阿里真的是一個(gè)受價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的公司。
這個(gè)公司做事，會(huì)在商業(yè)和社會(huì)之間，試圖達(dá)成彼此成就的融合。有時(shí)候，社會(huì)這個(gè)詞，可以換成公益。而這樣的案例，在阿里數(shù)不勝數(shù)。
農(nóng)村淘寶背后的農(nóng)村戰(zhàn)略，屬于阿里集團(tuán)三大戰(zhàn)略之一。兩個(gè)業(yè)務(wù)——下行業(yè)務(wù)（城市商品銷往農(nóng)村）和上行業(yè)務(wù)（農(nóng)產(chǎn)品銷往城市），推進(jìn)難度空前，尤其是上行業(yè)務(wù)。
農(nóng)村淘寶的難度在于，它要將原本對(duì)應(yīng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的絕大部分農(nóng)村和農(nóng)民的產(chǎn)銷體系，向更能發(fā)揮溢價(jià)的品牌零售渠道傾斜。在此過程中，讓分散的個(gè)體農(nóng)民生產(chǎn)種植，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一銷售的全鏈路作業(yè)，需要阿里每年不惜投入百億級(jí)商業(yè)資源。
雖然農(nóng)民和農(nóng)村得以撬動(dòng)阿里參與的最初利益點(diǎn)，只是富有地方優(yōu)勢(shì)的特色農(nóng)產(chǎn)品。然而阿里要反饋給農(nóng)村社會(huì)的，卻是一個(gè)長期的 " 脫貧致富 " 工程。
中國古話常說，" 授人以魚不如授人以漁 "，阿里更像是 " 既要授人以魚，更要授人以漁 "。
這種做事方式在主要服務(wù)大小知名品牌商的天貓平臺(tái)，理念出奇的一致。
經(jīng)過 2017 年新零售元年的爆發(fā)式擴(kuò)張，落地新零售戰(zhàn)略的天貓，將要在 2018 年完善 " 品牌數(shù)字化主陣地 " 和發(fā)揮 " 阿里新零售生力軍 " 作用。
無論是國內(nèi)品牌，還是跨國品牌，如何借助天貓的資源支持，把自己在每個(gè)渠道的生意做好，天貓當(dāng)作當(dāng)仁不讓的義務(wù)和平臺(tái)責(zé)任。
而所謂每個(gè)渠道的生意，換個(gè)說法，就是線上和線下的生意。以及，線上和線下怎么融合發(fā)力的生意。
這種生意的價(jià)值，在阿里那里的總結(jié)，叫做 " 讓天下沒有難做的生意 "。
- 1 - 品牌和零售商需不需要天貓智慧門店？
品牌商線上的生意，大部分是在天貓的旗艦店生意。品牌商線下的生意，則是天貓 2018 年 " 品牌數(shù)字化主陣地 " 的核心任務(wù)。
在天貓內(nèi)部，品牌的數(shù)字化任務(wù)執(zhí)行單位，出自年初組織架構(gòu)調(diào)整后的 " 新零售事業(yè)部 "。葉國暉是這個(gè)部門的總經(jīng)理，他們針對(duì)品牌商線下生意——數(shù)字化升級(jí)的產(chǎn)品，叫做 " 智慧門店 "。
智慧門店計(jì)劃在 2018 年走入 2.0 時(shí)代，開始主打品牌商組織升級(jí)（一把手工程）、品牌商智能導(dǎo)購（借助淘寶和釘釘，發(fā)揮人在購物最后決策中的服務(wù)主動(dòng)性）。而智慧門店計(jì)劃打動(dòng) 100 家品牌商，撬動(dòng) 10 萬個(gè)門店的利益點(diǎn)，既有工具（魚），也有商業(yè)（漁）。
工具，很好理解。品牌商線下門店的所有資產(chǎn)（門店、貨架和導(dǎo)購），所有鏈路（選品、定價(jià)、營銷）全部數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)、決策和引流轉(zhuǎn)化。
傳統(tǒng)品牌以實(shí)體店為基礎(chǔ)的零售模型，在數(shù)字時(shí)代（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）失效的原因，出在人（消費(fèi)者）的消費(fèi)和行為軌跡，不再受限于線下實(shí)體空間、時(shí)間所固化的商業(yè)路徑。
