自從互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以來，企業(yè)家們就一直被鼓勵“大處著想、小處著手、快速壯大”。這句口頭禪——尤其是最后一部分——是由資本充裕的風(fēng)投公司推動的，得到了商業(yè)媒體的喝彩，也得到了華爾街銀行家的進一步認(rèn)可——他們越來越傾向于承銷營收和虧損都在迅速擴大的公司的IPO。難怪創(chuàng)始人們深信不疑：在爭奪市場支配地位、名聲和財富的競爭中，發(fā)展勝過利潤。
在過去20年里，也不乏初創(chuàng)企業(yè)的估值已飆升至極高的水平，然后迅速崩潰。現(xiàn)在，我們似乎進入了一個新的時代：風(fēng)投公司對沒有盈利的高增長企業(yè)的投資力度比以往任何時候都要大。為了理解為什么鼓舞人心的、改變游戲規(guī)則的品牌承諾經(jīng)常會讓人們忘了對其商業(yè)模式進行理性評估，我們有必要借鑒一下歷史。
轉(zhuǎn)瞬即逝的流星
世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時代也出現(xiàn)了很多像流星一樣轉(zhuǎn)瞬即逝的初創(chuàng)公司。還記得Kozmo、eToys和Pets.com嗎，它們持續(xù)的時間均沒有超過三年，而Webvan只用了20個月就從IPO走向了破產(chǎn)。而Theranos、Better Place、Fab和Beepi各自籌集了數(shù)億美元的風(fēng)險資本，然后走向破產(chǎn)清算的道路。時間將告訴我們，Lyft、優(yōu)步(Uber)、WeWork、Bird和其他高估值的、擁有巨額資金投入的、長期虧損的企業(yè)是否會成為下一批轉(zhuǎn)瞬即逝的流星。
雖然這些公司跨越不同的市場和時期，但它們都有三個共同的特點，這有助于解釋它們的融資能力以及最后的倒閉。
首先，每個品牌都提供了一個引人入勝的品牌故事，吸引了消費者、風(fēng)投公司和商業(yè)媒體。
其次，沒有公司擁有實現(xiàn)可持續(xù)盈利所需的專門知識、流程、業(yè)務(wù)模式或目標(biāo)市場。
第三，在風(fēng)險投資的幫助下，每個公司都篤信：在資金耗盡之前，它們可以在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展并盈利。以pets.com為例。在互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步的時候，寵物主人對網(wǎng)上訂購狗糧和寵物用品的低廉價格、免費送貨和方便感到無比驚訝。
Kozmo、eToys和Webvan也讓消費者和風(fēng)投公司相信，各種各樣的商品可以有效地從消費者的電腦屏幕飛到他們的家門口。但隱藏在這些引人入勝的品牌故事背后的是類似2000年左右的現(xiàn)實：即市場對電子商務(wù)服務(wù)的接受度仍然很低，從接受訂單到完成交付的過程是原始的、不可靠的和昂貴的過程，從一開始就注定了這些企業(yè)難以實現(xiàn)穩(wěn)定的盈利。
請輸入圖說
在反思Webvan的失敗時，該公司前運營副總裁解釋如下：
“有一天，我正坐在辦公室里，一位憤怒的舊金山顧客打來電話，抱怨她預(yù)訂的食品雜貨下午還沒有到。我裝出很抱歉的樣子，空洞地承諾她的食品很快就會送到。但我真正在想的是，女士，我沒有時間擔(dān)心你那該死的食品雜貨訂單，我正忙著在26個城市里推出Webvan。”
事實證明，Webvan從未解決他們在供應(yīng)鏈中遇到的問題。他們爭奪市場主導(dǎo)地位的結(jié)果是最終走向倒閉，并讓私人和公共投資者為此付出了15億美元的代價。
人們可能會原諒早期的企業(yè)失敗，這是互聯(lián)網(wǎng)到來時非理性繁榮的結(jié)果。但在接下來的幾年里，其他偉大的品牌故事也被證明是太好，好到令人難以置信。
