前兩天，派代小蜜看到一條新聞，飲料巨頭娃哈哈推出新產(chǎn)品，而且要把這款新產(chǎn)品交給微商去賣。

娃哈哈認(rèn)為，這是擁抱社交電商。

小蜜卻覺得，娃哈哈似乎對(duì)社交電商有所誤解。

這幾年，娃哈哈過得并不好。

從 2013 年開始，娃哈哈的營收就連年暴跌。2013 年?duì)I收 783 億，娃哈哈當(dāng)時(shí)說要突破 1000 億營收，結(jié)果第二年就跌到 728 億。之后幾年更是跌得停都停不下來，2015 年 677 億，2016 年 575 億。2017 年業(yè)績雖然沒公布，但料想仍然在下滑。

營收暴跌的背后，是新產(chǎn)品的成批死亡。

這些年，娃哈哈推出過三百多款產(chǎn)品，其中絕大多數(shù)死掉。今天能在消費(fèi)者心中留下印象的，仍然是 AD 鈣奶、營養(yǎng)快線、純凈水、八寶粥、爽歪歪等老產(chǎn)品。

娃哈哈當(dāng)年如何登頂？

娃哈哈崛起于改革開放時(shí)代。

那時(shí)候，娃哈哈搗鼓出了一個(gè)被哈佛商學(xué)院列為案例的商業(yè)創(chuàng)新——聯(lián)銷體。

在聯(lián)銷體出現(xiàn)之前，按行業(yè)慣例，經(jīng)銷商都是先拿貨，過段時(shí)間再結(jié)賬，因此常常會(huì)有拖欠貨款的情況出現(xiàn)。

而娃哈哈創(chuàng)立的聯(lián)銷體則規(guī)定，經(jīng)銷商必須預(yù)付保證金才能拿貨。

這樣做，會(huì)有經(jīng)銷商拿娃哈哈的貨嗎？

有，而且很多。

經(jīng)銷商本質(zhì)上就是賺差價(jià)，從上游拿貨，加一點(diǎn)價(jià)賣給下游。而娃哈哈構(gòu)建了一套完整嚴(yán)格的價(jià)格體系，讓經(jīng)銷商、分銷商以及最后的零售終端都能賺到差價(jià)。

通過利益捆綁，娃哈哈既保證了每個(gè)環(huán)節(jié)都有錢賺，又避免了經(jīng)銷商拖欠貨款。

有錢賺，經(jīng)銷商自然愿意提前付款，拿更多貨去賣。

通過聯(lián)銷體，娃哈哈構(gòu)建起一套銷售網(wǎng)絡(luò)，像八爪魚一樣伸向全國各個(gè)角落，就連偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村都能看到娃哈哈飲料的身影。

娃哈哈純凈水的代言人王力宏，曾給娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后講過一個(gè)笑話：他的一位臺(tái)灣朋友到西藏旅游，在偏遠(yuǎn)的那曲地區(qū)，草地上除了牛糞，就是印有王力宏頭像的娃哈哈瓶子。朋友立即給王力宏打電話說：“原來你在大陸這么紅！”

這個(gè)笑話，側(cè)面反映出娃哈哈銷售渠道的覆蓋面有多廣闊。

在產(chǎn)品上，娃哈哈非常善于“學(xué)習(xí)”。

當(dāng)某款飲料在小范圍內(nèi)受到歡迎，娃哈哈會(huì)立刻向其“學(xué)習(xí)”，做一款類似的飲料，然后通過自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)后發(fā)制人，搶占市場(chǎng)。

譬如可樂，早年可口可樂主要在城市里賣，覆蓋范圍有限。娃哈哈看到了機(jī)會(huì)，在 1998 年推出“非常可樂”，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)鋪開，獲得成功，最高時(shí)期有 20 億銷售額。

還有大家很熟悉的營養(yǎng)快線，是 2005 年娃哈哈“學(xué)習(xí)”小洋人妙戀做出來的，之后通過強(qiáng)大的渠道和在電視上砸廣告，成為這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的老大，高峰期一年銷售額達(dá)到 200 億，是娃哈哈最暢銷的飲料。

1、快速“學(xué)習(xí)”別人家成功產(chǎn)品

2、花大錢在電視上砸廣告

3、通過聯(lián)銷體系在全國市場(chǎng)迅速鋪開

這套后發(fā)制人的打法，曾經(jīng)讓娃哈哈往飲料行業(yè)的頂峰不斷攀登，但漸漸地，娃哈哈也被這套打法限制，走向下坡路。

娃哈哈為什么會(huì)走下坡？

盛極必衰。

從 2001 至 2013 年，中國飲料市場(chǎng)一直保持兩位數(shù)增長。到了 2014 年，市場(chǎng)跨過頂峰，娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等巨頭的業(yè)績都開始走下坡路。

