昨天跟朋友聊天聽到一個小故事，最近，高盛總裁到中國拜訪、交流，見了不同的三撥人：政府部門、金融同業(yè)、合作機構，但大家關心和談論的話題幾乎一樣，那就是金融科技。 

政府部門關心如何用金融科技來監(jiān)管，金融同業(yè)關心如何用金融科技來轉型，合作機構關心如何用金融科技推進合作…… 作為全球最負盛名的金融機構之一，高盛也在近年來加快了擁抱“金融科技”的步伐，再來看中國的金融機構，盡管步子邁的不如高盛那么大，但今年大家也有了明顯的轉變。 

不管是五大行牽手百度、阿里、騰訊、京東、蘇寧，還是一些股份行加大科技投入、甚至轉型科技公司；不管是在業(yè)務、技術層面，還是在組織架構、人員構成上，這些商業(yè)銀行都開始了前所未有的“大動作”。 

今天分享一份麥肯錫剛剛發(fā)布的報告——《中國Top40家銀行價值創(chuàng)造排行榜(2017) 》，以及其中的部分觀點。讓我們換一個角度來看，商業(yè)銀行轉型的原因、動力及根源。 

其中，零售銀行業(yè)務對商業(yè)銀行經(jīng)濟利潤的貢獻愈發(fā)重要，不僅直接影響整體收益，還與市值股價高度正相關。有意思的是，這些年新金融行業(yè)崛起的重要原因正是在于商業(yè)銀行在零售產(chǎn)品和服務上的不足。 

當這一市場被商業(yè)銀行重新拾起，新金融格局又會出現(xiàn)怎樣的變化？

1 40家上市銀行濟利潤下降33%

報告的開篇便先拋出了中國銀行業(yè)面臨三只“灰犀牛”的沖擊：

1、利率市場化導致利差大幅收緊（2016年商業(yè)銀行凈息差為2.22%，2017年上半年下降到2.05%）； 

2、部分行業(yè)景氣下滑，不良資產(chǎn)包袱嚴重（2015年商業(yè)銀行不良率1.67%，2016年上升到1.74%）； 

3、監(jiān)管趨嚴，要求銀行與企業(yè)去杠桿，多項政策陸續(xù)出臺以進一步規(guī)范金融體系, 增加了銀行提高營收的難度。 這些沖擊帶來最直接的影響自然是整體利潤的下滑。 

麥肯錫在報告中主要使用了經(jīng)濟利潤（即企業(yè)凈利潤扣除資本成本之后的資本收益, 是考察銀行的真實經(jīng)營狀況,衡量銀行是否真正為股東創(chuàng)造價值的重要標準）這一指標。 

報告選取了中國40家頗具代表性的上市銀行作為研究標的，2016年，它們的稅前利潤為18,842億元，經(jīng)濟利潤為3,335億元，相比于上一年經(jīng)濟利潤下降33%。 

具體來看，與上一年相比，這40家銀行中有35家經(jīng)濟利潤下滑, 有13家銀行沒有創(chuàng)造經(jīng)濟利潤，而在上一年的報告中（根據(jù)2015年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計）， 40家主要銀行中僅有4家銀行未能創(chuàng)造股東價值。

 2 零售占比與利潤和股價強相關

報告詳細分析了40家上市銀行的年報數(shù)據(jù)，得出了不少有意思的結論。比如，接著說利潤這一項。 上市銀行的市值與經(jīng)濟利潤有較強關聯(lián)，而跟資產(chǎn)規(guī)模的關聯(lián)不大。

零售貸款占比越高，上市銀行的單位資產(chǎn)市值越高。

如果看一下今年的數(shù)據(jù)，漲勢最好的銀行股非招商銀行莫屬，“零售之王”的名聲也不是白叫的。 報告分析了40家銀行2016年的貸款組合，發(fā)現(xiàn)銀行貸款組合并未創(chuàng)造經(jīng)濟價值，價值毀滅來自對公貸款：經(jīng)濟利潤為負4,723億元，而零售貸款經(jīng)濟價值巨大：經(jīng)濟利潤為2,214億元。 

麥肯錫認為，零售業(yè)務潛力巨大,零售貸款組合占比高的銀行所創(chuàng)造的經(jīng)濟利潤更高。零售貸款組合占40家銀行貸款33%,但創(chuàng)造的經(jīng)濟利潤高達2,214億元,資本回報高達24.5% 。趨勢顯示，零售貸款占比大的銀行在經(jīng)濟利潤方面表現(xiàn)更好。 

“而其他零售占比較高的銀行, 如招商銀行、浦發(fā)銀行和郵儲銀行等普遍也擁有較高的零售經(jīng)濟利潤。零售客戶議價能力相對公司客戶能力低,且零售貸款集中度風險小,抗風險能力相對有優(yōu)勢。”報告提到。 

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示：未來5-10年，零售銀行對于銀行業(yè)的利潤貢獻會超過50%。 

對于這個判斷，他給出了三個趨勢性的原因 

1、中國人均收入和中國GDP持續(xù)增長； 

2、 中國人消費行為和習慣的改變（消費升級、提前消費等等）； 

3、 零售業(yè)務線上化，新技術的應用不斷提升用戶體驗、降低運營和風險成本。

3 零售銀行業(yè)務的突破口

關于零售業(yè)務的突破口，在業(yè)務層面，曲向軍給出了三個建議： 

1、高收益率的資產(chǎn)業(yè)務，例如，消費信貸、小微金融、信用卡業(yè)務等。

2、數(shù)字化的財富管理業(yè)務，例如，切入生態(tài)圈，批量化引流；引入智能投顧、客服，降低成本等。 

3、精細化管理的負債業(yè)務，例如，深度挖掘存量客戶，推行差異化的客戶服務等。 

“我們已經(jīng)做過實踐，只要這三個業(yè)務做得好、有改善，每家銀行的凈收入增長至少是GDP增速的2—2.5倍。一般四大行的凈收入增長不超過10%，但我們實踐下來，有的客戶的凈收入增長了三成。” 曲向軍舉例稱。 

在操作層面，曲向軍同樣總結了三個思路： 

1、組織架構改革，事業(yè)部、扁平化。 

2、線上化、平臺化、智能化、集約化。 

3、做好戰(zhàn)略協(xié)同，從技術到業(yè)務深層次的融合、共生。 

在麥肯錫的報告分享會上，被提及和強調最多的其實就兩個要點：第一，利用數(shù)字化的渠道，數(shù)字化的轉型，去壓縮經(jīng)營成本和風險成本。第二，利用大數(shù)據(jù)的分析，去提升用戶體驗。 事實上，上述這兩點這既是零售銀行業(yè)務突破的密鑰，也是貫穿銀行轉型的核心。 

這么來看，不管是內(nèi)生的壓力，還是外部的競爭，都讓商業(yè)銀行有了前所未有的動力去改變自己。期待這些金融巨頭們的覺醒，以及它們給新金融格局帶來新的變數(shù)。

【來源：洪偌馨】