例如，Theranos公司承諾要徹底改革醫(yī)療保健行業(yè)。Better Place公司則讓我們相信，我們都可以駕駛配置可更換電池組的電動汽車，從而消除行駛里程的限制。Beepi公司打造了一個點對點的二手車市場，把可怕的推銷員排除在外。Fab公司以驚人的低價推出閃購活動，讓我們眼花繚亂。
這些都是偉大的故事，但歸根結(jié)底，沒有一家公司能夠以消費者愿意支付的價格來實現(xiàn)他們的品牌承諾，并產(chǎn)生有吸引力的利潤。
我們都喜歡聽故事
為什么我們總是被那些有著鼓舞人心的品牌故事的公司所吸引呢，盡管它們的生存能力遭到了尖銳的質(zhì)疑？
事實證明，人類天生就會對引人入勝的故事做出情感上的反應(yīng)。有科學(xué)證據(jù)可以解釋講故事是如何觸發(fā)催產(chǎn)素釋放的，催產(chǎn)素是一種能增強我們的信任感、同情心和同理心的荷爾蒙。神經(jīng)學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們聽到一個有趣的、講得很好的故事時，我們的大腦就會做出反應(yīng)，就像我們自己正在經(jīng)歷這個故事一樣。也就是說，Theranos是我想要做血液測試的地方，WeWork是我想要工作的地方，騎電動滑板車聽起來很有趣！
我們都癡迷于偉大的故事，消費者、投資者和商業(yè)媒體都是如此。特別是新聞媒體，它們有明顯的動機，希望傳播引人入勝的故事情節(jié)，從而吸引廣泛的讀者。想一想，有多少媒體大肆報道Bird公司、Snapchat和特斯拉，其中每一家公司都有令人信服的品牌故事，而不是經(jīng)過驗證的商業(yè)模式。
這導(dǎo)致風(fēng)投公司現(xiàn)在往往會豪賭那些擁有鼓舞人心的品牌故事、快速增長的但現(xiàn)金流為負(fù)的公司。而且，賭注越來越大。它們將企業(yè)的估值推到了極大的高度。
2018年，由于超大規(guī)模融資活動(定義為1億美元或更多)激增，美國風(fēng)險投資額達到了歷史最高水平——1300億美元。這些超大規(guī)模投資同比增長了90%，占去年風(fēng)險投資總額的近一半。
重視發(fā)展而不是盈利能力的做法也延伸到了公共資本市場。2018年前三個季度，在美國上市的公司中，有83%的公司在上市前的12個月里一直處于虧損狀態(tài)，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄。2000年，就在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之前，投資者歡迎虧損公司進入公開市場的程度創(chuàng)下了令人驚訝的記錄。
這些趨勢表明，我們可能正目睹又一輪的非理性繁榮，這些企業(yè)擁有巨大的品牌承諾，但幾乎沒有已被證明的可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。
WeWork會快速騰飛然后跌落
以We Company為例，它最初的品牌名稱WeWork更為人們所熟知。該公司成立于2010年，旨在為企業(yè)家、自由職業(yè)者、小型企業(yè)以及大公司員工提供共享的辦公空間。
最近的報告顯示，盡管WeWork一直以驚人的速度增長，而且在2018年的收入達到將近20億美元，但是它的虧損增長速度更快。為了支持其快速增長，WeWork一直在拼命地融資，自成立以來已吸引了近130億美元的風(fēng)險資本，最近的一次融資活動對該公司的估值為470億美元。
WeWork歷年的營收和虧損額
無論以何種標(biāo)準(zhǔn)衡量，WeWork的估值都是非常高的。
WeWork即將迎來10周年，但它從未盈利，而且虧損也在加速擴大。相比之下，大科技公司Facebook、谷歌、Airbnb和Salesforce在達到WeWork的年齡時，現(xiàn)金流都是正數(shù)。
