未濟。亨，君子以慎辨物居方。

——《周易·未濟》

一、銀行業應保持繼續轉型的定力

當前，中國銀行業正處在一個微妙的當口。

從業績表現來看，銀行業似乎已經告別最艱難的歲月：根據安永近日發布的《中國上市銀行2017年回顧及未來展望》報告中所披露的數據，去年41家上市銀行全年實現凈利潤合計人民幣15,409.72億元，比2016年度增長5.10%，且增幅較之實現了1.42個百分點的上升。不僅如此，這些銀行在取得業績增長的同時，不良率也從2016年末的1.65%下降至1.55%，在經濟增長尚未迎來實際拐點的當下，這些成就的取得實屬不易。

這就支持和強化了銀行內部的保守聲音。他們認為，通過長期的經營實踐，商業銀行已然形成了一套能夠適應經濟周期挑戰、邏輯自恰的固有經營模式。銀行當下所需要的，不是顛覆，而是改良，新興的技術成果和商業經驗不過是發展長河里不時泛起的朵朵浪花，可以為我所用，但不能替代傳統。

再者說，業績回升，不良下降，實踐不是已經用客觀的數字證明了觀點的正確么？

然而這次非同以往，從更宏大的視野來看，小修小補必定難以為繼：經濟發展是在進行“新常態”的質的換擋而非僅僅量的降速，利率市場化已行近收官且不可回撤，全球背景下的流動性均在進入較長的收縮周期，金融領域的“去產能”不是已經完成而是正在進行，質言之，發軔和服務于工業化中期的銀行傳統資本密集型經營方式在新時代已然步履維艱。更嚴重的是，一系列新興科技在商業和金融領域的廣泛應用，事實上也對依靠信息不對稱和價值時空錯位盈利的行業根基造成根本挑戰。

另外，仔細解剖銀行業在去年相對亮眼的業績，恐怕也很難支撐“銀行轉型喘口氣”的觀點，畢竟，這不是回暖，最多只能算是特定背景下因緣際會的“小陽春”，主要還是得益于利息凈收入的增長及管理進一步精細化對成本端的壓縮，而被各方寄予厚望的“轉型”尚未產生規模化效益。

這是為什么？

在筆者看來，問題的關鍵主要是沒有找到轉型的牛鼻子、勝負手——或者均勻用力、搖擺不定，或者逡巡畏懼、走走看看。確實，銀行轉型的方向可謂“亂花漸欲迷人眼”，種種的概念、種種的方案充斥坊間，各個市場、各個技術難言放棄。工業互聯網是明日之星，互聯網服務三農是廣闊藍海，區塊鏈+重構生產關系…

而在這林林總總中，我獨看好新零售，現今，唯有它真正具有牽一發而動全身的力量。

二、決勝新零售確有必要

一千個人眼中有一千個哈姆雷特，新零售亦復如是。不過，抽離一些商業炒作和過分演繹的成分，基本確定的事實是作為以14億人民消費升級的確定需求為堅實基礎，新零售依然是一個正在成長的事物，模式尚未定型，范圍仍在擴展，且其作為當下和未來一段時間市場競爭的主題，呈現不可逆轉的趨勢。

在這一基本判斷之下，從市場規模來看，新零售從線上2C服務出發，漸次波及至線下衣食住行商超等零售業務，再由此繼續攀爬產業鏈，可以實現對上游生產企業的逐步整合，其空間和舞臺足夠廣大。反面觀之，互聯網企業由電商到新零售，固然是經營邏輯的自然延伸，但確實也是線上流量瀕臨枯竭的無奈之舉，而所謂線上對線下的整合帶動，主要是指模式或邏輯而非特定企業的一統天下?？梢灶A見，未來會有更多類型企業、更多市場領域卷入新零售，而作為他們的長期合作伙伴，銀行過去沉淀的優勢也將逐漸顯現。

另外，從新技術的應用和新商業的孕育方面，新零售也是兵家必爭之地：一方面，移動互聯、人工智能等前沿技術的應用改變了傳統的信息處理和分發方式，使渠道聚合而為平臺，有望打破消費進化的瓶頸，重塑生態圈和產業鏈，催生新的商業模式；另一方面，數據的互通、場景的滲透，使得消費可以逆向牽引生產及技術變革，重構人貨場關系，為新零售帶動促進新制造、新金融鋪平道路。

三、新零售與銀行尚需磨合

不得不說，雖然努力以正規軍自居，然而，脫胎于“野蠻生長”的互聯網母體，新零售短時間還是難免“草莽之氣”，無論是自身的成長還是與金融的協作，還需要時間的磨合：

第一，客戶服務。隨著網購渠道滲透和零售市場擴展，疊加前沿技術和商業模式對“全民消費”的熏陶，除了70、80、90后繼續發揮主力擔當外，“新新人類”和“銀發一族”也越來越明顯地表達自己獨特的消費需求。在更多客戶被整合進新零售的統一市場之下，以年齡結構、知識水平、財富層次為主，領域細分也越加明顯。在此背景下，商業銀行傳統的單一、標準客群服務策略可能承受巨大壓力。