娃哈哈營收下滑，創(chuàng)始人宗慶后并不是沒看到，相反，他對(duì)此還進(jìn)行過深刻反思。2016 年年底，在央視《對(duì)話》節(jié)目上，他曾經(jīng)總結(jié)了 10 點(diǎn)原因，分別是：

1、銷售成本上升導(dǎo)致經(jīng)銷商積極性下降；

2、網(wǎng)絡(luò)謠言的負(fù)面影響；

3、人口由農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市；

4、缺少大單品；

5、新品沒有規(guī)劃；

6、媒介環(huán)境日新月異；

7、消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變巨大；

8、市場(chǎng)開發(fā)深度不夠，且不均衡；

9、銷售高層指揮不當(dāng)；

10、廠商關(guān)系和諧度降低、銷售團(tuán)隊(duì)管理不善。

宗慶后的總結(jié)說到了方方面面，但究竟哪一點(diǎn)才是娃哈哈營收暴跌的核心原因？

在我看來，是娃哈哈賴以成名的后發(fā)制人打法。

當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境改變，當(dāng)消費(fèi)者的需求改變，過去賴以成功的打法，如今反而限制了娃哈哈的發(fā)展。

一、渠道

聯(lián)銷體是個(gè)很棒的商業(yè)創(chuàng)新，但這種創(chuàng)新恰恰反映出娃哈哈對(duì)渠道的過度依賴。一旦渠道優(yōu)勢(shì)減弱，娃哈哈的業(yè)績就開始滑坡。

而且聯(lián)銷體也有自身的缺點(diǎn)，譬如不利于老產(chǎn)品平穩(wěn)退出，以及新產(chǎn)品上市推廣。經(jīng)銷商賣營養(yǎng)快線等老產(chǎn)品就能保證賺錢，根本沒動(dòng)力去推新產(chǎn)品。

另外，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，很多品牌的渠道也都下沉了，娃哈哈的渠道優(yōu)勢(shì)漸漸被縮小，產(chǎn)品越來越不好賣。

界面采訪過一位樂山市的經(jīng)銷商，以前生意好的時(shí)候，他一個(gè)月能走 30 萬元的貨；可到了 2016 年，庫存越來越多。

“一件 AD 鈣奶（24 瓶）只賺 1 元，營養(yǎng)快線一件（15 瓶）只有 2-3 元的利潤，大營養(yǎng)快線（1.5 升裝）春節(jié)時(shí)只有 0.5 元的利潤。”

那位經(jīng)銷商最后決定，虧本促銷幾個(gè)月，清空庫存后就不再賣娃哈哈的飲料。

在一二線城市，娃哈哈渠道優(yōu)勢(shì)更加弱。

競爭對(duì)手多，進(jìn)場(chǎng)條件多，運(yùn)營成本高，這些都是在一二線城市打拼要面對(duì)的難題。娃哈哈單靠經(jīng)銷商的實(shí)力，以及聯(lián)銷體給出的差價(jià)，很難取得渠道優(yōu)勢(shì)，占據(jù)市場(chǎng)。

比如賣給年輕人的飲料，都以一二線城市的便利店和超市作為主要渠道。娃哈哈在這些渠道上的弱勢(shì)，使得它面向年輕人的新產(chǎn)品在競爭上很不利。

二、產(chǎn)品

在產(chǎn)品上，娃哈哈講求“學(xué)習(xí)”別人家的成功產(chǎn)品。

知乎上有位叫“汪惟”的網(wǎng)友曾列舉了娃哈哈“學(xué)習(xí)”過的產(chǎn)品：

前面提到過，娃哈哈的打法是后發(fā)制人。

這樣打法最大的問題在于，你并不是基于研發(fā)創(chuàng)新或?qū)οM(fèi)需求的洞察推出產(chǎn)品，而只是跟在別人屁股后面去做。

以前市場(chǎng)還不成熟，渠道為王，消費(fèi)者看到什么買什么；可現(xiàn)在飲料市場(chǎng)已經(jīng)一片紅海，競爭激烈，大家都在搞創(chuàng)新，做品牌，力求差異化，娃哈哈卻仍然跟在別人屁股后面“學(xué)習(xí)”。

而且，娃哈哈的“學(xué)習(xí)”停留在表面，從口味、名字到包裝設(shè)計(jì)，都跟學(xué)習(xí)對(duì)象十分雷同。別人家的產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)了消費(fèi)者的心智，你再推出類似的產(chǎn)品，怎么可能打贏別人？

