過去 10 年（2006-2016）在電商的沖擊之下，傳統零售紛紛閉店轉型，縮水嚴重，但它卻逆勢增長 1.7 倍。
現在它正以每年 4-6% 的營收增長走的不急不緩，或許真正能做到 " 要少賺錢，多讓利給用戶 " 這一點的除了亞馬遜，也只有它了。
2006 市值為公司 2006 年最高市值，2016 年市值為公司 2016 年 12 月 31 日市值（數據來源：Yahoo Finance）
去年 8 月 2 日的這天，北京零零落落的飄著小雨，氣溫徘徊在 20 幾度，夏季的炎熱感一掃而光。在同一時間的大洋彼岸，美國一家著名的連鎖會員倉儲超市的創始人辭世，享年 74 歲。
那是華盛頓州梅迪納的晚上，不知是否也飄著細雨。
他就是 Costco ( 好市多 ) 創始人之一杰夫 · 布羅特曼（Jeff Brotman）。
有著家族零售基因的布羅特曼和在美國會員購物倉儲俱樂部 Price Club 擔任過高管的吉姆 · 塞內加爾 ( Jim Sinegal ) ，于 1983 年，開始了他們在西雅圖的第一家 Costco 商店。
兩位創始人走到一起，除了相似的零售基因外，都信奉 " 讓人感到幸福 " 的人生哲學，他們把座右銘" 把事做對 "（Do the right thing）融入到了 Costco 幾十年的歷程中。
什么是 " 讓人感到幸福 "？什么是" 把事做對 "？雷軍的評價也許能顯露些山水：" 你去了 Costco 以后，不需要看價錢，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因為每個東西都很好，而且非常便宜。"
大洋彼岸詮釋何為：" 物美價廉 "
Costco 在中國的第一次霸屏，是 3 年前的一次論壇，雷軍談到他在金山時的經歷：" 我在金山當高管去美國出差，一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔 Costco。
完了回來吹了半天，經他一煽乎，除了我所有 9 個高管都去了。結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎么個好。其實就一件事，便宜。
所有的東西都比國內便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣 9000 多，Costco 只要 900 塊錢。所以第二天一大早我就去 Costco 了，站了 15 分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！"
好和便宜，這兩個關鍵詞用另一種表述也就是我們常說的 " 物美價廉 "。這個消費者的普遍追求，卻在大洋彼岸實現了，既能做到好，又能做到便宜，兩手一抓，我們不得不去看，所謂" 商業的本質 "。
貝索斯有一段很著名的話：
我經常會被問到一個問題：未來 10 年，會有什么樣的變化？但是我很少被問到未來 10 年什么是不變的，我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你的戰略要建立在不變的事物之上。（直達閱讀《亞馬遜持續 20 年增長只因這 3 點，簡單到令人難以置信》）
從 1997 年的第一封致股東信開始，" 聚焦客戶 " 就是他帶領亞馬遜 20 多年來不曾變的東西。
那么 Costco 的堅持是什么？
我想從雷軍和馬云都重磅加碼的 " 新零售 " 說起。
什么是新零售？2016 年，雷軍和馬云前后腳提出來的時候還是揣測居多，而現在越來越清晰：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。（定義來自《阿里研究院新零售研究報告》）
財經作家吳曉波認為，新零售并不是讓我們再去為渠道焦慮，而是可以沉下心來，更努力地去做好一個好產品。
Costco 如何做一個 " 好 " 產品？
圍繞著 " 好 " 字，我認為，Costco 有 5 大核心：運營 +SKU+ 庫存 & 供應鏈 + 超低 7% 毛利 + 體驗
1. 運營
