近日，關(guān)于ofo和摩拜要合并的消息不脛而走，若此傳言成真，ofo和摩拜將用何種方式完成合并呢？ofo和摩拜這兩個品牌又將如何發(fā)展呢？本文分析了此前發(fā)生的7起互聯(lián)網(wǎng)公司合并事件，讀完之后相信大家會對互聯(lián)網(wǎng)公司合并事件產(chǎn)生更“有理有據(jù)”的看法。

中國互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)過2012-2014年發(fā)生的一系列兼并收購案的教育和鋪墊之后，2015-2016年迸發(fā)出若干驚天并購案。

之前的百度收購91以及PPS屬于大吃小；易迅入贅京東以及搜搜下嫁搜狗屬于生態(tài)鏈布局的嫁妝；唯一有點類似的是優(yōu)酷收購?fù)炼梗@有點乘人之危的感覺。

與上述這些不同，新時代的并購案最大特點莫過于：本是模式基本完全一致而相殺多年的對手，面對地主家也沒有余量而投不起的情況，在資本的脅迫下走到一起相愛。

體量相當(dāng)?shù)膶κ衷诓①徶笸鶗頂?shù)量更多難度更大的整合挑戰(zhàn)，包括：核心團隊的選擇、人員安排、組織調(diào)整或分拆、產(chǎn)品差異化及定位等等。

在人情方面，之前已經(jīng)出現(xiàn)不少黯然離場、相擁灑淚祝福或者扶上馬踏新征程的場景及隨后的故事會揭秘，然而本著一貫的數(shù)據(jù)風(fēng)格，不會在此類瓊瑤大戲上著更多筆墨。

本文的核心在于用數(shù)據(jù)的方式完成如下盤點：各家互聯(lián)網(wǎng)公司在完成兼并收購之后，如何處理兩個產(chǎn)品和品牌之間的關(guān)系以及如何尋找協(xié)同。重點使用兩大類指標(biāo)：

用戶數(shù)據(jù)：包括DAU和平均使用時長的絕對值和相對值，主要顯示產(chǎn)品在整合之后的表現(xiàn)以及公司投入的情況。特別這兩年整合的公司基本都屬于Two-sided market-place（雙邊市場），越集中的市場能夠帶來用戶體驗的提升。

品牌數(shù)據(jù)：使用百度指數(shù)，主要顯示品牌在整合之后的表現(xiàn)以及公司投入的情況。

1，滴滴和快的整合，2015年2月

滴滴作為新公司的主導(dǎo)，無論是用戶量還是品牌，滴滴用最快的速度（不到6個月）完成了整合以及對快的品牌的徹底消亡。從數(shù)據(jù)也可以發(fā)現(xiàn)，在完成整合之后，滴滴App的DAU和平均用戶時長都有明顯的提升。

不妙的是，滴滴的DAU和用戶時長從2017年初開始出現(xiàn)明顯的下跌，猜測和網(wǎng)約車新政的嚴(yán)格實施以及共享單車沖擊短途市場或有關(guān)系。

（對比為整合中的附屬方數(shù)據(jù)比上主導(dǎo)方數(shù)據(jù)，即快的數(shù)據(jù)/滴滴數(shù)據(jù)）

2，滴滴整合優(yōu)步中國，2016年8月

滴滴保持了一貫的兇狠風(fēng)格，在宣布整合后不到半年把優(yōu)步App的用戶量幾乎完全消滅掉，品牌的消亡速度甚至比用戶量更快。不過考慮到當(dāng)時滴滴已經(jīng)占據(jù)絕大多數(shù)的市場份額，在整合后，DAU有緩步的上升，但是用戶時長并沒有太多增長，司機在供給端能夠提供的價值提升已經(jīng)很微小。

（對比為整合中的附屬方數(shù)據(jù)比上主導(dǎo)方數(shù)據(jù)，即優(yōu)步數(shù)據(jù)/滴滴數(shù)據(jù)）

3，蘑菇街和美麗說的整合，2016年1月

蘑菇街和美麗說的整合采取了柔和路線。

用戶側(cè)，蘑菇街依靠整合，部分挽回了DAU下跌的頹勢，但是在近期的流量枯竭危機中仍然遭遇天花板而無法持續(xù)增長；而美麗說的DAU則是持續(xù)下滑（其實，美麗說DAU在2015年初被蘑菇街反超之后并大幅下滑，就為日后的被收購埋下種子），目前美麗說DAU只有蘑菇街相應(yīng)數(shù)據(jù)的15%左右。同時因為兩者在電商賣家的地位都不如淘寶和京東強勢，遠沒達到壟斷或者絕對地位，因此賣家端整合后優(yōu)勢釋放較小，估計也部分造成整合之后沒能挽回用戶時長下跌的頹勢。

