從巨虧19億到營收過千億,那10年他是如何熬過來的?創投圈
他曾經義氣奮發,連續發起2宗過億歐元的跨國收購,不過,隨之而來是19億元的巨額虧損。沉寂10年后,重生之鷹再次起航,年銷售額一舉突破1000億,他是李東生,TCL集團總裁。
巔峰時刻勢不可擋
2004年是李東生的幸運年。這一年,TCL集團在深交所掛牌,市值突破1000億,李東生個人身價達到12億。
也是這一年,TCL花3.149億歐元收購了湯姆遜,同時攻破北美、南美和西歐3大堡壘,TCL彩電年度總銷量達到1800萬臺,成為全球最大的彩電供應商。
而到了當年10月,李東生又干了一件大事,就是兼并法國通訊巨頭,阿爾卡特的手機業務,TCL手機一躍成為世界第7、中國第1。
這一年,47歲的李東生登上了《財富》雜志封面,被授予年度“亞洲最具影響力的商業領袖”稱號,還被美國《時代》周刊和CNN評為“2004年全球最具影響力的25名商界領袖”。
此后,中國企業開始頻頻亮劍,包括上海汽車斥資5.6億美元收購韓國雙龍,聯想以17.5億美元收購IBM的PC業務。
曇花一現難掩落寞
為什么收購湯姆遜?因為湯姆遜是擁有10家工廠、2.9萬名員工的全球行業巨頭,尤其是CRT射線技術號稱世界一流。當時李東生判斷液晶技術尚處于起步階段,“最起碼還要5、6年才能取代CRT。”
然而,市場與李東生開了一個巨大的玩笑。就在TCL收購湯姆遜的第二年,歐洲市場就開始轉向生產液晶平板,美國市場也于2006年開始淘汰CRT技術。
這下,擁有3.4萬項CRT專利技術的湯姆遜公司瞬間就成了最后一條恐龍,非但沒有給TCL帶來滾滾利潤,反而成了TCL最大的包袱。
更加雪上加霜的是,國內山寨機、水貨機橫行,TCL手機業務也是舉步維艱,尤其是TCL和阿爾法特是兩種不同的企業文化,并沒有形成1+1大于2的效應,反而帶來大量的管理內耗。
市場是殘酷的,在并購后不到一年時間內,湯姆遜和阿爾科特巨虧1.3億歐元。更為可怕的是,TCL也被拖垮了,“18個月虧18億!”到了2006年,TCL虧損數字直逼19.3億,李東生遭遇人生滑鐵盧。
輿論開始倒戈,評價那是“史上最糟糕的并購”。李東生被評為“A股上市公司最差的老板之一”。TCL內部更是人心惶惶,手機部門一下子走掉300多人。
臥薪嘗膽尋求突破
2006年年報出來以后,李東生把自己圈在家整整3個月,日夜反思到底是哪個環節出了出錯,3個月暴瘦20斤。
他坦誠自己在戰術上犯了冒進的錯誤,例如盡職調查不深入,導致對當地勞資政策不了解,“解雇10人以上要跟工會談判。”例如資金籌措方法不當,“如果用融資壓力就會小很多”,例如對技術更迭速度估計不足。
人生的競技分為兩個半場,上半場比的是激情、速度與體力,而下半場比拼的是血壓、血脂、血糖。
對于身處家電旋渦中的李東生來說,摔了如此一大跤,基本就意味著出局了,因為他已經49歲,已經沒有翻盤的資本。
但是,李東生不服輸。
想當初,1977年恢復高考,他僅僅復習了3個月,就一舉考上華南理工的無線電專業,成為文革后第一批大學生。
想當初,他被派到香港開拓卡式磁帶業務。酒桌上,一個法國客戶挑釁,“一杯酒一箱磁帶”,結果文質彬彬的李東升一口氣灌了30杯。
想當初,他婉拒惠州市副市長的邀請,發力收購北京開思軟件、兼并香港陸式彩電,重組內蒙彩虹、無錫永固電視機廠,公司銷售額一舉突破300億。
“瀕死的鷹只有兩種選擇,要么等死,要么經過150天的漫長蛻變。”李東生果斷選擇了后者。
