何？
圖片來源：視覺中國
本周一，美團終于在港交所遞交了招股書。從這份數百頁的文件里，我看到了一些預料之中和一些預料之外。
從公司的角度來說，美團算是一個全新的商業有機體，其成長路徑和發展環境獨特。在美國它沒有可以對標的參照物，在中國也沒有。唯二可以拿來進行類比的是亞馬遜和京東，但這幾者之間的相似性，可能要遠少于相同性。
利潤為交易頻次讓步：低毛利高補貼的外賣成美團主要流量入口
在美團的招股書遞交之前，最受大眾關注的問題就是：這么多年來的無邊界擴張之后，美團到底虧了多少錢？
說實話，盡管美團的虧損不低，但卻在不斷收窄。招股書顯示，美團從2015年到2017之間，經調整后虧損分別為59億、54億和28億人民幣。
一方面，我們可以從中看到美團進入的領域都有多么的低毛利和高補貼，另一個方面，我們可以看到美團在業務攤子越攤越大的同時，還有能力把虧損不斷收窄，這說明：起碼美團的部分業務是在盈利的，資金的利用率也遠高于同行。
比如美團的團購業務，在千團大戰結束且并購大眾點評之后，一家獨大的美團在這個領域具備了相當不錯的盈利能力。招股書顯示，包括了團購、酒旅等業務在內的到店業務，2017年的毛利率高達88.3%。
如果不進入外賣和打車等領域，美團現在就是一家盈利的公司，但從美國的團購鼻祖Groupon的現有市值來看（25億美金），這只能算是一家不大的公司，顯然滿足不了王興的胃口。
而美團大力投入的外賣業務，從收入的量級上來說占比已經達到了62%，不過，2017年它的毛利率只有8.1%。
但是我們知道吃飯這件事，基本上是線下服務里能找到的最高頻的一個場景了，普通人每天吃飯的次數，必然超過出行、看電影和旅游住店等，也超過團購。
2015年，美團外賣收入占比只有4.3%，彼時美團的人均年交易筆數為10.4，而在外賣收入達到62%的2017年，人均年交易筆數達到18.8，增幅超80%。
這就是利潤為交易頻次讓步。
從利潤的角度來看，外賣是一個苦逼的生意，哪怕規模做到再大，餓了么也退出這個市場，也無法賺太多錢。因為它的屬性和打車市場雷同，一家獨大后的提高收入行為，比如提高商家傭金或配送費，都將會吸引新的競爭對手入局。
但吃是商家必爭之地，高頻業務帶來的另一個潛在好處是，可以為其它業務進行交叉導流，比如酒旅和電影，降低單位流量成本和提高補貼獲客效率。
同時，外賣業務交易額的成長擁有比團購業務更高的增速，發展三年的美團外賣的GMV（1710億）已經超過了團購等業務的（1580億）。而GMV對電子商務平臺來說，是最為非常關鍵的指標。雖然美團號稱已經是中國第三大的電子商務平臺，但和阿里仍然差了一個數量級，也僅僅只有京東（1.3萬億）的四分之一左右。
因此，未來的美團依然需要把“吃”做大。
長期來看，出行對美團現有業務的影響被低估了
在美團整體收入的339億里，主要組成部分是三塊：
餐飲外賣，占比62%
到店業務，包括酒店和旅游，占比32%
新業務，包括單車和網約車業務，只占比6%
但就是這6%，我認為才是美團的未來。
摩拜是美團用27億美金買來的，對美團估值提升幫助不大。而打車業務在南京試水多時后，火爆進入上海但暫時偃旗息鼓，之前說要開通的北京等城市也遲遲未能進入。
出行業務，對美團來說是一個好的選擇嗎？
美團業務的基礎邏輯，是兩個location，到店（訂座，團購，購票等），或者是到家（外賣，上門服務等）。
那么在店和家（公司）這兩個location之間，需要提供把它們串聯起來的服務。到家的服務，由美團自己提供，因此有了海量的配送員。而到店的體驗過程中，就需要有出行服務，單車和打車是美團正在補上的兩環。
完整補上到店的這一環后，美團的商業邏輯會更順暢。
美團過去一直在涉足不同的線下服務場景，業界看來的無邊界擴張和四處樹敵也來源于此，在我看來，當時美團這么做，能夠說得通的邏輯只有兩點：
1、地推團隊：業界公認美團有強執行力的線下團隊，所以拓展商戶、餐館、電影院和酒店，都可以通用（外賣配送另說）
2、用戶互補：用了美團團購的用戶，也可以是美團酒旅的用戶，或者是美團外賣用戶
但現在，散落在各處的不同邏輯的線下服務場景，可以被出行這一根線串聯起來了。美團在招股中對收購摩拜的解釋也是：“進一步增加服務品類和實現與其他基于位置服務之間協同效應的戰略舉措。”
同時，出行也擁有僅次于外賣業務的用戶使用頻次。
據招股書，2018美團外賣的單日訂單量超過2100萬單。而根據之前ofo和摩拜自己公布的日均訂單量，分別為3000萬和2500萬單來看，我假設夸張點有一半以上的水分，也依然在千萬量級左右，春秋多一些，夏冬少一些。
