量不夠，養不起更多的快遞員，所以如風達站點分布疏松，一個區只有一兩個站點，配送范圍相對大很多，往往又會影響到末端配送時效。
李君無奈稱：“如風達的貨物比較少，配送員也不多，每一個配送員的服務覆蓋范圍比其他快遞小哥大多了，又要求一一送貨上門，所以有時比其他公司慢。”
如風達在上海的業務量稍多一些，但是也遠低于其他大型的快遞公司。以同樣作為直營制的順豐對比，在快遞員日均業務量相差不太大的情況下，李君所在的上海如風達閘北站有6個配送員，而周圍有接近20個順豐快遞員。
如風達只是二線快遞的一個縮影。
快遞物流咨詢網首席顧問徐勇認為，其實業內對二、三線的劃分的不是很精準，它就是一個中小快遞的概念，是相較于頭部快遞企業而言的，后者主要指已經上市的順豐、三通一達（中通、圓通、韻達、申通）、百世以及德邦等。
快捷快遞、國通快遞、全峰快遞、天天快遞、優速快遞、安能快遞、速爾快遞、跨越速運、宅急送、如風達快遞，這些二線快遞名單上的公司，平時個人消費者使用率相對少，反而是其中一些快遞的負面消息曝光率越來越高。
市場份額低還導致了品牌知名度不夠高。在一篇關于國通快遞的報道下，一位讀者留言吐槽其服務糟糕，其實是誤將國通認成了圓通快遞。更有大量自媒體在撰文例舉宅急送發展局面時，將其與肯德基宅急送混為一談。
昔日，這些企業或曾和順豐、三通一達站在同一起跑線，例如宅急送、快捷快遞、天天快遞；或曾在業內小有名氣，被譽為行業黑馬，例如全峰快遞；或背靠資本實力雄厚，例如國通快遞、速爾快遞。如今，普遍面臨品牌無人識、業務量少、市場份額低的困境。
如今的快遞業，不同于快運、冷鏈等其他細分的物流行業，已經是一片紅海市場，陸續上市的一線快遞企業借助資本、規模效益，已經和二線快遞拉開巨大差距。
據國家郵政局最新數據顯示，在2019年一季度，快遞與包裹服務品牌集中度指數CR8為82，同比提高1.3。換言之，快遞行業規模最大的前八家企業占據的市場份額已經有82%，而剩下的中小快遞企業只能搶食不到18%的市場。
一般如果一個行業CR8只要大于等于40，則該行業則視為寡占型，而快遞行業的CR8還在呈現上升趨勢。
毫無疑問，未來留給中小快遞的生存空間還會被進一步壓縮。
同質化必死
快遞物流行業專家趙小敏認為，二線快遞如今的頹勢，從2015年開始有了預兆。
不過，直到2017年業界黑馬全峰快遞被青旅物流收購，此后業務實際陷入停擺。那時，許多業內人才有了危機感，不少企業開始積極轉型、自救。
“太快了，快捷倒得太快了。雖然那時候我們都知道二線快遞都不好過，但誰都沒想到快捷會這么快倒下。”昔日快捷快遞總部員工陳放心中始終意難平。2018年上半年，快捷快遞發布公告宣布暫停網絡，他是最后一波離開的人。
在陳放心中，當時快捷的掌舵人吳傳龍，來自“中國快遞之鄉”桐廬，是申通快遞董事長陳德軍的兄弟，是昔日中通快遞的副總裁，在快遞江湖擁有無數擁躉者。怎么能突然倒下呢？
資料顯示，快捷快遞創辦于1997年，早期在華南地區一度發展比肩順豐，業務以商務件快遞為主。2012年年末被吳傳龍收購重組，轉向與“通達系”類似的電商小件模式，此后也獲得了數億元融資。
“吳董事長接手以后，對快捷的投入很大，幾乎一年一個變化，每年的件量都在高速增長。”2006年加入快捷快遞的一級加盟商王強告訴記者，在2015年~2017年春天，快捷快遞的發展形勢很好，依托當地繁榮的花木電商業務，他的網點每日業務量接近3萬票，年收入最高達近200萬元。