沒有賣場服務員、30% 貨品直接由生產廠商送至門店，70% 送至中心庫、商品盡量不再拆包、倉儲式陳列的賣場布局、大包裝的整包售賣、高速運轉的庫存、攤薄的庫房費用、不做廣告、沒有營銷費用……這些舉措使得它的運營費用率只有沃爾瑪的一半。
這也是為什么 Costco 可以給員工開出平均 20.89 美元的工資、可以將商品毛利壓低至超低 7%！
《彭博商業周刊》的一篇報道顯示，在 Costco 工作一年以上的員工中，離職率只有 5%，從長期來看，降低人員流動率并充分發揮員工生產力，也是降低運營成本的元素之一。
2.SKU
Costco 的 SKU ( 商品數 ) 大概只有 3800 個左右，沃爾瑪大概是 10 萬多個。也就是說每個細分商品品類 , 只有一到兩種高品質的選擇 , 也就是只上架 " 爆款 " 商品。
因為聚焦于中人群，所以 Costco 也主要選擇中高端品牌作為長期合作供應商，并告知供應商們，一旦產品出現問題，Costco 與 Costco 的任何其他供貨商至少 3 年內都不會與之合作！
而低 SKU 帶來的一個直接的結果是 ,Costco 庫存周期只有 29.5 天 , 沃爾瑪是 42 天。多輪過濾的 SKU，不僅降低了用戶選擇成本，也勢必提高單品銷售量，銷量提升帶來什么？議價能力。
所以，Costco 的用戶都知道，這里買的東西絕不會比外面貴！
圖片來源：零售老板內參《便利店行業研究報告》
意識到外部商品生產線不好控制、品牌溢價高等情況，Costco 研發了自營品牌 Kirkland Signature，產品幾乎涵蓋生活的方方面面，目前 Kirkland 已經是全美銷量第一的保健品牌。
3. 庫存 & 供應鏈
Costco 的庫存周轉天數驚人的快，要知道一般的渠道商在做自營的時候多是買斷，而一次性進貨造成的問題就是庫存壓力太大，訂多了會積壓，訂少了會斷貨。那么 Costco 對于供應鏈采購、生產制造、交貨等環節是如何考慮的？
正因為 Costco 的單 SKU 進貨量非常大，在降低采購成本的同時，對整條供應鏈擁有絕對控制權。通常 1 個 SKU 會分配給若干供應鏈企業負責生產。
它采用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業共同加工，快速完成。
30% 貨品直接由生產商送至門店，70% 送至中心庫，商品盡量不再拆包，Costco 的庫存周轉天數比沃爾瑪和亞馬遜少 1/3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少 20%。
強大的供應鏈支撐，使得 Costco 的部分產品從設計、制造、出貨到賣場進行銷售可以短至一周時間。它的產品可以根據市場銷售的實際需求來進行顏色、形狀等個性化訴求進行改變，這也是為什么傳統超市售賣的商品樣式幾十年不變，而 Costco 幾乎每周過去逛都有新意。
如果沒有一開始對大數據的布局，產品迅速反應、庫存迅速周轉、根據用戶喜好供給產品等是根本無法做到的。
4.0.7% 毛利
超高的議價能力、強大的供應鏈水平以及超低的運營管理費用，讓 Costco 把所有的利益都讓位給了消費者，其平均產品毛利率只有 7%，毛利率大于 14% 要 CEO 批準，不過， " 這個正式批準永遠不可能來臨。" 來自 Costco 首席財務執行官的答復。
與此相對，沃爾瑪的毛利率大概在 22% 到 25% 之間，盒馬鮮生產地源頭直采，毛利率大概 20%。
雷軍作為 Costco 的國內推崇者之一，小米去年財報顯示其硬件的毛利率大概為 8.7%。
5. 體驗
一位之前在美國生活的朋友，回國后又陸續收到了 Costco 的廣告郵件，其中的幾封郵件有明顯的個人偏好推送，比如他之前經常購買家居和電子產品。
但在這一點上，國內的電子商務更牛，千人千面、定制推送等這些數字化營銷的小小觸點從大到千億級企業小到某個街邊連鎖都做的出神入化，反而 Costco 在電子商務還比較單一。
