觀察三代中國優秀企業家，有一個很有趣的規律。

生于40~50年代的第一代企業家，很多都是軍事院校出身；生于50~60年代的第二代企業家，很多都有教師背景，尤其是大中專院校教師背景；生于60~70年代的第三代企業家，大多都是工程師背景，他們大多都是互聯網企業家，所以基本都是計算機類專業畢業的電腦工程師背景。

表1.1 三代中國企業家的不同背景

首先有一些時代背景方面的原因。

第一代企業家（部分），從左往右依次為：任正非、王健林、王石

第一代企業家成長的時代，軍隊背景在中國的經濟和社會中占據著非常重要的地位。能夠進入軍事院校，可能家境背景優越，或者自身條件過硬，一些人則二者皆有。進入市場經濟時代，企業家率先從這個人群中冒出來，是很自然的事情。

值得特別注意的是那個時代的軍事院校的超人地位，“軍人”加“大學生”的雙重身份，是天子驕子中的天之驕子。其中最著名的是“哈軍工”（哈爾濱軍事工程學院，十大元帥中七家子女在此此校就讀）和柳傳志就讀的“西軍電”（西安軍事電信工程大學）。與早年參軍的其他人相比，家境相對平凡的任正非，是在大學畢業后，參軍成為一名基建工程兵的。

第二代企業家（部分）從左往右依次為：馬云、郭廣昌、俞敏洪

第二代企業家成長的時代背景是恢復高考和“科學的春天”。通過高考改變命運，是那個時代最優秀的年輕人心中的主旋律。1977年、1978年和1979年新三屆，積累的知識青年存量一起上考場，5%的錄取率，競爭之激烈，后人難以想象。

1979年，21歲的武鋼考入新疆工學院，21歲的宋衛平考入杭州大學，都可以算是天遂人愿。1978年還只有16歲的俞敏洪要與他們競爭，確實不太公平，所以，1980年第三次參加高考，才考上了北京大學。馬云從小愛打架，可能確實不屬于善于考試那種類型，1984年，馬云20歲的時候第三次參加高考，才終于以大專分數僥幸上了杭州師范學院的本科。

另外，那個時候，知識分子待遇普遍偏低，學校的青年老師尤其清貧，是他們后來走上創業的道路一個重要推力。

第三代企業家（部分）從左往右依次為：馬化騰、雷軍、丁磊

第三代企業家和我本人屬于是同一代。前面是新三屆和八十年代初的四五屆大學畢業生，迅速填滿了幾乎所有關鍵部門。但是，直接上司比你大二三歲是職場上最大的悲劇，因為等到上司退休的時候，你也快退休了。所以，這一代人只能靠抓住新技術、新行業帶來的新機會。

值得注意的是，雖然互聯網技術美國領先，但從美國留學回來的工程師在這一輪機會把握中不占優勢，一個可能的重要的原因是他們回國太晚了。李彥宏2000年回國，沒有錯過國內的互聯網大潮；從清華和MIT畢業的張朝陽，1996年就回國了，這就可以，因為下文我們將要講到的原因就是，起個大早，趕個晚集。

我在《中國人為什么組織不起來》里分析，人們除了支持一個能“帶頭”的人，圍繞在他的身邊，排坐坐、分果果之外，似乎還沒有找到別的有效組織方法。在《為什么有道德激情的企業走得遠》中，我闡述過，在中國做企業，企業家的真正挑戰往往不是創業精神，不是技術瓶頸，不是商業模式，而是組織能力的建設。誰能找到一種道德激情，一種價值觀，身體力行，言傳身教，讓它細雨潤物，深入人心，誰就能把一群人組織起來，誰就能在一個行業穩執牛耳。

最近大家討論為什么中國經理人在硅谷完敗給印度裔的經理人，人種、歷史、語言之外，更重要的可能是國人的價值觀和領導力問題，更嚴謹地說，是中國現行的正規教育系統培養出來的中國人的價值觀和領導力問題。曾任阿拉善和壹基金秘書長的楊鵬老師用自身的經驗形象地說明了這個問題：

我們在劍橋練八人賽艇時，教練是美國人，旁邊也有美國人在訓練。我們組隊后，教練讓我們確定8號位的舵手，后面的劃手以他動作為準。美國人似乎很快解決，他們把這個問題當成專業問題，找最會劃和考慮團隊的人。我們（中國學生）對此比較敏感，大家好像很自然地把這個問題理解成（團隊的）權力（分配）問題。所以，原來熟悉的人就結派推自己人。后來的訓練賽中，中國舵手動作不好，后面跟進不對，就容易發生內部爭吵。相比之下，美國隊是最初選得就更合適（純專業考慮），發現問題時，更換位置也平靜。”（《重新理解中國歷史》）