WeWork的基本商業(yè)模式本質(zhì)上是有風(fēng)險的，因為它利用數(shù)十年的長期租賃承諾進行套利，以為客戶提供靈活的短期租賃(通常只有一個月)。WeWork的押注在牛市中可能會得到回報，但它至今還沒有實現(xiàn)盈利，盡管自WeWork推出以來，人們對靈活辦公空間的需求每年都在增長。
WeWork的入住率在2018年有所下降，這或許是未來兩年全球市場狀況將變得更加疲軟的一個先兆。
我們已從與WeWork最接近的同類公司IWG(在Regus品牌名稱下經(jīng)營)中見證了這一領(lǐng)域很容易受繁榮/蕭條周期的影響。Regus于20世紀(jì)80年代末成立，并迅速發(fā)展成為世界上最大的臨時辦公空間提供商。但2003年，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，辦公空間需求大幅降低，Regus被迫在美國申請破產(chǎn)保護。隨后，它進行了重組并繼續(xù)進行全球擴張。在2008年經(jīng)濟衰退之后，Regus的市場需求再次疲軟，在接下來的兩年中，Regus的營業(yè)利潤分別減少了52%和66%。比較而言，WeWork的資產(chǎn)負(fù)債表更弱，而且還沒有經(jīng)歷過——更不用說證明它能夠經(jīng)受住——經(jīng)濟衰退的考驗。
Regus與WeWork享受的估值溢價完全不同。Regus母公司IWG規(guī)模和WeWork差不多，在過去兩年中，其營收和凈利潤分別獲得了11%和17%的年增長率。盡管如此，IWG的市值目前僅為其營收的一倍左右，而WeWork的估值已是其營收的20倍。怎樣才能解釋這種差距呢？
誠然，WeWork的增長速度比Regus快得多，但該公司還沒有證明它可以從迅速增加的營收中獲得具有吸引力的利潤。與傳統(tǒng)的辦公布局相比，WeWork確實具有減少租戶辦公空間需求的優(yōu)勢。它可以有效地將新購置的(或租賃的)建筑物轉(zhuǎn)換成可出租的辦公空間。但這些都是對這一領(lǐng)域競爭常態(tài)的微小改進，并不能證明它享受的20倍的估值溢價是合理的。投資者肯定是以完全不同的方式來看待WeWork的業(yè)務(wù)潛力的。
什么驅(qū)動估值像流星般躥升
有三個相互關(guān)聯(lián)的因素似乎在起作用。這聽起來與科技行業(yè)過去的像流星般轉(zhuǎn)瞬即逝的企業(yè)驚人地相似。
1.WeWork創(chuàng)造了一個獨特的、引人入勝的品牌故事。
值得贊揚的是，十年前，WeWork的創(chuàng)始人認(rèn)識到，一些員工渴望擁有一個更加積極的工作環(huán)境，一個能夠增進社會互動、福祉、工作效率、創(chuàng)造力和幸福感的工作環(huán)境。他們的需求尚未得到滿足。WeWork創(chuàng)始人們進一步推斷，他們可能會有機會擴大WeWork的品牌承諾，以改善我們生活、我們開派對、我們聯(lián)網(wǎng)、我們鍛煉、我們學(xué)習(xí)、我們關(guān)心我們的孩子、我們設(shè)計辦公空間的方式等。
這一愿景突顯了WeWork耐人尋味的品牌故事。該公司首席執(zhí)行官將其描述為一種“意識狀態(tài)”，而不只是一家沉悶的房地產(chǎn)公司。正如英國《金融時報》所指出的：
“只有當(dāng)它能夠證明自己遠不止是一家提供靈活辦公空間的公司時，WeWork的巨額估值溢價才是合理的。這可能就是它擴展其他輔助服務(wù)的原因。這些服務(wù)包括社交網(wǎng)絡(luò)Meetup、編程培訓(xùn)機構(gòu)Flatiron School以及位于紐約的一所名為WeGrow的幼兒園——每年的學(xué)費將達到3.6萬美元。與西班牙沖浪池公司W(wǎng)avegarden的協(xié)同效應(yīng)更令人難以想象。2016年，WeWork收購了Wavegarden改善的部分股權(quán)。”
