2017年12月9日，由品途集團主辦《2017品途零售Plus創新峰會》上海隆重召開。本次峰會，聚集了零售科技相關領域的投資精英、科技大咖、新銳企業等同場論道，品途智庫現場發布《2017中國零售科技研究報告》、《品途零售Plus 2017榜單》。

作者|苑晶  校對|宅大鼎  編輯|陳文洋

在下午的峰會上，六位知名投資人就“零售科技賽道的投資新機遇”為主題展開了討論。線下企業走到線上，線上電商發力線下，自從10月馬云發聲“新零售”后，一輪新的創業創新浪潮被掀起。什么樣的項目是投資人關注的？創業者應該如何把握未來的機會？請看本文。

圓桌論壇：零售科技賽道的投資機遇

主  持  人：李 倩 河豚有情緒創始人

分享嘉賓：高洪慶 達晨創投董事總經理

潘育新 朗然資本創始合伙人

吳子爍 昆仲資本創始合伙人

吳佳捷 藍馳創投執行董事

張 鷹 創新工場合伙人

楊 歌 星瀚資本創始人

以下文章為問答體，內容來自六位嘉賓圍繞主持人拋出的話題展開。

高洪慶：首先感謝品途也謝謝河豚有情緒，從投資人變身成為創業者需要很多勇氣，首先表示祝賀。我們綜合排名是第四，在資本市場發生了非常大的變化。智能制造、消費服務、消費升級、新零售、新渠道領域一定是未來的投資機會，未來五到十年70%的現有的品牌會消失，這也是現在一些新品牌崛起的機會。

潘育新：朗然資本是新創的品牌，我去年從蓮花出來創立的風投公司，我本來是在零售行業做了17年，也想利用原來這么多年的經驗和資源在新一輪零售浪潮里做點什么。朗然資本一塊是新零售，一塊是醫療健康，投資方向主要是以A輪為主，近年來投了4個都是新零售的項目，希望可以和未來的資本有更多的合作。

吳子爍：昆仲資本是叫復星昆仲資本，現在完全獨立出來，今年投了15億人民幣，投了兩部分，一半是新零售，一半是人工智能，我們對這兩個方向有比較堅信的信仰。我們的新零售比別的基金更廣泛一些，零售服務、教育醫療都是一種to C的消費，我們在投資行業做的時間比較久了，感覺去年和今年零售行業有很大變化，但變化就是對VC的機會，我們比較看好這個方向。

吳佳捷：藍馳創投是一家時間比較久的美國基金，1998年就在硅谷成立了，2005年到中國，之后進行獨立募資，到今年已經是第三、四期募資了，管理資金有五六億美金。在新零售領域貨架也好、便利店也有、賦能技術也有，有一些披露出來，有一些還沒有披露。作為基金還是花了不少時間，一會兒可以聊聊我們基金的收獲。

張鷹：創新工場是開復博士在2009年創立的機構，目前有五期基金管理著80多億人民幣的資產，投了300多個項目，有些項目陸陸續續在退出階段。創新工廠做五個領域做投資，第一個以AI為代表的科技創業；第二個領域是教育，里面有很多互聯網技術在應；第三個領域是消費；第四個領域是文化和娛樂，第五個領域是企業服務和供應鏈項目，專注于科技和科技應用領域的投資。早期投天使到現在投A、B輪，投資領域很廣泛。

楊歌：我是星瀚資本的創始人，這家公司成立3年了，發展時間比較快，現在直接管理資金超過20億，聯合管理資金超過70億，主要關注的行業比較廣泛，一個是產業升級，一個是科技應用，在新零售有言幾又，這是一個典型的模式，三年間投資了三十多個項目。

李倩：大家都說今年是新零售元年涌現了新技術、新模式、新場景、新品類、新品牌，在創業賽道上每個人出發點和邏輯都不一樣，各位投資人怎么看，大家看好哪一個細分領域，這么判斷的邏輯是什么？