除了口味，消費(fèi)者也越來越在意飲料所代表的生活方式和身份標(biāo)簽。

說身份標(biāo)簽可能很虛，但你肯定不想拿著一瓶看起來很丑的飲料走在路上，那會(huì)顯得你很沒有品味。大家都在喝可口可樂、百事可樂，你突然拿一瓶非?？蓸烦鰜?，是會(huì)淪為笑柄的。

在娃哈哈要走微商渠道賣飲料的新聞下面，多位網(wǎng)友都留言說，娃哈哈飲料的外觀設(shè)計(jì)不好看。

三、營銷方式

在營銷上，娃哈哈的思路是曝光。

從 20 年前到現(xiàn)在，娃哈哈的策略都是靠簡單粗暴的廣告轟炸消費(fèi)者，投放方式集中在央視 / 地方衛(wèi)視廣告投放、綜藝節(jié)目冠名，以及網(wǎng)劇電視劇植入等。

另外，娃哈哈實(shí)行“8＋4 策略”，也就是做好 8 個(gè)老產(chǎn)品和 4 個(gè)新產(chǎn)品，不斷砸錢給經(jīng)銷商做貨架陳列，增加產(chǎn)品曝光。

這種營銷方式，僅僅讓消費(fèi)者看到產(chǎn)品，而不能記住，甚至愛上產(chǎn)品。

再造一個(gè)娃哈哈

在往飲料行業(yè)的珠穆朗瑪峰攀登的途中，宗慶后提出了一個(gè)構(gòu)想——在其它行業(yè)“再造一個(gè)娃哈哈”。

2001 年，娃哈哈開始做童裝，宗慶后還提出了一年 10 億銷售額的小目標(biāo)；

2010 年，娃哈哈拓展業(yè)務(wù)線賣奶粉；

2012 年，娃哈哈在杭州開了第一家商場(chǎng)“娃歐商場(chǎng)”；

2013 年，娃哈哈砸了 150 億在茅臺(tái)鎮(zhèn)建酒廠，開始賣白酒；

2018 年 4 月底，娃哈哈推出新品，一款名叫“天眼晶睛”的發(fā)酵乳飲料，并面向廣大微商招募代理。

這些年，娃哈哈派出多支登山隊(duì)，向各個(gè)行業(yè)的頂峰攀登；可到目前，這些登山隊(duì)連山腰都還沒爬到。

一套打法用二三十年，娃哈哈業(yè)績滑坡的背后，是創(chuàng)始人宗慶后的守舊。

2016 年年底，在被問及如何評(píng)價(jià)馬云提出的“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源”五大變革時(shí)，宗慶后回應(yīng)：“他提出的‘五新’，除了新技術(shù)外，其他都是胡說八道?。R云）本身不是（從事）實(shí)體經(jīng)濟(jì)的，（能）制造什么東西。”

不久后，在談到實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)之爭時(shí)，馬云疑似隔空回應(yīng)：“不是技術(shù)讓你淘汰，是落后思想讓你淘汰，是不愿意學(xué)習(xí)、自以為是讓你淘汰……不是中國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了，而是你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了。”

又度過艱難的一年后，2017 年 11 月，娃哈哈在浙大體育館舉辦 30 周年慶典。

一向奉行“不差錢不上市”的宗慶后，改口說“在適當(dāng)時(shí)候也會(huì)考慮上市”，還說考慮收購海外高新技術(shù)項(xiàng)目。

也是在這場(chǎng)慶典上，阿里合伙人、螞蟻金服副總裁彭翼捷宣布，與娃哈哈達(dá)成聯(lián)合營銷合作。

也是在這一年，娃哈哈踩上“無人貨架”的風(fēng)口，與一家技術(shù)支持商合作，要推出只有娃哈哈產(chǎn)品的無人貨架，并計(jì)劃 10 年時(shí)間布局 100 萬臺(tái)。

結(jié)語

宗慶后四十多歲才開始創(chuàng)業(yè)，做過很多底層工作，對(duì)當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者非常了解。這種了解，幫助他帶領(lǐng)娃哈哈走上飲料行業(yè)的頂峰。

可隨著市場(chǎng)變化，這種了解漸漸變成囚禁宗慶后思想的牢籠，令他跟不上時(shí)代發(fā)展，也令娃哈哈被競爭對(duì)手按在地上摩擦。

這是所有做生意的人都應(yīng)該警惕的，曾經(jīng)助你成功的利器，可能正是現(xiàn)在困住你的牢籠。

文|天青色等煙雨

來源|微信公眾號(hào)：派代網(wǎng)