從本質(zhì)上說，WeWork將自己定位為一個“生活方式平臺”，聲稱它的整體價值遠遠超過了其單個業(yè)務(wù)的價值。但幾乎沒有證據(jù)表明，WeWork的基本業(yè)務(wù)模式證明了這種估值溢價的合理性。這種估值通常只出現(xiàn)在真正的科技平臺上，這些科技平臺往往享有極高的利潤率、強大的規(guī)模經(jīng)濟、客戶鎖定能力和強大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。相比之下，WeWork是一種資本密集型的周期性業(yè)務(wù)，具有固有的、一般的運營利潤率、較高的客戶流失率、有限的規(guī)模經(jīng)濟和未經(jīng)證實的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
而且，目前尚不清楚WeWorks剛剛起步、尚且微不足道的輔助服務(wù)——WeLive(帶家具的公寓)、Rise By We(健康中心)和WeGrow(學(xué)校)——是否能夠從WeWork辦公空間租賃者手的錢包中再獲得額外的收入，或憑借其自身的影響力產(chǎn)生有吸引力的回報。WeWork的核心服務(wù)和輔助服務(wù)主要面向不同的消費者群體——精通技術(shù)的、積極向上的千禧一代人——如果他們成功了，他們可能會不再使用WeWork的服務(wù)；如果他們不成功，他們可能不再需要或負(fù)擔(dān)不起WeWork的服務(wù)。
因此，WeWork很可能會需要克服較高的客戶流失、周期性影響以及持續(xù)昂貴的銷售和營銷成本，才能保持其核心業(yè)務(wù)的高占用率和輔助服務(wù)的用戶。
2.商業(yè)媒體經(jīng)常強調(diào)WeWork品牌故事中滿足人們需求的角度，而沒有質(zhì)疑WeWork商業(yè)模式的可行性。
吸引媒體報道對于努力打造獨特品牌形象的公司來說至關(guān)重要。在這方面，媒體一直是WeWork的一個非常有價值的盟友，幫助報道了WeWork的不同的業(yè)務(wù)策略，包括從WeWork每年為數(shù)千名員工舉辦奢華的酒會(被稱為夏令營)到其工作場所無限量提供的啤酒，再到不斷擴大的新服務(wù)范圍，再到其最近頒布的員工膳食素食政策。
WeWork是否成功地打造了獨特的企業(yè)文化？《紐約時報》最近發(fā)表的一篇關(guān)于WeWork客戶體驗的文章似乎給出了肯定的答案。
“WeWork認(rèn)為它為其成員提供了更高的社會組織感，這是正確的。加入WeWork，你會感覺在一種奇怪的基底上輕輕地飄浮，既不完全漂泊，也不完全錨定，以新穎的波形松散地與他人建立聯(lián)系。這種關(guān)系類似于獨立承包商之間的交易、同事之間的合作、陌生人之間的調(diào)情以及朋友之間的親密關(guān)系——只要他們混淆了這些事情之間的界限，他們最終會覺得自己不是WeWork人。”
這可不是普通的臨時辦公空間租賃公司！
3.作為一家大型風(fēng)投公司，軟銀不斷追加投資，這使得WeWork能夠?qū)崿F(xiàn)其大膽的愿景。
近年來，出現(xiàn)了一種新的大型風(fēng)險投資基金和主權(quán)財富基金，這極大地增加了投資于科技初創(chuàng)企業(yè)的私人資本規(guī)模。軟銀的愿景基金是此類投資活動中迄今最大的參與者，最近它對Uber(93億美元)、SoFi(10億美元)和其他10家(超過10億美元)企業(yè)的投資就證明了這一點。軟銀甚至從1000億美元的戰(zhàn)備基金中拿出3億美元，在美國投資了一項遛狗服務(wù)(Wag)。