（達晨創投董事總經理 高洪慶）

高洪慶：無論是無人便利店還是無人貨架我們都做了很長時間的研究，經過分析后，基本上沒有在無人便利店這個方向下手。

無論是傳統零售還是新零售，零售的本質從來沒有變，它滿足兩個方面就可以：第一有沒有提升用戶體驗；第二有沒有降低成本提高效率，人效和坪效之間發沒發生平衡。在很多所謂的無人便利店中，我認為它們實際上沒有在提升用戶體驗，甚至有些地方反而是在降低的，凡是浪費消費者時間的都是不恰當的模式。

之前到便利店里面去拿了東西拿支付寶掃一下碼就可以走，現在還要人臉識別、拿一個東西不能輕輕拿，還要增加了很多動作，這就違背了這里面的本質。第二個，對于辦公室無人便利店這樣的場景，我們也在思考。什么叫新零售？我認為，移動互聯網進入下半場后，很多行業都需要重做一遍，類似于盒馬鮮生這樣的品牌會越來越多。

（朗然資本創始合伙人 潘育新）

潘育新：新零售的覆蓋范圍還是比較大的，我們分析這個行業時，是和消費者的消費時間關聯在一起的。更加省時間完成購物的行為、消費者愿意花更多時間體驗的業態都是我們關注的。

比如做傳統藥店，從進門到買完就5到10分鐘，不需要醫師的幫助，但是我認為增加慢病管理和一些其他項目會更好。若一個業態的目標用戶該業態里待得很久，那么就可以通過不斷完善商業模式、增加服務來帶來更好的服務，要把流量穩定下來，要提高轉化率。

首先，場景一定要漂亮，年輕消費者喜歡愿意在門店里拍照分享，口碑營銷是效果最好的也是最便宜的。

第二個，花時間越長越好，如果服務很差、場景很差、不漂亮，那么消費者進去以后就走了，這就很難產生價值。

第三個，要小而美，投資規模在100萬以下，門檻要低。

第四個，可加盟，如果你的業態是標準化的，那么就要可復制。

（昆仲資本創始合伙人 吳子爍）

吳子爍：我沒有投無人便利店和貨架。一方面競爭很激烈，投資窗口越來越短，如果不在那兩個月做決策就很難在這里面去占好位子，從昆仲角度來說，新零售在行業中發生了很大變化。變化體現在零售的各個環節，包括最前端的流量獲取到品牌建設、用戶分析經營、供應鏈管理、后期整個定價體系所有環節都發生了變化。

舉個簡單例子，前端流量在過去兩年中變化非常明顯，由于微信和整個這種移動化工具的應用，流量現實確實都BAT手里流，新創企業獲得流量很難。我們投了很多單車、wifi、共享打印、共享充電寶其實都是針對的線下流量獲取，手機的三大功能充電、拍照、wifi都可以帶來每天DAU過千萬的流量，這對于我們來說非常重要。后端供應鏈也發生了很大變化，移動互聯網的滲透，SaaS服務云服務的滲透，我們投了花+、小電等公司。我們最想投的還是新物種，所謂新物種更多是一個組合拳，在每一個創新環節上都有創新，三只松鼠比較典型，因為它在每個環節都有比較大的創新，所以體量起的非常快。中國市場體量這么大，每年都會出來一兩個是很正常的事情。

（藍馳創投執行董事 吳佳捷）

吳佳捷：從VC角度，要看增長的驅動力是什么。

近幾年，新的基礎設施建設帶來了新機會。效率也分價值高、價值低，愿意付費和不愿意付費兩種，這一類創新是有高速增長的可能。

第二類是截糊流量，盒馬鮮生的訂單有四分之三是來自于店周邊，導致單店的坪效比其他的店高了三倍，不需要其他人到店里來那么評效自然就高了。今天在線上獲得下單用戶成本是非常高的，尤其是作為新的APP或者新的網站要去獲得一個下單用戶成本要好多錢，如果有線上往線下分流量對我們來說也是有非常大的增長。