品牌方面，兩家在淘寶及京東的兇猛進攻下，百度指數(shù)都出現(xiàn)較大幅度下滑。就相對值而言，蘑菇街對美麗說的替代仍然比較緩慢，整合一年半之后的今天，百度指數(shù)的比例下降到20%。

（對比為整合中的附屬方數(shù)據(jù)比上主導(dǎo)方數(shù)據(jù)，即美麗說數(shù)據(jù)/蘑菇街?jǐn)?shù)據(jù)）

一句話點評：蘑菇街是一個很糾結(jié)的玩家，但也有被對手的原團隊坑了的嫌疑。

4，美團和大眾點評的整合，2015年10月

整合后美團采取了將點評差異化的路線。

用戶側(cè)，美團DAU保持上升，點評DAU保持下降，但DAU對比比例保持下降到目前28%的水平。即使如此，仍是在各整合案中比例相當(dāng)高的，主要是因為兩者找到產(chǎn)品的差異：點評更偏內(nèi)容主導(dǎo)的餐飲及本地生活服務(wù)點評。同時因為商家側(cè)也迅速完成了整合和壟斷（主要是團購，而外賣方面仍在激戰(zhàn)），市場的雙邊優(yōu)勢逐漸發(fā)揮，兩者的平均用戶時長都在逐步增加。

品牌側(cè)，隨著惡劣競爭的減少導(dǎo)致廣告減少，兩者的百度指數(shù)都在減少，同時點評在百度指數(shù)的對比比例也在減少，目前只有美團相應(yīng)數(shù)據(jù)的31%。

（對比為整合中的附屬方數(shù)據(jù)比上主導(dǎo)方數(shù)據(jù)，即點評數(shù)據(jù)/美團數(shù)據(jù)）

5，攜程收購藝龍，2015年5月

攜程收購藝龍后，態(tài)度似乎很自由。

用戶側(cè)，藝龍在DAU以及用戶市場的對比數(shù)據(jù)以及絕對數(shù)據(jù)都出現(xiàn)過上升階段，只是在近期開始下降。不過在收購前，藝龍較之?dāng)y程的體量就較小，出現(xiàn)較大波動也可以理解。在當(dāng)前階段，無論是DAU還是品牌的百度指數(shù)，都位于攜程相應(yīng)數(shù)據(jù)的5%左右。

（對比為整合中的附屬方數(shù)據(jù)比上主導(dǎo)方數(shù)據(jù)，即藝龍數(shù)據(jù)/攜程數(shù)據(jù)）

6，攜程收購去哪兒，2015年10月

攜程收購去哪兒后，態(tài)度似乎很自由，去哪兒仍有較自主的空間。

攜程和去哪兒的DAU及平均時長都出現(xiàn)增長趨勢，體現(xiàn)出整合后雙邊市場釋放的價值。甚至去哪兒的DAU增速還快于攜程，在絕對值上也有超越，只是在近期有較大幅度的下滑，回到與攜程的DAU數(shù)據(jù)基本一致的水平。

在品牌側(cè)，百度指數(shù)的對比值，去哪兒一直下滑到目前只有攜程相應(yīng)數(shù)據(jù)的45%左右。

（對比為整合中的附屬方數(shù)據(jù)比上主導(dǎo)方數(shù)據(jù)，即去哪兒數(shù)據(jù)/攜程數(shù)據(jù)）

7，百合網(wǎng)收購世紀(jì)佳緣，2015年12月

這是一個純資本的收購，利用中國股市的高估值對在美的中概股發(fā)起的資本攻擊，而其實被收購方世紀(jì)佳緣在各項數(shù)據(jù)上都領(lǐng)先對方，所以數(shù)據(jù)會有奇葩之處。收購之后在用戶側(cè)，主導(dǎo)方百合網(wǎng)的DAU保持平穩(wěn)并逐漸走高，而附屬方世紀(jì)佳緣則逐步滑落，最終達到兩者平齊的地步。百合網(wǎng)的用戶時長一直上升，而世紀(jì)佳緣基本維持不變。

品牌側(cè)，世紀(jì)佳緣原先對百合網(wǎng)有400%的領(lǐng)先，目前由于品牌投入的匱乏，降低到百合網(wǎng)相應(yīng)數(shù)據(jù)的250%左右。