在基本業(yè)務(wù)模式得到驗證、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程建立、客戶行為得到充分理解或競爭彈性得到衡量之前，這種前所未有的大規(guī)模投資使得企業(yè)開始迅速增長。
過去兩年，軟銀對WeWork的100多億美元投資無疑就是這種情況。這使該WeWork能夠?qū)I(yè)務(wù)擴展到92個城市的550多座建筑，覆蓋32個國家和地區(qū)，為27萬多名會員提供服務(wù)，而它的虧損額也在不斷擴大。
事實上，軟銀去年10月曾計劃投資160億美元收購WeWork的多數(shù)股權(quán)，但在遭到有限合伙人的非同尋常的阻撓后，它不得不放棄。因此，WeWork不得不在1月份接受軟銀的區(qū)區(qū)20億美元的資金投入。這使該公司的估值比兩個月前軟銀投資時的估值高出了80億美元。
但是，超大型風(fēng)險投資可能會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。過去兩年，軟銀成為WeWork唯一的股權(quán)資本來源，使該公司及其自身處于弱勢地位。
毫無疑問，WeWork在未來幾年將需要額外的現(xiàn)金，以抵消其每年超過10億美元的燒錢速度，并支付到2023年分階段到期的180億美元長期租賃費用。
軟銀的出資方已表示不愿向WeWork提供額外資本，迫使該公司不得不到其他地方尋求融資。事實上，軟銀的上一筆投資中只有一半是新的資金，其余則用于以較低的估值收購現(xiàn)有股東的股票。
由于WeWork高達470億美元的估值還沒有得到獨立驗證，如果沒有較低的估值和/或其他對投資者有利的條件，風(fēng)投公司很可能會拒絕提供新的資本。
大約一年前，WeWork發(fā)行的債券被評為垃圾債券，此后表現(xiàn)一直遜于企業(yè)高收益指數(shù)，這表明投資者對WeWork不斷擴大的虧損和疲弱的資產(chǎn)負(fù)債表感到擔(dān)憂。
在債務(wù)水平上升和GDP增長放緩的情況下，許多經(jīng)濟學(xué)家對全球經(jīng)濟的穩(wěn)定表示擔(dān)憂。顯然，WeWork的籌資前景將受到全球經(jīng)濟衰退的進一步制約。
在一家實力雄厚的大型風(fēng)投公司的幫助下，憑借商業(yè)媒體廣泛報道的耐人尋味的企業(yè)愿景，以及(目前)大量滿意的客戶，WeWork已成為美國市值第二高的私人科技公司(僅次于Uber)。
但創(chuàng)始人們雄心勃勃地想要以高速增長/大規(guī)模籌資的方式運營公司，這迫使WeWork始終將全球擴張置于盈利之上。這讓公司面臨很大風(fēng)險，資產(chǎn)負(fù)債表疲弱，運營虧損嚴(yán)重且長期虧損，未來融資前景不確定，以及臨時工作場所需求可能會首次出現(xiàn)下滑。過去的經(jīng)驗表明，其他以高速增長/大規(guī)模籌資的方式運營的公司，最終的結(jié)局非常糟糕。
WeWork并不是唯一熱衷于追求高增長的公司
Uber憑借軟銀愿景基金超過90億美元的投資，在全球打車服務(wù)市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。但它的超速增長戰(zhàn)略是建立在六個關(guān)鍵的假設(shè)之上的，所有這些假設(shè)都被證明是錯誤的或尚待證明的。
Uber輕資產(chǎn)的商業(yè)模式和強大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將使其能夠?qū)崿F(xiàn)巨大的規(guī)模經(jīng)濟，并在其進入的每個市場上都能夠獲得無可辯駁的先發(fā)優(yōu)勢。
Uber成功的巨額融資將為其提供充足的現(xiàn)金儲備，以推動市場競爭，并建立全球控制權(quán)和定價權(quán)。