李倩：說到流量，O2O走到新零售流量是大家圍繞的核心，現在有一個趨勢，所有投資人和創業者都比較關注流量質量問題，您怎么看？

（創新工場合伙人 張鷹）

張鷹：無論對于新零售（模式創新）還是技術引進，創新工廠都是心存敬畏的，對于未來的很多看法沒有信心保證一定是正確的。很多人低估了新事物短期的影響，其次是高估了新事物遠期的影響。

辦公室的貨架構造了新的場景，我個人認為最終賭的是阿里和騰訊的接盤。假如，騰訊和阿里像賭共享單車一樣賭，那么也有可能燒出來，對于財務布局的人來說就要早布局早套現。但是從投資角度來說，到目前為止，還沒有是那么清楚是可以下注的，但是可以肯定的是，下注對象不是百分之百的新技術新創業，而是下注新需求和新場景。今年傳統便利店估值一下都起來了，過去扛了十年都沒有人投他，我們認為這種即時購物的需求和鮮時補充的需求是剛需的時候就可以投入，如果相信這是長遠的就可以投他，不過要有耐心和試錯的準備。

第二個，如果不賭這么大，不賭阿里和騰訊將來會接盤，新零售品類很多，不是只有大快消才能投。盒馬鮮生開店是運營平臺不是真正做零售，新的品類一定會出來，工場還投過紅糖姜茶的壽全齋。所以新型業態、新型渠道、新型品牌都是不錯的，所以不一定都要做貨架，貨架到最后剩下的都是一地雞毛了。

（星瀚資本創始人 楊歌）

楊歌：我們公司從來不投風口，現在線下的無人零售終端對于我們來說就是風口，北京人有一句話叫趕鴨子上架，無人零售終端是非常趕鴨子上架的方式。

我們從供應鏈角度和大家分析，零售終端是零售的一步，先是生產制造、供應物流、物流流轉中心、分銷、銷售終端，銷售終端分為線上和線下，線上部分在過去五年里面有非常多的整合都是從垂直電商到了壟斷性的綜合化電商，這些年零售爆發是因為線上非常激烈，把目光和機會轉到線下。線下分傳統商業零售，傳統商業地產的各種各樣的零售，近幾年之后有一種模式被大家替代，就是新零售叫品牌和貨架，最開始品牌貨架叫戴爾，戴爾并不是芯片賣的好而是可以在各大商業里面有自己的終端，開辟了貨架的方式。其次之后是蘋果，有自己的零售渠道和網絡，我們投資的言幾又通過各種各樣的設計變成了一種品牌，中小型產品依附于做貨架，是零售終端，是品牌和渠道商，開到足夠大的時候京東很多企業都會找他合作，是典型的零售終端。快閃店最大速度占領商業地產，最低成本去開，然后變成渠道。這些都是品牌和渠道商是品牌的零售特點，再之后才是無人零售手段和自動貨架，在今天的自動貨架要趕鴨子上架整個渠道都沒有做，主要是物流鏈是不是足夠精細化。

如果供應鏈產品足夠標準，物流倉儲整個過程很精細化，讓消費者產生新的消費意識，這種可能在形成新的無人銷售終端，但到目前為止都沒有完成。物流其實是最后終端的毛細血管，如果不夠精細化那么無人物流就不能成立。中國的農業和美國的農業差距，美國是自動化農業，中國是精細化農業，這種自動化不是買了插車就可以自動化，而是整個過程都沒有實現自動化，那么就無法實現自動化。要有機看整個產業鏈條把更多的目光放在供應鏈的整合。

李倩：既然提到了無人便利店話題，下面一個問題是關于無人便利店的商業模式大家還在看嗎？即便不看也有人讓你看，如果還在看，怎么思考這個模式，這種模式下對無人便利店的創業機會是什么，各位投資人給出自己的觀點和看法。

