謝錦生脫下黑色的西服，把它搭在椅背上，然后解開長袖襯衣的第一顆扣子，但即便這樣，在開著空調的會議室里，他的額頭依然微微冒汗。

9月的北京依然有些炎熱，京東金融的幾千名員工們大都衣著涼爽，其中大部分男性員工都穿著短袖T恤、牛仔褲和運動鞋，謝錦生的這身打扮在這家互聯網公司里顯得有些另類。但這是沒有辦法的事情，作為京東金融金融科技事業部的總經理，他每天都要接待來自銀行等金融機構的來訪。在西裝革履甚至打領帶的來客面前，他也不得不穿上一身正裝。

謝錦生的金融科技事業部是京東金融的第九個事業群，一年前它的成立標志著京東金融開始全力以赴地向“為金融機構提供服務的科技公司”轉型。在京東金融內部，這種轉型被稱為是進入了2.0時代。在1.0時代，京東金融致力于打造自己的能力，而2.0時代則是要向金融機構輸出這種能力，這種能力不僅包括深度處理、挖掘海量電商、物流和金融數據的能力，還有智能風控、智能投顧以及精準營銷方面能力，而在這背后，是處于行業前沿的深度學習、生物識別、計算機視覺等人工智能技術。此外，京東金融還會幫助傳統金融機構拓展業務和場景。總之，京東金融正在做的事情，就是幫助傳統金融機構提升價值，然后獲得這種增量價值中的一部分作為自己的收益。

做出這種轉型是需要勇氣的。在“生態化反”大行其道的今天，大部分互聯網公司都醉心于編織自己的生態閉環，而京東金融卻放棄建立自己的帝國，轉而和銀行這樣的金融機構結盟，成為對方的盟國，甘心為對方做嫁衣。

這是一種全新的商業模式，京東金融正在走的，也是一條沒人走過的道路。正因為沒人走過，所以這條路上“到處都是坑”，京東金融的每一步都走得特別艱難，從心態到業務再到技術乃至合作方的配合，無數的問題需要在摸索中解決。但至少在現在看來，京東金融覺得這一切都是值得的，畢竟，走老路到不了新地方。

　　艱難的轉型

2016年8月份的一個周末，京東金融CEO陳生強約謝錦生一起吃個飯。

謝錦生隱約知道這是怎么回事。在此之前，京東金融經過多次內部討論已經達成共識，接下來要全力向金融科技，尤其是向為金融機構提供服務的金融科技公司轉型，但一直沒有定下由誰來牽頭做這件事。

果然，在這個飯局上，老陳提出要謝錦生去牽頭，因為他在公司里接觸過的業務部門最多，在調集資源方面更有優勢。雖然謝錦生一開始覺得自己“不太適合干這件事”，但最終還是被說服了。

謝錦生知道這種轉型會很難，但沒想到會這么難。尤其是在開始的時候，完全是兩眼一抹黑。說是輸出能力，但到底輸出什么樣的能力？是底層的技術能力還是上層的業務能力？如果輸出的是業務能力，那么該是針對個人的C端業務還是針對企業的B端業務？金融機構的需求又在哪里？又怎樣才能幫助他們搭建新的業務場景？

事實上，一開始，謝錦生他們連該和銀行的哪個部門聯系都不知道，而隨著后期的溝通和對接，他們發現事情更復雜了，因為需要深入介入銀行的內部業務流程和管理架構之中。“我們碰到的坑太多了。”謝錦生說。

并非只有金融科技部一個部門遇到這些問題，事實上，整個京東金融都經歷著這種轉型的陣痛。

以前京東金融在做自營業務的時候，無論業務還是技術，整個系統是完全耦合在一起的。但現在，銀行等金融機構需要的往往并不是整個能力系統，而只是其中的某一項或者幾項。比如，有些小銀行的短板是在風控系統上，因此只需要京東金融提供風控能力，有的甚至只需要風控系統中的反欺詐模塊。而對于像四大行這樣的大型商業銀行來說，它們的風控體系相對完善，相對的短板是營銷，因此更需要營銷模塊。

針對這種情況，京東金融就必須要將自己的能力系統進行解耦，將這種能力模塊化、工具化，這絕對是一個傷筋動骨的大工程。

在京東金融副總裁許凌看來，這種轉型的陣痛首先體現在思維上，很多員工的思維在原有的業務模式下已經養成了習慣，形成了定勢，但現在必須轉變。在這個過程中，整個團隊必須統一思想，只有統一了思想，才能步調一致地去做這件事。

“在統一團隊思想方面，老陳已經使出了他的洪荒之力。”據謝錦生介紹，京東金融每周都有半天時間的周會，每個月還有一次月度經營會議。在這些會議上，陳生強每次都會不遺余力地講京東金融的戰略方向。“他本身不是一個很愿意講很多話的人，但是在這件事情上，他講得已經夠多了。”所以會議上，雖然各個業務群也會就該拿出多少資源來配合轉型等問題進行協商，但從來沒有人會去質疑整個轉型的方向。