去年年末的一段新聞顯示，曾強烈抵觸電子商務的 Costco，現在已面向筆記本電腦和珠寶這兩大品類推出了線上下單線下取貨的服務，在最新一季度的銷售額中，Costco 電商銷售占比已達到 44%，這一數據還將隨著 Costco 擴大當日送達的服務范圍而迎來新的增長。
有意思的是，大多選擇這項服務的顧客到店之后卻又增加了額外的消費。我們不得不提一提，它的" 美好線下體驗 "。
1. 試吃
在 Costco，試吃管飽。他們規定：" 試吃的分量要夠大，不擔心顧客多吃 "。
另外，美食區還提供免費的酸黃瓜、洋蔥和經典熱狗蘇打水套餐，該套餐 25 年以來從未漲價，一直保持在 1.5 美金。
2. 無理由退貨
幾乎所有商品都沒有時間、品類、物品損耗度的限制，無條件退貨！甚至吃了一半的食品、拆開的紙巾、使用過的電器、穿了一段時間的衣服……而且會員任何時候都可以申請無條件退會員卡并得到全額退款。
3. 常換常新
產品不會擺在固定的位置，你這次來這里買了一包堅果，下次……就要開始尋寶之旅！
4. 免費的……
Costco 會員可以在醫療中心免費檢查，比如骨質疏松檢查、心臟檢查等，還有免費的技術支持，比如產品的免費安裝。
5. 低價服務
Costco 合作的公司提供的包括購車，貸款，保險，房屋維護等，如果擁有 Costco 和 American Express 合作的信用卡的商家消費，還能獲得 3% 加油的返現， 2% 旅行和餐飲消費返現，其余所有消費 1% 返現。
以上不勝枚舉。
Costco 的這些 " 腦洞 " 你也許永遠不懂，但卻永遠受用，他們一直反復強調并執行著：永遠最大化消費者利益。
Costco 的 " 新零售 "
潤米咨詢董事長劉潤在一篇文章中提到，世界上有兩類商業模式：
第一類是將產品利潤做高，企業收益擴大，如蘋果；
第二類是將產品利潤做低，讓消費者得到實惠，薄利多銷，如亞馬遜。
Costco 也是屬于第二種。而第二種的顯著特點，就是通過人貨場的重構，縮短供應鏈，拉低商品價格，讓消費者真正受益。
小米的雷軍，亞馬遜的貝索斯，都是踐行者。
我們看雷軍怎么是定義新零售的？
" 新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。"
而 Costco 所做的一切都直接定義了更高效率：
Costco 的客戶單價是 Walmart 的 2 倍以上，坪效比是 Walmart 的 2 倍，庫存周轉率是 Walmart 的 1.5 倍，運營費用率是 Walmart 的一半。（數據來源：公司財報）
眾所周知，Costco 的盈利模式是會員費，截止 2017 年 5 月，Costco 在全球 11 個國家或地區擁有 732 家賣場，年銷售額超過 1100 億美元，付費會員總數已經超過了 8810 萬，會員續費率在美國和加拿大達到了 91%，全球平均水平也有 87%。并且，每年的會員費收入仍在以 2 億左右的速度遞增！（以上數據來自零售老板內參 APP）
Costco 的目標一直是提升銷售業績，并削減長期成本 ( 通過減少運費、商品以大件形式出售、與供貨商議價以及簡化包裝等 ) ，并藉此讓會員享受到實惠。" 我們的經驗法則是，將省下來成本的 80%-90% 返還給消費者。" 賈蘭提說：" 會員是 Costco 一切商業邏輯的基礎。"
這也就解釋了 Costco 緣何費盡心力，要為會員提供如此 " 完美 " 的體驗。
" 能不能再少賺一點？" 不是誰都有的勇氣啊！
Costco 的這種獨特的商業模式是建立在它獨特的價值觀、企業文化、運營措施、管理制度和薪酬激勵機制的基礎上的。
所以，回過頭來，我們再去思考，什么是布羅特曼所說的" 把事做對？"
我想用正和島易選型合作伙伴、云中鶴集團董事長董輝的這句話為本文結尾：" 我每年去加拿大都要去 Costco 好多次，它的商品并不多，但每樣東西都很精良。
有句話叫，如果 Costco 沒有這樣東西，那么你家里就是多余的。也就是說它已經幫你挑選好了所有產品。怎么做到？其實就是通過這么多年的大數據沉淀下來的。
我認為它做到了商業本質的回歸：就是讓用戶享受到更大的便利和更好的性價比。
嗯，預計 2019 年，Costco 就要來上海了。
來源：正和島