高洪慶：沒有真正的意義上的無人便利店，網上有一個笑話“無人便利店開始招人了！”，普通便利店占的人工成本也就是10%，而無人便利店到最后還是需要人理貨和清潔，收銀反倒不是最重要的步驟，無人和有人不是決定行業的本質，本質是有沒有從客戶角度考慮這個問題。有的時候在冷冰冰的時代中，是需要有一種有溫度的人跟我們做一些交流，尤其在結單的時候要不要三塊錢買一個咖啡，兩塊錢買一個面包，這是機器無法替代的東西。因為有的時候不清楚很多機構實在沒有什么風口可以追了，所以就造風，所謂的便利都并沒有便利，我認為就是多此一舉。本身人下樓去買東西就是為了放風，人雖然越來越懶，但是我覺得人慢慢會越來越不懶，也慢慢會回歸。我始終認為很多需求是偽需求，很多需求是人為造成的需求，談的不一定很深，但是在這個時候所謂投資人并不需要一些太高深的理論，并不需要一些太高深的投資邏輯，只要回歸常識，只要把自己當成一個人，我希望很多人看投資模式就是1+1=2就可以了，不需要你算什么三角函數。

潘育新：無人店里運用的技術一定要看，雖然我們不投，因為我覺得技術很重要，這是一個趨勢。技術由不成熟到成熟肯定有投入產出，不管無人店什么樣表現形式，不能看一個辦公室貨架一天投入一萬塊錢一天收到100塊錢銷售，而便利店投入60萬一天收入1萬塊。第二要考慮科技最終是什么，最終是一個工具而不是目的，叫贏者通吃，如果沒有科技產出，不管是替代收銀、替代背后自動采購、運輸都無所謂，核心是所有企業都用，哪個企業都勝出還是你這個企業供應鏈經營能力強，那么這個技術永遠是一個手段。我只看好無人技術和有人店的服務，兩個結合在一起才是最美的業態。

潘育新：微信只要對帳數據不需要每一筆單具體消費信息，支付寶要知道每拉一筆錢里要買哪些東西，最后選擇了微信。大規模實體零售商都不愿意給阿里，阿里最后才會去選擇收購，最后也不是為了開店，而是維系大數據，數據對我們都很重要，就看誰強勢能保留住。

吳子爍：我們內部看了很多無人零售、無人貨架看了很多，最后沒有投，炒概念的時間點已經過去了，估值和實際并不匹配，最后要看數據了。無人不是目的，沃爾瑪最早有這個概念，例如無人通道，其次人在那個店里面還有很多的體驗，所以不需要把人消除掉，要提高用戶體驗，我們提倡的是無感，是你進來買東西到買完似乎沒有人在旁邊，這是提高了你的隱私感。我認為無人購物是人工智能和識別提高了購物的感覺，VC的窗口期很短，超過了一兩個月想追風口也很難了。我們是相對比較理性的投資機構，第一波錯過了也無所謂，還有之后的幾輪，從團購、單車雖然說投的太晚，但是也不見得。

吳佳捷：無人零售的概念應該先聊一下，上半年所謂的自動駕駛，一定把駕駛座撤掉才叫自動駕駛嗎？也不是，半自動也是自動化駕駛。無人化零售是什么？提高零售是做無人化，原來店里理貨、盤貨的可能需要十個人，通過技術創新、商業模式創新等等可以把十個人減到五個人是不是也是無人化，這個角度去看零售最后就是坪效和人效，把無人放寬到無人化可能和人對立感覺會弱很多。

第二個話題，大家在討論商業模式、技術，作為VC很喜歡聽概念和故事，這個故事在邏輯上是否走的通，拍腦袋一想這里面是不是有很大的漏洞，今天越來越多非常優秀的甚至當年看不到優秀的創業者跳進風口里，他們想的比我們多，我們一年要看三四個方向，每個方向上花的時間跟他們不再一個量級上，他們想的多得多，最主要是從業方向里他們的角度和方向是什么以及理解是什么。我們看無人銷售的出發點是人效永遠是要提升，要用更少人、更低成本完成原來要完成的事甚至完成更好，無非是怎么做，不管是貨架還是無人售貨機還是其他的基礎設施，從這個角度去看大家會寬泛很多。