（對比為整合中的附屬方數(shù)據(jù)比上主導(dǎo)方數(shù)據(jù)，即世紀(jì)佳緣數(shù)據(jù)/百合網(wǎng)數(shù)據(jù)）

8，總結(jié)

通過建立笛卡爾坐標(biāo)系，并設(shè)立X軸和Y軸。Y軸是主導(dǎo)方品牌/從屬方品牌的對比在收購前和當(dāng)下的比例，具體公式=(當(dāng)前的從屬方品牌數(shù)據(jù)/當(dāng)前的主導(dǎo)方品牌數(shù)據(jù)) / (收購時刻的從屬方品牌數(shù)據(jù)/當(dāng)前的主導(dǎo)方品牌數(shù)據(jù))。X軸是主導(dǎo)方DAU/從屬方DAU的對比在收購前和當(dāng)下的比例，具體公式=(當(dāng)前的從屬方DAU數(shù)據(jù)/當(dāng)前的主導(dǎo)方DAU數(shù)據(jù)) / (收購時刻的從屬方DAU數(shù)據(jù)/當(dāng)前的主導(dǎo)方DAU數(shù)據(jù))。

最終可將整合方案進行如下的分類。

方案1：強力整合，迅速消亡從屬方品牌和App，將用戶流量以及認知匯集到主品牌和主App上，以實現(xiàn)最大的整合效果

方案2：小刀割肉，逐步減小對從屬方品牌和App的投入，但花更多資源去維系從屬方的品牌，試圖尋找不同的品牌定位。最后的結(jié)果是從屬方的品牌和App都衰落，但從屬方App衰落得比品牌快

方案3：小刀割肉，逐步減小對從屬方品牌和App的投入，但花更多資源去維系從屬方的App，試圖尋找不同的產(chǎn)品功能。最后的結(jié)果是從屬方的品牌和App都衰落，但從屬方品牌衰落得比App快

方案4：用人所長，利用從屬方原有在App端的優(yōu)勢，重點發(fā)展App的用戶量，但是在品牌商不過多投入。最后的結(jié)果是從屬方的App較主導(dǎo)方的App有更快增長，但是從屬方的品牌逐步衰落。

（注：以上數(shù)據(jù)均來自于公開信息，為百度指數(shù)和Questmobile。）

如果將用戶量數(shù)據(jù)和品牌數(shù)據(jù)放在一個時間維度觀察會更有意思，這里使用歸一化之后的相對指標(biāo)，可以看到在各種整合過程及方案下，兩個產(chǎn)品的用戶量數(shù)據(jù)以及品牌數(shù)據(jù)的相對量變化情況。其中灰色區(qū)域代表著整合公布之后時間段內(nèi)的指標(biāo)變化。

DAU對比(t) = {從屬方DAU(t)/主導(dǎo)方DAU(t)}/{從屬方DAU(收購時)/主導(dǎo)方DAU(收購時)}；

品牌對比(t) = {從屬方百度指數(shù)(t)/主導(dǎo)方百度指數(shù)(t)}/{從屬方百度指數(shù)(收購時)/主導(dǎo)方百度指數(shù)(收購時)}

注：不考慮收購前的情況

從DAU數(shù)據(jù)和品牌數(shù)據(jù)的對比可以看到一些有意思的現(xiàn)象：

有堅決：整合后立即將從屬方的品牌和用戶量消滅

有猶豫：曾一度著力發(fā)展從屬方App而淡化其品牌，用戶量短期內(nèi)與主導(dǎo)方App保持同步增長甚至還有更高增長，但最終仍是扛不過資源投入分散的魔咒，從屬方App用戶量與品牌數(shù)據(jù)一起回到下行通道

有差異化：在差異化從屬方產(chǎn)品后，從屬方產(chǎn)品在用戶量和品牌方面都保持非常緩慢的同步走向衰落

有放任不管：主導(dǎo)方和從屬方在品牌和用戶量的數(shù)據(jù)基本保持同步，僅僅保持非常緩慢的下跌而向主導(dǎo)方產(chǎn)品匯集

有狡詐：在收購前，創(chuàng)始人拿原公司的一大筆錢投入到媒體廣告為自己的新創(chuàng)業(yè)鋪路，反而帶動從屬方品牌的反常規(guī)增長

（注：所有數(shù)據(jù)來源于Questmobile的公開數(shù)據(jù)）

你覺得ofo和摩拜會合并嗎？ 

文 / 何明科

來源 / 數(shù)據(jù)冰山（ID：shujubingshan）

來源：數(shù)據(jù)冰山