Uber的規(guī)模優(yōu)勢和復(fù)雜的人工智能算法將有助于打造卓越的打車服務(wù)，從而縮短乘客和司機的等待時間，提高司機的工作效率，進而使Uber能夠提供較低的票價、具有吸引力的司機薪酬和企業(yè)盈利能力這三重目標(biāo)。
在消費者的支持下，Uber可能會粗暴對待市政府，而市政府將不愿或無法限制其不斷擴張的業(yè)務(wù)，即便是它們認(rèn)識到Uber的業(yè)務(wù)優(yōu)先事項往往與可持續(xù)、高效的公共交通、減少擁堵以及為不斷增長的城市就業(yè)人口提供足夠補償?shù)墓舱吣繕?biāo)相沖突。
Uber的城市移動平臺和龐大的打車服務(wù)司機基礎(chǔ)將為該公司提供各種機會擴展到其他“最后一英里”業(yè)務(wù)，從而推動盈利增長。
從長遠來看，資本市場的可用資金與留存的企業(yè)收益相結(jié)合，將為它向自動駕駛汽車業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡提供資金。
雖然Uber確實已經(jīng)成為世界上最大的打車服務(wù)公司，但它也以比歷史上任何一家初創(chuàng)公司更快的速度在燒錢。在Uber十周年快要到來之際，該公司正計劃進行一次歷史上規(guī)模最大的IPO。去年，該公司運營虧損近40億美元，增長速度放緩，監(jiān)管方面的擔(dān)憂加劇。此外，Uber首席執(zhí)行官達拉-科斯羅薩西(Dara Khosrowshahi)最近承認(rèn)，在他的美國核心打車服務(wù)業(yè)務(wù)中，“我并不認(rèn)為我們能夠很快實現(xiàn)盈利。”
Bird也是一家進行超大規(guī)模融資的公司，它的品牌故事引人入勝——成人電動滑板車將改變城市交通！它成為有史以來估值最快超過10億美元的初創(chuàng)企業(yè)。Bird公司成立于2017年9月，在結(jié)束了C輪融資后，不到9個月就變成了獨角獸。這輪融資使其總?cè)谫Y超過15億美元，估值為20億美元。
Bird公司利用其獲得的充足的風(fēng)險投資資金以驚人的速度擴張。在公司成立的頭14個月里，Bird公司在120多個城市投放了電動滑板車，從阿肯色州的拉塞爾維爾到美國的洛杉磯，以及更遠的巴黎、安特衛(wèi)普、特拉維夫、倫敦和墨西哥城。
但是，就像許多先前迅速擴張而來不及驗證其關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式的企業(yè)一樣，Bird公司很快就在其全球經(jīng)營過程中遇到了各種問題。
耐用性和成本
在運營的第一年，Bird公司發(fā)現(xiàn)，在它的每輛成本為550美元的電動滑板車中，大多數(shù)電動滑板車共享使用時間都不到兩個月。事實證明，這兩個關(guān)鍵的運營指標(biāo)比最初預(yù)期的要糟糕得多，這削弱了公司的財務(wù)業(yè)績。為了實現(xiàn)盈虧平衡，Bird公司不得不將電動滑板車的使用壽命延長一倍，將單位購置成本降低三分之一，以及提高租賃價格，或?qū)⑦@三者結(jié)合起來。與此同時，該公司最近宣布裁員5%。
安全
在建立先發(fā)優(yōu)勢的激烈競爭中，電動滑板車公司經(jīng)歷了令人煩惱的高比率的騎手受傷和與維護有關(guān)的安全問題。美國疾病控制中心首次啟動了一項有關(guān)電動滑板車安全的研究。此前，越來越多的報告稱，電動滑板車事故導(dǎo)致創(chuàng)傷中心客流量猛增，這些創(chuàng)傷包括劃傷、骨折、嚴(yán)重頭部受傷和死亡。
早期跡象表明，大多數(shù)事故是由于跌倒(而不是與其他車輛相撞)造成的，98%的受害者沒有戴頭盔。按照Bird公司希望運營的規(guī)模，該公司在未來幾年可能面臨越來越多的與安全相關(guān)的監(jiān)管要求。
競爭激烈程度