也就是說，無論是流量維度的營銷露出，還是訂單維度的購買轉(zhuǎn)化，原來依靠人（有限度的活動(dòng)半徑）和店（固定的商業(yè)場(chǎng)景）達(dá)成的價(jià)值觸發(fā)，已經(jīng)不起作用。
這是一個(gè)連 iPhone 手機(jī)，這個(gè)商品力超一流的品牌，都要服從場(chǎng)景需求的時(shí)代（比如夜間的人臉識(shí)別功能）。人的需求（商品和服務(wù)）開始服從場(chǎng)景的價(jià)值重構(gòu)，導(dǎo)致人獲取商品和服務(wù)的場(chǎng)景邏輯，讓承載商品銷售和服務(wù)交付的實(shí)體門店、商業(yè)鏈路，必須在數(shù)字化升級(jí)的維度下，才能匹配人所需的場(chǎng)景感。
不過，這種理解，思維容易走偏。因?yàn)閱渭兊膶鹘y(tǒng)門店做數(shù)字化升級(jí)（智慧門店），天貓的技術(shù)化接入，只需要一到兩周即可完成，而且全部免費(fèi)接入。
也就是說，給品牌商一套工具，屬于阿里這種級(jí)別的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，所能提供的標(biāo)配資源。
如果新零售是這樣一門生意，或許對(duì)得起阿里的技術(shù)實(shí)力，但一定對(duì)不起新零售的時(shí)代價(jià)值。
阿里的新零售，或者說天貓的智慧門店計(jì)劃，終極目的是通過對(duì)品牌商門店的數(shù)字化升級(jí)，帶動(dòng)品牌商的品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型。依托阿里的所有新零售資源，打通品牌商線上和線下的零售運(yùn)營能力。
天貓智慧門店，就是天貓和品牌商一起，從門店數(shù)字化升級(jí)（工具賦能）開始，促進(jìn)品牌商商的數(shù)字化經(jīng)營能力的升級(jí)（商業(yè)升級(jí)）。并且基于數(shù)字化工具，構(gòu)建品牌商數(shù)字化運(yùn)營場(chǎng)景的全方能能力（品牌升級(jí)）。
工具－商業(yè)－品牌的三個(gè)層次升級(jí)，天貓做這些事情的心態(tài)，對(duì)應(yīng)上文所述的 " 達(dá)成商業(yè)和社會(huì) " 成就彼此的融合。
品牌商，屬于商業(yè)社會(huì)的一部分，是服務(wù)人（消費(fèi)者）的生活所需的前端商業(yè)單位。因此，讓品牌商做好生意，從大勢(shì)來講，就是讓社會(huì)供給和消費(fèi)，變得更好。
這就是天貓智慧門店，為什么 " 既要授人以魚，更要授人以漁 " 的原因。
騰訊智慧零售，為實(shí)體零售商提供的七種武器（小程序、微信支付等），只給予工具，沒有商業(yè)和品牌的賦能，零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力。也就是說，給予了工具，并不等于零售企業(yè)的能力就一定會(huì)成長。
- 2 - 新零售智慧：選阿里？選騰訊？
阿里和騰訊的零售業(yè)務(wù)模式，以及與零售品牌關(guān)系的界定，外界有一個(gè)有趣的比喻：
騰訊是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，講究各個(gè)品牌之間的自由競(jìng)爭生長，即便外界更認(rèn)為其叫 " 養(yǎng)狼模式 "。因?yàn)橥瑸轵v訊體系的滴滴和美團(tuán)、京東和拼多多，彼此之間也是允許甚至無所謂 " 撕咬 " 競(jìng)爭。
騰訊的邏輯是品牌的成長不能主動(dòng)介入，應(yīng)該讓其自由生長。只有經(jīng)歷了風(fēng)雨的磨練（養(yǎng)狼模式），才能健康的面對(duì)外界更殘酷的競(jìng)爭。
阿里是新型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)——新零售大軍萬馬奔騰、八路縱隊(duì)分工明確。講究整齊劃一往前跑，并具備單個(gè)裂變的潛能。阿里深度介入每一個(gè)子單元的成長模式和節(jié)奏速度，為此阿里對(duì)少部分合作品牌，需要予以全資合作的方式，完善其升級(jí)改造的效果。