到了2017年，快捷快遞高調宣布和申通快遞展開合作，積極轉型快運業務。王強認為，這原本是一個好事情。“當時我也和吳董事長聊過，他說要轉型，希望旗下四五千個網點可以換種方式生存下來，快捷在小件快遞市場根本沒有辦法跟通達競爭了。”
然而4個多月過去，申通和快捷的合作并不順利，總部傳來的消息也很混亂，去年清明節假期，再也坐不住的王強驅車趕到了快捷快遞在上海的總部大樓。跟一些高層聊過后，他立即宣布第二天停止攬貨。
不久，快捷快遞發布了暫時停網的通知，與申通快遞的合作也宣告破裂。
對比一線快遞網點，王強說：“他們的網點不僅業務量更多、網絡覆蓋率更高，而且有錢投入更多大型智能分揀設備，每一票件的成本壓得更低。我們從網點到總部的綜合實力都跟不上，怎么和人家比？”
這背后反映出快遞行業嚴重的同質化問題。不管是快捷快遞、全峰快遞、天天快遞，還是國通快遞、安能快遞等，與現在消費者更為熟知的“三通一達”，在模式上沒有任何本質區別：都定位于全國性網絡，采取網點加盟制，業務以電商小件市場為主。
趙小敏分析指出，快遞企業起網幾乎都靠加盟制度，當地好的市場資源早都被“通達系”占了，二三線快遞企業的資源投入程度跟不上，管理經驗跟不上，沒有競爭力。如果采取直營制度起網，那么又需要充足的資金，做差異化的市場定位，也不容易。
燒錢的買賣
“經營困難，嚴重虧損。”——國通快遞的停工放假通知中這句話，幾乎可以代表了如今二線快遞的普遍現狀。
究其原因，在中高端賽道，順豐以商務件為主，有服務口碑的壁壘，綜合實力優勢明顯；在中低端賽道，“三通一達”以電商小件為主，盡管價格戰未停下，通過科技投入等手段更好管控成本，可以做到薄利多銷。與此同時，二線快遞不僅沒有業務量，難以發揮規模效應，還面臨著低價格、高成本負荷。
以如風達為例，自從成立以來，如風達經歷了數次轉型。在2013年其實際控制人變更為中信產業基金（下稱“中信”）后，一度從單向的落地配業務轉型到既做配送又做攬收的業務模式。然而，卻一直在賠本賺吆喝。
蔡星告訴記者，2015年到2016年是公司業務高速增長期，那期間給當當網送貨，每票收入為3.7元，其中每單給配送員提成是3元，再加上公司還要承擔房租、水電以及其他人力成本等，送一票貨就要虧損0.3元。他認為，中信一直在燒錢，是希望如風達先把規模做大。直到2017年，康勇上臺，取消攬收業務，又砍掉了部分虧損業務，再次回歸專注于落地配業務。即使如此，也只是減少每年的虧損金額而已。
在這種轉型中，如風達失去了突圍的機會。在蔡星看來，如風達的網點覆蓋程度不及預期，業務規模難以增長，中信將如風達賣給通用物流，是想故意把“爛攤子”甩掉。
到2017年年末，行業市場形勢大變。
頭部快遞公司先后完成上市，資本風口轉移，二線快遞公司與一線快遞公司之間的資本差距已成為難以逾越的鴻溝。一方面，二線快遞公司的發展不被資本看好，融資越來越難，反過來制約其發展；另一方面，頭部快遞企業不僅可以利用自身上市公司的渠道募資，還往往能獲得更多資本的認可，例如近兩年阿里巴巴先后巨資入股中通、申通。
“順豐、三通一達都上市，市場的大門就已經對二線快遞關起來了。無論怎么轉型，沒有資本都能難。”王強認為，不管是維持快遞網絡、負擔人力成本、投入設備、提升科技……一切快遞企業之間的競爭，最終都離不開資本的比拼。