的確,人生是一場漫長的馬拉松,不只是鮮花與掌聲,更多的時候是孤獨與絕望。但是,只要仍然在奔跑,機會總會在絕望中產生。
2006年,李東生關閉了法國工廠,同時停止電腦等新業務,全面收縮防線,將有限的力量聚焦于家電產品。
為打破諸侯文化,重新激起活力,李東生一口氣強制退休了10多家分公司的200多位元老,同時提拔300多位30歲出頭的業務骨干。
不過,等他再回到國內,卻發現市場早已被康佳、創維等瓜分完畢。
康佳、創維公司的掌門人黃宏生、陳偉榮都是他在華南理工的同班同學,彼此打法非常熟悉,“一個是挖人才天下一絕,一個是專利發明天下第一。”
當時,黃宏生從歐洲、日本、香港等地一次就挖到100名技術精英,專門成立創維電視研究中心。而康佳每年開發費就有2個多億,創造出30多個彩電技術的全國第一。
打陣地戰?即便血拼李東生也不一定打得贏。打價格戰?損人不利己,整個家電行業又將全面虧損。
于是,李東生把目光投向了電視的上游。當時,液晶面板技術一直掌握在老外手中,“一臺彩電賣出去,80%要付給別人。”
黃宏生、陳偉榮等大佬也不甘心,但是沒有辦法,因為液晶面板是公認最燒錢、設備折舊最快的電子領域。
“明知山有虎,偏向虎山行”,李東生沒有退路可走,因為他既不想從政,也不想炒房,“搞家電已經融入血脈。”
所以,當聽說深圳市政府要組建華興星光電液晶面板項目時,李東生立馬決定出資220億。
大伙都覺得他瘋了,“剛剛從湯姆遜失敗的陰影里走出來,又要跳火坑?萬一又失敗了,TCL可就再也翻不了身了。”
但是,李東生心里清楚,如果不在面板、芯片方面進行布局,不能對全產業鏈進行掌控,TCL就只能做跟班,更不可能與三星、LG等大公司在全球市場掰手腕。
好在這次幸運女神站站在了李東生這邊,華星光電17個月建成投產、10個月爬坡達產。
一年后的2009年7月,韓國和臺灣地區調整面板產業,一大批專業人才失去用武之地,李東生趁機連鍋端,3個月就建成了200人的液晶技術團隊。
2010年,華星光電提前實現滿產,“月產10萬片基板,良品率高達95%。”
李東生再次創造“深圳速度”,TCL也憑此咸魚翻身,成為國內唯一擁有從模組、芯片到整機一體化的全產業鏈企業。
2011年,TCL的營業收入突破700億,李東升再次演繹王者歸來。
調整心情重新出發
照理講,一朝被蛇咬,十年怕草繩,但是李東生不是,“國際化的戰略是對頭的。”
事實上,正因為獲得阿爾卡特手機專利,TCL得以在歐美市場暢通無阻,而不用采取ODM的方式。
而且,收購湯姆遜就等于擁有了歐美幾萬家彩電銷量渠道,那對于東山再起的李東生具有無法想象的價值。
所以2014年,李東生重新制定了“國際化再出發”的路線圖,左手是彩電、手機、家電3個重點產品,右手是歐盟、美國兩個重點市場。
此外,選擇印度、巴西作為新興市場的兩個樣本,輻射東南亞和中北美地區。
2015年以后,李東生緊跟潮流,制定“產品+服務”、“智能+互聯網”的“雙+”戰略,銷售額一舉突破1000億元大關,達到1046億,其中47%的收入來自海外。
2016年,TCL彩電銷售突破2000萬臺,成為國內行業龍頭,擠進全球前三。
“艱難和成就都是對創業者的考驗,遇山開路,遇水架橋,在成就面前保持清醒,遇到險境時坦然面對,這就是創業。”
來源|微信公眾號:碩士博士圈
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