至少是在中國市場，智能手機的宏觀增長已經走到盡頭，2017年首次迎來出貨量的負增長更是將壓力寫在了手機廠商的臉上。

這種趨于飽和的環境，終于倒逼幾乎所有生產力溢出的一線手機品牌都開始認真發力海外市場，這是一個顯而易見的數學問題：在整個地球上，能夠繼續實現兩位數增長的市場，只存在于中東、非洲和南亞三大經濟帶。

而在具體的出海路徑方面，則有著三種偏好顯著的選擇：

其一，是以深圳傳音為代表，主攻購買力有限的非洲大陸，傾銷五十美元以下的廉價功能機，避開主流市場的競爭；

其二，是小米和華為等在國內市場站穩腳跟的企業，按部就班的切入印度這種人口大國，通過性價比策略從三星那里虎口奪食；

其三，是與同行拉開距離的一加，它所深入的腹地是消費水平甚高的歐洲，且海外市場的營收占據絕對優勢的比例。

在所謂的全球化時代，能夠推出通行于世界——而非專為本土市場定制——的商品，是所有旨在建立領先優勢的科技公司都必須具備的要素。

微軟的印度裔CEO薩提亞·納德拉在其新書《意義刷新》里，從文化角度解釋了自己為何致力于飛過大半個地球進入硅谷：美國是一個移民國家，天然擁有多元化的意識形態，硅谷的公司——哪怕只有幾十人——從創立伊始，開發的就是全球性的產品，正是這種缺少邊界概念的精神，讓美國的科技工業得以引領未來。

這種商業背景，對于有著主體民族和巨量人口的中國而言，或許存在隔山效應。縱使加入WTO的十余年來，中國企業融入全球產業的效率的確不俗，但是仍然集中在低附加值的制造環節，和品牌、技術以及服務掛鉤的環節，依然缺少參與力度。

在智能手機行業，一加的特立獨行，在某種意義上可以稱作示范效應，其在整個2017年的銷售額超過100億人民幣——同比增長翻番——幾乎是在逆流中駛向上游。

在一加的創始人劉作虎看來，這家公司的非典型定位，從一加成立的那一天起就已經根深蒂固：所有的產品，均采用統一的國際標準打造，以全球同步發行作為要求。

芬蘭和印度是一加成績最為搶眼的兩大海外市場，而它們的實際情形——包括文化、經濟和人口在內——卻是大相徑庭的，能夠同時取悅完全不同的消費群體，或許恰好說明了一加在產品設計層面的普遍性原則。

有趣的是，曾任芬蘭總理的Esko Aho，在總結諾基亞的成功與衰敗時，是這么說的：

諾基亞的成功，在于芬蘭的市場足夠小——只有550萬人——所以在標準化的時代，它能夠在硬件層面發揮最大的創新能力，但是，當軟件在手機商品里的重要程度變得越來越高之后，孤島般的芬蘭和碎片化的歐洲反而淪為諾基亞的負擔，使它難以抵抗硅谷的新生勢力。

簡而言之，如果按照Esko Aho的觀點，全球只有中國和美國——或許還要加上印度——三個國家，能夠提供一種理想化的市場條件，它既擁有足夠體量的本土消費規模，又在產業鏈的協同方面可以對外輸出科技生態，故而擁有兩個「放置雞蛋的籃子」。

而在諾基亞的故鄉芬蘭，一加突破所謂理想市場條件的限制，呈現出了手機品牌的另一種可能性，借助中國發達的移動通訊基礎，亦即先進的產業鏈協同能力，一加獲得了足夠的動力遠渡重洋，拿出讓全球最為「均富」的北歐用戶都愿意買單的商品。同時，立足本地化的渠道打法，通過和當地最大的運營商ELISA的合作，一加連續13個月，都位列單型號銷量第一的佳績，超過蘋果、三星等傳統巨頭。

在WPP和Google聯合發布的中國出海品牌TOP50排行榜中，一加也是連續上榜、且最年輕的手機品牌。

然而，專注于難啃的歐美市場固然會為一加帶來聲譽上的加成，當它在國內的競爭對手接連主動或是被迫的向海外發力，一加曾經享有的寬裕航道也開始變得擁擠起來。

這就如同在社交媒體上廣為流傳的「乒乓球悖論」——中國國內的乒乓球聯賽激烈程度，往往比國際比賽還要高，故而世界冠軍的沖擊難度有的時候還不及國內冠軍——在遇到了同樣從血海里廝殺出來的小米、OPPO、vivo之后，一加面臨的考驗也更加嚴峻起來。

尤其是東南亞——以印度為代表——市場在消費習慣和價格導向等方面都與歐美有著不小的差異，一加在歐美市場取得成功的極簡主義風格能否同時取悅當地用戶呢？

劉作虎自己則聲稱一加從來沒有專門的出海策略：「用戶的需求大部分都是共通的，不管你來自哪里。比如每個人都喜歡精致的產品，喜歡簡潔高效的用戶體驗。」

而這符合DST合伙人Alexander Tamas提出「地緣性套利」（Geographical Arbitrage）的概念，就像可口可樂不必為每個國家單獨開發口味一樣，客觀優秀的產品在任何地方都會受到歡迎。

只是，在針對印度市場的具體打法上，一加同樣不忘揚長避短，它和亞馬遜合作進駐其線上高端智能手機頻道，就在最大程度上搭上了電商增長的紅利，只用三年時間，印度高端線上市場第一的位置也被一加斬獲。

基于本地化的落地，則體現在營銷方向，無論是在孟買、德里還是欽奈、班加羅爾，一加都保持了它所擅長的Pop-up閃店銷售模式，以「短租」手段來對線下購買集中引爆，屢次都能吸引排隊長龍的出現。

對于一加這家年輕的公司而言，腳下的實地和頭頂的星空都顯得無比重要，前者象征過去創下的獨特口碑，以及來自用戶的投票認同，后者則預示著深邃莫測的未來，田忌賽馬的故事告一段落，和全力出海的其他巨頭相比，一加還是不是能夠繼續飛躍。

畢竟放眼全球，堅持只做旗艦——這意味著沒有選擇有利于刷出貨量的機海戰術——的理念，也是獨此一家，它既是脫穎而出的秘訣，也是破釜沉舟的壓力。

作者：闌夕