第二，產業整合。雖然旨在整合全產業鏈，但囿于主客觀條件，各家互聯網企業的商戶整合并未完全如預期般順利，從實際效果看，呈現出對原電商生態企業、有實際轉型要求的如商超等特定企業以及需要流量導流面向終端消費者的零售企業整合力度逐級衰減的趨勢，而對于生產企業則明顯整合不力。

第三，渠道融合。渠道融合是新零售的發力點，按照理想設計，線上渠道帶流量、做交互、提供數據分析，線下渠道搞體驗、收數據、轉化變現流量。整體來看確有一定效果，但“兩張皮”現象在一些場景上還是存在，線上線下融合既要考慮兩者邏輯是否能妥協、融合，還要考慮線下有線上無法逾越的邊界。

第四，技術能力。雖然眼花繚亂的是前端交互、展示以及支付技術，但更多是賣噱頭、引流量、講故事，實際在新零售中發揮核心作用的應該是運營能力，特別是支撐其進化的大數據技術。這就要求商業銀行一來在研發資源有限的情況下，主次之分應該擺正，二來需要明辨是非，選擇真正踏實、適格的伙伴開展合作。

四、銀行發力確有基礎

不過，銀行同業通過多年的努力追趕與適應，商業和技術能力也遠非“昔日吳下阿蒙”。特別是通過與互聯網企業的長期“互馴”，商業銀行在戰略層面已經普遍把智能化、輕型化引領的“大零售轉型”作為未來發展的突破口，在其中，金融科技作為技術與金融高度融合的新型業務模式，更是成為銀行專注主業、回歸本源、提質增效最有效的驅動力。

落實到執行層面，在開放生態上，置身流量經營逐漸主導銷售模式的今天，基于場景的生態合作將是未來銀行開展業務特別是零售業務的關鍵。在此領域，同業普遍發揮線上渠道引領作用，用統一理念整合各式渠道，努力營建開放性金融生態。

在服務細分上，銀行同業紛紛持續深挖自身資源稟賦，擴大優勢領域，不僅通過產品、服務，還以綜合運用各種新營銷方式進行遷徙轉化。

在技術設施上，銀行已能在業務上規?；瘧么髷祿?、云計算等成熟技術，并努力探索區塊鏈等前沿技術落地，在經營管理上還以智能化系統建設為抓手為轉型提供基礎。

五、互聯網企業角色轉換

在對業務和能力進行評判后，另外一個不容忽視的變量——互聯網企業的動向也值得分析，在這里一個基本判斷是，進入“互聯網+”的后半程，這些企業之于銀行可能更多是“友”非“敵”，理由如下：

定位層面，過去，互聯網企業往往被金融因為收益和風險錯期而呈現的靚麗外表所“迷惑”，兼之有監管套利的“友好”環境，均高調進軍金融試圖大展拳腳。然而，隨著自身對金融理解的加深，監管的規范，特別是其賴以形成比較優勢的“科技”并沒有帶來本質上“降維打擊”，對金融的過多介入反倒引來更多風險，連累了自身經營和市場估值。在這個背景下，互聯網公司又紛紛抽身而出，試圖將自己定位與為金融“服務”的科技公司，這就為與商業銀行的合作鋪平了道路。

能力層面，隨著業務的快速拓展，互聯網企業的管理半徑也在相應增加，水平隨之相應衰減，雖然有技術的加成，但也只能是減緩而非逆轉這一趨勢。為了使自己的管理效率保持在一個合適的高度，互聯網企業也有必要聚焦自己擅長的專業領域，而將金融等能力達不到或者說效果不經濟的業務與合作伙伴分享。

環境層面，如前所述，隨著新零售在產業鏈上的逐步深入，越來越多的企業或主動、或被動地卷入，能夠適應并生存下來的企業勢必會拉平與互聯網企業的能力鴻溝，互聯網企業也不能做到各個市場都專業，無法實現一統江山或寡頭壟斷，這自然為銀行提供了騰挪跌宕的施展空間。另外，全球范圍內經濟民主主義的回潮，國家對經濟活動介入的加深，人們基于自身權利焦慮而產生對互聯網巨頭的普遍不信任，客觀上也限制了這些企業的無限擴展。

六、總結

新零售固然大勢所趨，但還大局未定。銀行雖然客觀上還在產品整合、生態建設、平臺搭建、數據驅動等等方面還存在問題，但也不宜妄自菲薄，而應努力抓住這一風口，以發展帶動轉型?；厥走^去，在以規模取勝的舊時代，客戶經理可以以“一壺酒”打遍天下，僅憑出色的營銷能力就可帶來亮眼業績；展望未來，在以新零售為代表的新征程，銀行需要“十八般武藝樣樣精通”，通過對銷售、運營、產研、風控等不同模塊的綜合把握來占領市場先機。在這場競爭中，大型銀行有強大的自主能力，中小銀行有開放的柔軟身段，鹿死誰手，尚未可知。

【來源：中國農業銀行網絡金融部 作者：車寧】