陳生強作為CEO并不是一個社交型的團隊領袖，他更愿意一個人獨處思考，而不是拋頭露面參加公開活動。這一年來，他所參加的公開會議中有一多半是和金融科技事業部相關的。“我基本上算你們金融科技事業部的人了，我的工資你們出吧！”有一次他這樣開玩笑地對謝錦生說。

既然老大都這么拼了，那下屬自然沒話好說，這條路再艱難也要走下去。

不走尋常路

京東金融脫胎于京東集團，是根正苗紅的富二代。憑借京東集團龐大的客戶流和交易量，京東金融就可以活得很好。事實也確實如此，按照京東金融提供的數據，在全面向金融科技轉型之前，京東金融僅靠自身的自營業務，就實現了萬億級人民幣的交易量，3年實現增長8.65倍。無論是從交易規模還是品牌認知等其他方面來看，京東金融都穩居國內金融科技行業的第一陣營。

不過，京東金融從一開始似乎就沒打算只待在京東體系內做一個衣食無憂的富二代。“如果完全只是靠京東商城來輸送業務的話，那么京東金融就沒有必要獨立出來，只要在京東商城下面設立一個金融部門就行了。”許凌說。

去年11月份，京東金融宣布進行一次股權重組，擬實現“純內資”身份。京東集團在最新發布的第二季度財報中，已經完全“撇清”了同京東金融的股權關系。不過，只要你來過京東大廈，你就會明白媒體報道的所謂京東金融“去京東化”是一個偽話題。在這座由3幢大廈組成的聯合體里，你根本無法從1萬多名員工里分辨出哪些是京東金融的，哪些是集團的。京東金融的員工同集團的員工一樣都遵守著同樣的管理制度，像許凌這樣的京東金融副總裁級別以上的高管每天都會雷打不動地參加京東集團的早會。“你可以說我們是在去京東商城化，但不存在去京東集團化。”許凌說。

據說，從京東金融成立的第一天起，陳生強就要求所有員工都要從心理上給自己“斷奶”。他提醒自己的管理團隊，不要以為京東商城幫金融是理所應該的，而是要反過來想想，京東金融應該怎樣做才能反哺京東集團。

從一開始，京東金融一直在思考如何走出一條與眾不同的路來。在2016年下半年正式向金融科技轉型之后，京東金融關于定位的表述在媒體的報道中有過幾次變化，但一位京東金融的員工告訴本刊記者，這是迭代，不是改變，公司一直在做金融科技的事情，而且公司CEO早在2015年就明確提出了金融科技這個概念，也是行業中首個提出金融科技概念的公司，“這之后金融科技才火起來的。”

許凌的回答稍微溫和一些：“我們的定位有過微調，但一直專注于數據和技術，這一點從未改變過，而且京東金融一直是以開放的心態在做這件事。”

許凌在京東金融還處在籌建期時就加入進來了，并主導創建了京東金融的第一個面向消費者的純信用產品——京東白條。他清楚地記得這款產品是2013年的10月27日立的項，12月31日開始內測，2014年2月14日情人節正式上線，然后迅速成為整個行業的爆款產品。

但一開始在設計這款產品的時候，許凌是計劃和銀行合作來做的，對接銀行的信用卡，由后者來提供消費貸款。他在加入京東之前，曾在多家銀行工作過，在銀行系統內資源不少，但當他帶著這個想法和銀行溝通的時候，卻發現這條路很難走通，因為銀行覺得自己就可以做運營和風控，它們只需要流量入口，只需要由京東金融來給它們導流，而這是許凌難以接受的。于是，最終這款產品還是由京東金融獨立來做。

京東白條一推出就受到了市場的熱捧，這款產品不僅用戶體驗不錯，而且不良率極低。后來京東金融干脆將這個產品品牌化，直接去掉了“京東”兩個字，而是以“白條”兩個字來命名這個產品。這個時候，銀行又開始找上門來談合作了。第一家找過來的是中信銀行，雙方談了半年之后確定了合作，聯合發行了名為“小白卡”的聯名信用卡。這種聯名信用卡不僅由京東金融提供入口，后續的審批、風控和運營，京東金融都有參與。小白卡同樣獲得了市場的認可，100天的時間里就有100多萬張的申請量，口碑極佳。隨后，更多的銀行開始來京東金融尋求合作。

在這個過程中，京東金融逐步發現，原來自己不光有直接運營C端用戶和B端企業客戶的能力，還有更大的一塊是服務于B端金融機構的能力。“做了這么久之后，我們才發現我們最大的優勢是對互聯網的深度理解，是對用戶運營能力的把握。”許凌認識到，通過京東金融自身強大的數據和技術能力，完全可以幫助金融機構提升它的風控和產品體驗。