張鷹：我是在座臺上唯一投過無人店的，我認為是值得投的，F5未來商店是很有意思的，不要想和貨架711劃等號。資產為什么是有價值？不奢望替代711便利店，也不期望滅掉夫妻老婆店，但是很多場景里是沒有常規供應的，如果景區里放三到五個人又是很大成本和麻煩，很多科技園區無人值守是滿足剛需是很關鍵的。這種需求存在，場景扎實就應該支持發展，所以到目前為止在座里面我算是投過無人店的，是為了解決實際需求的有效供給。

李倩：有時候容易被概念蒙蔽，當概念在心里是正向概念，不及格也會加分，當負向概念的時候扎扎實實的東西也會減分。

楊歌：現在有一個誤區，并不是為了做無人而做無人，而是行業到了高度標準化之后而自然而然變成了無人化。之前很多公司說自己是互聯網公司，我們盡職調查的時候發現了規律，沒有標準的是無法互聯網化，還有對銷售的售賣也無法互聯網化，能否真正變成互聯網公司要沿著互聯網發展的過程。3C數碼、白色家電、衣食住行，再到快消品這些是可以發展互聯網公司的。我覺得本質在于供應鏈和產品本身，并不是無人售賣機這件事情。

主持人：各位對趨勢有所掌握的人，這個問題定義在趨勢，未來三到五年整個新零售業態會發生怎么樣的變化，展開想象的翅膀用三到五個詞定義一下您心目中三到五年內中國新零售可能會存在的一些變化或者關鍵詞？

楊歌：次標準化商品可以大量的發展，這是我看到的結果，小麥、玉米、花生、大料是穩定的零售采購商，像次標準化水果、蔬菜慢慢進入到產品標準化甚至是無人化，產品標準化是由于賦能還有倉庫標準化，產品流轉時變得更加高效這些產品率先改造最終產品最終的業態。

張鷹：第一，非標準，新品牌，新業態，新場景。第二是科技，賦能，互聯網。第三是走向收斂，這是未來賽道的趨勢。

吳佳捷：今年覺得奇形怪狀的東西，未來三五年可能就習以為常了，三年前泡面非常通俗的東西，但是現在不常見了是因為被外賣充斥了。

吳子爍：內部提法叫新物種，支付和物流都過度建設比美國好很多，基于物流、基于粉絲運營品類的顛覆會出來很多，類似三只松鼠這樣的東西，我們都很看好。

潘育新：五到十年應該是技術的革新會大大改變購物體驗，互聯網技術大規模發展，最有可能常規的標準品的購物，我自己想象真是會為物流所替代，互聯網家具和產品需求結合在一起了，只要設計好習慣和數據分析是配給我所需。但是線下非標準類的產品和體驗相關的服務，這些大量的零售業還是需要，現在已經出現了以未來線下的渠道滿足我們精神上的愉悅為主，以滿足購物快樂為輔，精神消費比物質消費更讓我們花時間體驗，購物時間可以再節省下來甚至完全不需要時間那我們追求的就是精神享受。

高洪慶：第一個所謂智慧零售還是新零售到最后一定是比我還要懂我，有時候自己并不懂，金融科技是這樣，沒有說哪個金融科技一定保證我的投資。第二個任何零售要回歸人性，一定要有溫度，人不可能越來越宅的，而人越來越走出去，現在年輕人比我們更喜歡線下體驗，要做比我懂我并有溫度和有智慧的零售。

李倩：作為創業者想給我投資人補充，我從創業者角度看到交融，來自于我過去六七月創業的經歷。前兩天辦公室里大家有朋友聚在一起有人做餐飲、有人做零食，十年前就是朋友了，有人在華為、我在騰訊，這種互聯網之間的交融，互聯網+提出來之后真正的釋能才真正的釋放出來，真正互聯網+和各個行業在落地。

（河豚有情緒創始人李 倩）

張鷹：未來是OMO的時代。

來源|品途商業評論