阿里的邏輯更清楚，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長時(shí)間、體系化和協(xié)同化的戰(zhàn)略。單純依靠公司自己的自由生長，會(huì)因?yàn)樵裙镜钠髽I(yè)文化、組織體系和發(fā)展目標(biāo)的慣性，導(dǎo)致其自由生長的速度和方向都會(huì)走偏。
兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在零售業(yè)的對(duì)比說法，其實(shí)欠缺一個(gè)更深問題沒說清楚：一個(gè)品牌和零售企業(yè)，應(yīng)該選擇哪條合適的模式，在這個(gè)說法里，是找不到答案的。
第一，阿里并非全資所有投資入股的公司。零售業(yè)資產(chǎn)中，除了銀泰百貨和餓了么，其他諸如優(yōu)酷、高德、大麥、UC 都并非實(shí)體零售企業(yè)。
第二，縱然是阿里全資的零售類兩家公司，都有必須全資的不可逆趨勢(shì)。一個(gè)是 5 年前兩家公司創(chuàng)始人打下的基礎(chǔ)，一個(gè)是在融資和業(yè)務(wù)體量都走到極致之后，需要更大的資源和商業(yè)模式配置其業(yè)務(wù)升級(jí)。
第三，除此之外，阿里對(duì)零售業(yè)和品牌商的更多接入，來自對(duì)生長和成長的本質(zhì)認(rèn)知不同。
阿里的生長，是對(duì)一個(gè)個(gè)體在學(xué)生狀態(tài)的深度扶持。阿里扮演著導(dǎo)師的角色，全面支持學(xué)生的生長。你讓一個(gè)學(xué)生自由生長，換來的結(jié)果不能說全部，但很多確實(shí)只能是走偏式的野蠻或惰性生長。在當(dāng)下的新零售初期，所有的品牌商和傳統(tǒng)零售商，都是學(xué)生。區(qū)別只是像銀泰、大潤發(fā)很快會(huì)成長為大師兄。
騰訊的成長，是對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的資源支持。騰訊扮演著投資人的角色。你需要資金、技術(shù)甚至高管團(tuán)隊(duì)，騰訊都會(huì)給予支持。但公司永遠(yuǎn)是你的，公司的發(fā)展目標(biāo)、成長方式和節(jié)奏，其實(shí)要由自己負(fù)責(zé)。成長的不夠健康，投資人看不到回報(bào)，其實(shí)會(huì)適當(dāng)選擇退出。
騰訊這個(gè)投資人，在實(shí)體品牌或零售業(yè)的賦能，是基于自己摸索出一套完整清晰的商業(yè)模式（新零售轉(zhuǎn)型方案），在借助騰訊的流量資源、技術(shù)和工具，自己去成長。
阿里這個(gè)導(dǎo)師，提供的重新定義自身整個(gè)體系，并且因材施教，從知識(shí)體系和方法論層面，重新塑造一個(gè)人才。如果這個(gè)人才因?yàn)檎n題方向特殊，或自身特點(diǎn)特殊，導(dǎo)師會(huì)干脆收到身邊做助教，跟隨導(dǎo)師長期生長。導(dǎo)師對(duì)學(xué)生，需要負(fù)責(zé)到底，負(fù)責(zé)他們學(xué)成畢業(yè)。
作為傳統(tǒng)零售和品牌商，看清楚自己是一個(gè)學(xué)生，還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，才是選擇阿里或騰訊的思考出發(fā)點(diǎn)。
只是需要特別注意的是，新零售時(shí)代的商業(yè)背景，怎么有足夠的市場(chǎng)空間，給予這么多傳統(tǒng)品牌商和零售商，創(chuàng)造出彼此不同的個(gè)性化模式？
這個(gè)時(shí)代的商業(yè)背景，按照阿里集團(tuán) CEO 張勇的話來說，缺乏 " 獨(dú)立流量入口、獨(dú)立數(shù)字化能力、完整零售體系 " 的三個(gè)基本點(diǎn)，是不太可能具備摸索出自己的新零售創(chuàng)業(yè)模式的。
來源：36氪