京東金融在隨后的調研中發現，僅銀監會直接監管的法人機構就有4000多家，而且這4000多家金融機構里活得很滋潤的并不多。就拿銀行來說，活得好的也就排在前面的20家左右大中型商業銀行，大多數銀行仍飽受獲客、運營、風控等方面的苦惱。而這些方面，正是京東金融的優勢所在。一方面，京東金融有幫助這些金融機構的能力；另一方面，也只有京東金融有這種開發的心態。

“其實有很多擁有大量用戶同時又能夠獨立做這種業務的公司，但這類公司一般會傾向于自己做業務閉環，以獲得最大的收益，而我們卻選擇將這些客戶以及業務能力開放出來，服務于金融機構。”陳生強表示，京東金融的企業服務是一種全新的商業模式，是全球獨一無二的模式。

　　“笨”公司

在楊兵兵看來，京東金融選擇的這種商業模式極具挑戰性。

楊兵兵是中國光大銀行電子銀行部總經理。8月31日，京東金融與光大銀行簽署戰略合作協議，楊兵兵正是光大銀行方面和謝錦生對接的負責人。他深知這種合作的難度，這種難度不僅僅體現在技術上，還體現在銀行負責的業務流程上，而京東金融“做得非常不錯”。

在被要求對合作伙伴京東金融做一個“背對背”評價時，楊兵兵稱京東金融是一家“實在”的公司。“在互聯網領域里，暢想未來的高大上企業很多，但像京東金融這樣真正腳踏實地做事的并不是很多。”他說。

京東金融總是先做事，做出來之后再適當地去說。一位京東金融普通員工則抱怨公司的這種企業文化“太吃虧了”。因為“不說”，外界根本不知道京東金融才是第一個提出金融科技概念的公司，“現在反而弄得像是京東金融在跟風一樣”。

同樣因為“不說”，外界對京東金融的技術能力鮮有印象。“很多人都覺得京東不就是做真品行貨、配送速度快嗎，你京東金融能有多強的技術？但實際上，截至今年二季度末，京東活躍用戶數已經超過2.5億，一個季度的訂單完成量就超過5.9億單，這背后支撐的大型倉庫已經達到335個，如此大的一個交易體系和物流體系，背后如果沒有一個強大的技術系統，是不可能實現信息流、資金流、物流和人流的有序統一的。”許凌告訴本刊記者，除了有京東電商和物流的技術基礎，京東金融在技術上的投入也非常大，基本上每年都在翻倍，現在京東金融4000多名員工中，超過一半是技術人員。現在，京東金融的很多技術都在行業內處于領先水平，比如京東金融的生物探針技術可以通過移動設備采集用戶使用手機的按壓力度、設備仰角、手指觸面、線性加速度等120多個行為特征指標，并利用這些特征指標，在不影響客戶體驗的情況下完成身份判定。在用戶行為路徑反欺詐能力上，京東金融自主研發的RNN時間序列算法對于風險用戶識別的準確率可以超過常規機器學習算法的3倍以上，這一算法研究已經被歐洲機器學習會議的PKDD2017收錄，進入行業最頂尖行列。“但我們不會成天把這些掛在嘴上。”許凌說。

“我們是一家很‘笨’的公司！”謝錦生這樣自嘲。但在這種自嘲的背后，你能感覺到某種驕傲——他們實際上很是以這種“笨”為自豪。

這種驕傲從上至下無處不在。當提到也有其他金融科技公司同銀行簽訂合作協議的時候，前述京東金融普通員工不屑地說：“你們不能光要看他們說了什么，還要看他做了什么。”謝錦生在采訪的最后，也提出希望不要過多地渲染理念、戰略這樣的東西，畢竟“說得好不如做得好”。

正是這種驕傲，使得京東金融放棄了很多掙快錢的生意。“傷害用戶的事情，我們堅決不做，即使短期再賺錢我們也不做，這是我們的底線。”陳生強說過的這句話被收錄進了京東金融的宣傳手冊里。同時被收錄進手冊的，還有他說的另外一句話：“金融是人性欲望和良知碰撞的產業，做金融相關的公司一定要有企業信仰，一定要做良心生意。”

如果你理解了這種驕傲，也就能理解京東金融為何會選擇現在這樣一條充滿荊棘的道路——如果是走別人走過的道路，那么成功了又有什么意義呢？

應該說，京東金融在為金融機構提供服務的這條道路上已經取得了一些成果。這一年來，京東金融與中國銀聯、工商銀行、光大銀行、山東城商行聯盟、廣東農信社聯社等諸多銀行密集簽約。據說，接下來還會同更多的銀行簽約。不過，京東金融這種獨特的金融科技模式，決定了還要等很長的時間才能看到實際的回報，現在談是否成功還為時過早，一切還有待時間的檢驗。

來源|微信公眾號：中國企業家雜志