Bird公司的先發(fā)優(yōu)勢、高初始增長和樂觀的財務(wù)預(yù)測引發(fā)了風(fēng)投熱潮，很快就催生了眾多電動滑板車競爭對手，包括Lime、Scoot、Skip、Spin、Jump(Uber旗下)和Lyft。事實上，就騎行次數(shù)或營收而言，Bird公司已不再是全球電動滑板車市場的領(lǐng)先者，而且把燒錢速度最快的榮譽拱手讓給了Lime。
監(jiān)管反彈
借鑒Uber的做法，Bird公司首席執(zhí)行官特拉維斯-范德贊登(Travis Vander Zanden)(前Uber和Lyft高管)未經(jīng)市政府許可就迅速啟動了電滑板車業(yè)務(wù)。Bird公司的先暫后奏的做法適得其反，后來舊金山市政府禁止了電動滑板車業(yè)務(wù)，而且準(zhǔn)備試點一個有許可證的項目。該項目在最初將Bird公司排除在外。
雖然Bird公司最終確實獲得了舊金山的運營許可證，但它現(xiàn)在必須與其他三家電動滑板車運營商競爭，所有這些運營商都有電動滑板車數(shù)量上限。在Bird公司的家鄉(xiāng)圣莫尼卡和丹佛也發(fā)生了類似的情況，而其他城市則徹底禁止了電動滑板車運營(例如，紐約的比弗利山)。Bird公司的先發(fā)優(yōu)勢到此結(jié)束。
鑒于這些不利的因素，人們對于Bird公司剛剛推出時的欣喜已讓位于對其業(yè)務(wù)發(fā)展前景的更清醒的認(rèn)識。在市場份額上取得領(lǐng)導(dǎo)地位已不再是首席執(zhí)行官的首要任務(wù)。Bird公司已開始放慢擴張速度，并轉(zhuǎn)向了一種新的商業(yè)模式。在這種商業(yè)模式下，它將授權(quán)獨立承包商使用其品牌和平臺，這些承包商負(fù)責(zé)電動滑板車的采購、充電和維護。Bird公司的輕資產(chǎn)的、類似Uber的商業(yè)模式可能最終無法解決其面臨的挑戰(zhàn)。但至少就目前而言，該公司已經(jīng)放棄了高速增長/籌資的經(jīng)營方式。
首席執(zhí)行官范德贊登解釋說：
“最重要的是注重財務(wù)數(shù)據(jù)，這意味著降低每次騎行虧損的金額。如果在沒有良好的經(jīng)濟條件下你還在肆無忌憚地發(fā)展，那么你就會失去對自己命運的控制。你也許可以在短期內(nèi)獲得一些風(fēng)險投資，但最終如果你不能建立一家好的企業(yè)，誰知道這會把你帶到哪里去呢。”
經(jīng)驗教訓(xùn)
擁有引人入勝的品牌故事和似乎無限的風(fēng)險投資資金的下一代企業(yè)家，最好聽聽范德贊登的建議。
上面提到的每個案例都表明，先發(fā)優(yōu)勢通常并不像人們所說的那樣具有優(yōu)勢，特別是在規(guī)模經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很小而且IP很容易復(fù)制的情況下。
風(fēng)險投資社區(qū)的錯失恐懼癥(FOMO)常常驅(qū)使風(fēng)投公司產(chǎn)生一種從眾心態(tài)，從而在還沒有充分了解新企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀之前，就開始投入大量的資金，瘋狂追逐尚未驗證的市場，從而創(chuàng)造出了太多的競爭對手。華爾街現(xiàn)在正急切地等待著大量的IPO。他們希望從Lyft開始，通過IPO進行大規(guī)模融資，從而支持正在虧損的業(yè)務(wù)。
在本周晚些時候排隊為未兌現(xiàn)品牌承諾的Lyft注入更多資金之前，投資者應(yīng)該認(rèn)真思考一下，導(dǎo)致該公司迄今為止嚴(yán)重虧損的多重原因是否可能很快改變。Uber和其他企業(yè)也是如此，它們在投資者的推動下瘋狂的擴張，爭奪全球主導(dǎo)地位。但到最后，它們可能都會銷聲匿跡。
【來源： 騰訊科技】