中國市場從七十年代開始走向基于個體和權利的市場經濟和企業管理，這個幾乎180度的大轉換，可以想見，對于企業家的挑戰有多大。尤其是在找到以一種共同的價值觀為基礎的組織方式方面，創業越早期，這個任務越艱難，越沉重。八九十年代，中國企業界一批又一批的“大敗局”，其實很大程度上是這個模式轉換的代價。

為什么第一批成功的企業家是軍人背景？他們的雷厲風行，超出同儕的執行能力之外，更重要的是，因為自身的成長背景，他們很自然地會在企業內部采用軍隊的一些手法。從黃埔軍校到南昌起義，從三灣改編到古田會議，通過“馬克思主義的中國化”，琢磨出了一套將中國人組織起來的基本方法，比如“思想建設”“組織建設”“作風建設”等。這些方法，經過一番消化吸收（例如，“團隊”代替“集體”、“高管”代替“干部”、“價值觀”代替“意識形態”等），完全可以與符合現代企業組織原則的內核結合起來，舊瓶裝新酒，實現把部分國人組織起來的目標。

第二代企業家面臨的價值觀環境相對更友好一些，所以他們可以依靠相對更溫和一些的組織手法來實現建設組織能力。但如果沒有一張年年講，月月講，天天講的婆婆嘴，統一的價值還是不容易建立起來。所以，這個階段，冒出頭的，是一批非常重視價值建設的教師出身的企業家。

馬云的“三板斧”（使命、愿景、價值觀）大家都很熟悉，不用多說。同時，很多人都知道，他還是軍隊的崇拜者，很多組織原則，阿里巴巴都運用得爐火純青。新東方“從絕望的大山，砍出一塊希望的石頭”，也確實激勵了整整一代中國年輕人。即使是做投資的郭廣昌，也以“修身、齊家、立業、助天下”的獨特價值觀區別于各路投資高手，做出了一家相對更加價值創造型的投資公司。

第三代企業家終于面臨一個相對更為市場化和個體化的價值觀環境，可以直接使用教科書上、跨國公司的一些標準管理方法了。因為南方的市場化環境更好，所以，發展的較好的網易和騰訊，都是在南方。網易作為三大門戶網站，能不掉隊，很大程度上要感謝廣州這個底蘊深厚的城市的市場化基因。騰訊所在的深圳灣，則離香港尤其近，所以，很自然借助了香港深厚的職業化管理的積累。

與網易形成鮮明對比的是北京的另外兩家門戶網站，新浪內部冒出一重又一重的人事紛爭的羅生門，直到上海出身的曹會計殺出馬，才算慢慢穩住局面。搜狐出身這么好，卻一而再、再而三的錯失業務發展良機，創始人在各種宮廷傳聞中面目模糊，斗志全失，這么好的一副牌，打成這個結果，與他在價值觀和組織問題上的認識不足，沒有形成堅強的核心團隊是脫不了干系的。

北京成為一個相對職業化的創業環境，一直要等到2010年代，雷軍、周鴻祎出頭的這個時期。雷軍早間建立豪華的創業團隊，先人后事，是典型的西式打法，到了更年輕的王興、程維這一代，甚至可以不太操心價值觀和團隊建設問題，直接用短平快的方式最大速度推進核心業務。當然，比起硅谷來，中國市場畢竟是中國市場，創始人還是要在企業價值觀、組織、人的問題上有相當的敏感度，“直把上地當硅谷”，滿口英文的“Stanford”校友做派（因為各種原因，斯坦福校友在中國科技圈的創業成功率，相對較低），還是非常冒險的做法。

如果說第三代企業家做出的是App，第二代企業家做操作系統，那么第一代企業家有操作系統還不行，必須提供整個軟件的底層代碼。為一個群體提供底層代碼，這對企業家的哲學修養、人生閱歷、表達能力要求有多高，可以想見。華為早年招生，側重招目光遠大、一貧如洗的內地高校的苦孩子，也是努力統一“原材料”，為了降低這個工作的復雜度。

中國在進步，中國企業家尤其是互聯網圈的企業家，滿口技術術語或者財務術語，也可以創業，首先要感謝的是這個時代。

文|肖知興

來源| 領教工坊