在2017年下半年，王強感受到了快捷快遞開始走下坡路。
快捷快遞總部下發通知，要取消免費轉件。在他和總部管理層、其他加盟商溝通時，發現很多省區不愿意接受免費轉件，一些發往不能到的地方的快件甚至被退回了。
王強在快遞行業經營多年，深知二線快遞公司的貨量不多，難以養活一些偏遠地區的基層快遞網點，因此網絡覆蓋率往往不如一線快遞公司。在一些偏遠地區，這類快遞公司只好委托同行并網配送。在此之前，快捷總部一直是采取補貼政策。那時，他敏銳地意識到“總部可能出現了資金壓力”。
事實上，快捷快遞此前已經一直在虧損，快捷快遞內部也采取了一些開源節流的措施。據一位原快捷河南加盟商透露，快捷曾在2016年11月動員加盟網點直接和總部財務對接，可以讓發貨價格更低一點 ，加盟商考慮到長期利益甜頭，就會愿意再交2萬的加盟費和押金。這樣總部也就獲取了更多加盟費收入。
更尷尬的是，即使以前背靠雄厚的資本方，在連年虧損下，一旦燒完錢，二線快遞可能就迎來無人接盤的尷尬。
21世紀經濟報道此前援引如風達內部一位高管的說法稱，2016年到2017年，菜鳥曾多次與中信洽購如風達，當時菜鳥出價約四五億元，可中信在如風達身上砸的錢已經高達7~8億元，且中信對市場判斷失誤，沒有及時將如風達出手，以至于后來竟然砸在手里。
直至4月中旬，如風達新舊股東仍在僵持，欠款員工、供應商共計約7000萬元的款項也無人買單。
“對于很多二線快遞公司來說，去年賣還是價格問題，今年估值縮水十倍，已經賣不出去了。”趙小敏指出。
行業洗牌繼續
盡管二線快遞發展艱難，但包括趙小敏、徐勇在內的業內專家都認為，它們依然還有生存空間。
3月28日，國通快遞發布聲明否認近日出現的關停傳聞，表示正在利用存量資源，積極謀求轉型。2019年的經營主旨是“以主營快遞業務為底盤不變，大力拓展區域配送等新業務”。
趙小敏分析說，二線快遞公司如果能上市要盡快把握時機，不能上市的企業要避開上市公司的業務競爭，或者積極轉型。他強調，二線快遞公司不要再繼續堅持做全國性快遞網絡，從“大而全”轉為“小而美”，去和地方機構聯合，和地方產業共振，提供局部區域解決方案。
受宏觀經濟形勢影響，從2017年開始，我國快遞行業的業務增速已經放緩，從平均50%以上降至20%以上。趙小敏認為，如果現在二線快遞企業依然堅持做全國性網絡，那么無異于是在錯誤的時間做錯誤的事情。不管是快遞還是快運，做全國網絡的風險都大于機遇。
順豐、三通一達等頭部快遞公司，已經開始朝綜合物流公司轉型，切入快運、即時配送、冷鏈、供應鏈等多元化新興業務。“如果不能適應市場，就會被淘汰。”徐勇建議，中小型的快遞企業應該向專業化市場轉型，專注于某個細分市場的貨物，形成自身的特色，以增強競爭力。
隨著行業新一輪洗牌開始，競爭壓力已經從二快遞向一線快遞轉移了，未來其他大型快遞公司之間依然可能會出現并購重組。
2018年下半年德邦宣布改名德邦快遞時，德邦董事長崔維星在當晚接受媒體采訪時曾表示，“快遞行業目前市場環境競爭是比較激烈，但我還覺得不夠激烈。因為現在是所謂的二線快遞比較艱難，所謂的一線還行，但是未來也會越來越激烈。”
（文中李君、蔡星、陳放為化名）
【來源：界面新聞 作者：楊霞】