而滴滴的單日訂單量據稱在1500-2000萬單，所以整體來看，出行業務除了在補充美團的整體商業邏輯之外，也有著成為美團新流量新入口的潛力。
超級平臺的業務協同性：美團的補貼也在大幅收窄
美團的虧損，主要基于三點因素：1、低毛利；2、高補貼；3、業務擴張快。
比如，以外賣為例，其高速增長的三年里，帶動美團整體毛利率持續下滑，從2015-2017年，分別為69%、46%和36%。
與此同時，美團的定位是生活服務電子商務平臺，它進入的外賣、電影、酒旅和出行，背后確實是不同的商業領域，需要面對不同類型的商家，但是，美團服務的用戶，其實一直沒有變。
因此，通過增加線下服務場景的種類，美團的流量使用價值會更高，而單個用戶的生命周期會更長，這也是為什么美團的補貼可以不斷降低的原因。
在2015年到2017年期間，銷售及營銷開支占比從177.7%降低到32.2%。同時，由于業務之間的交叉互補，美團有了更長的用戶生命周期及價值，理論上美團補貼的收益效率也相比其它平臺更高。
長期來看，美團的超級平臺定位是有復利優勢的，在未來這一點會更加體現。
美團的隱憂：管理壓力和時間壓力
對美團的看法其實長久以來都非常的兩極分化，看好和看衰，都非常普遍。看衰派的觀點主要集中在幾點上：比如遲遲無法盈利，比如盲目四處擴張，比如市場競爭激烈。
很多的看法都有其一定道理，但歸根結底，我認為看衰美團背后的核心只有一點：美團沒有參照物。
從公司的角度來說，美團是一個全新的商業生物體，成長路徑獨特，在美國沒有可以對標的參照物，在中國也沒有，唯二可以拿來進行類比的是亞馬遜和京東，但這幾者之間的相似性，可能要遠少于相同性。
和市場看法不同，在我眼里，我對美團的擔憂反而集中在以下量點：
1、管理壓力
由于美團綜合平臺的定位，美團的業務品類擴張勢必還會繼續下去，去做基于location的大量線下服務，那么就需要大量的招人，包括招管理團隊和基層藍領。
比如，美團公布的日均活躍騎手人數達到了53.1萬人。當然這個數字包含兼職騎手，但其地理位置分布在全國數百個城市，其管理難度我認為遠超很多跨國公司。
同時美團進入的很多不同領域，這些領域之間的商業邏輯不盡相同，需要找到既懂又有經驗的人才，也是一大挑戰。
這就是美團的管理壓力。
2、政策壓力
相對龍巖老鄉的今日頭條，王興在政策方面受到的壓力一直不大。因為美團進入的市場，多半是發展了多年的交易服務領域，上下游供應商和各項規定相對成熟。
不過在美團進入打車市場，以及收購摩拜后，明顯將受到更多來自不同城市當地政府的管控壓力。對于網約車和共享單車如何管理的問題，全國的各個城市都處在一種模糊不定的狀態下。
3、時間壓力
美團一直在和時間賽跑，但在上市后，這方面的壓力會更加明顯。
過去的美團，盡管也一直在聚光燈下，但是畢竟不用按照固定時間點去公開財務和業績數據，所以很多新業務，尤其是那些一上來需要補貼和見效慢的業務，可以按照比如三年的維度去慢慢耐心投入和發展，外賣及是如此。
但在上市后，美團必須以季度（也可能是半年報）的固定頻率公開財務數據，這對美團這家大量進入低毛利高補貼行業的公司來說，挑戰非常大。
同時，上市之后的美團，必然會獲得更多關注，但因此被圍獵的機會也更大，圍獵的對手也更強，比如在生鮮領域和阿里的盒馬開戰。在餓了么被收購之后，阿里巴巴零售布局中的每一環，都成為了美團產品系下的最大競品。
現在的美團已經很快，但未來需要更快，才能跑贏時間。
結語
在網易和京東最被低估的時候大手筆買入這兩家公司股票的今日資本徐新，曾在接受采訪時解釋為什么看好美團：
“有兩個原因：第一，超級平臺的價值巨大；第二，看好王興和他的團隊。超級平臺的品牌效益和網絡效益是巨大的。消費者的單位時間消耗在一個App里面的時間多了，就沒有時間去其他的App了。所以，兩個超級平臺競爭的核心就是，用戶的參與度，也就是DAU（日活）乘以時長。這也是為什么美團點評什么都做，因為這樣才能讓用戶養成習慣，所有服務需求在一個平臺被全部滿足。一旦被別人就撕掉一塊市場，就有可能被慢慢超越。互聯網最大的成本是獲客成本和物流、配送成本。這兩個因素的固定成本很高，可變成本很低，有非常強大的規模效應。所以平臺要么做大，要么出局。”
而在我看來，如果把時間放到更長的維度，具體業務的起起落落也是不重要的，值得重倉的，還是王興和他的創始管理團隊了。（本文首發鈦媒體）
【鈦媒體作者介紹：柳胖胖，個人微信號：leslie0724，微信公眾號：一個胖子的世界】
