樂視危機正持續發酵，最新動態是樂視汽車6億美元融資風波和樂視汽車工廠所在地美國內華達州財長“希望樂視不要再提建廠”，他還稱樂視造車“已經支離破碎”。

至少在上周，賈躍亭還不認為樂視身處危機，他認為2014年是樂視歷史上最艱難的一年，是一場“大磨難”，而現在是樂視主動“剎車檢修”。樂視二號人物劉弘也認為，與2014年被動調整不同，這次是樂視主動踩剎車。

這是對的，從政治經濟的角度，但從商業的角度，恰恰相反。 

2014年，樂視的攤子尚未鋪開，引爆本次危機的手機尚未上市，危及全局的汽車尚未開始燒錢，樂視資金鏈沒有大問題，樂視圍繞內容建設生態的“平臺+內容+終端+應用”的商業模式也沒有大問題。彼時的大問題，是樂視網的視頻牌照和賈躍亭被傳卷入高層反腐事件。 

如今的問題是資金鏈問題、商業模式問題。

不可思議的決策

至少在國內，樂視是生態概念的首倡者，而賈躍亭也在不斷拓寬樂視生態圈的邊界。從外購版權的內容播出平臺樂視網，到影業、體育等自制+外購并舉的內容產出基地，到電視機、手機等內容應用終端，到作為技術支持方的樂視云，樂視生態圈確實已在產生協同效應，并有可能產生多重疊加的聚變式協同效應，用賈躍亭的話就是“生態化反”。

但樂視生態圈的最大問題是，迄今這仍是一個人工生態圈而非自然生態圈。上述樂視業務，除樂視網的廣告業務和會員服務業務等少數業務外，其它業務的凈現金流均為負數，運營經費靠外部融資支持，融資又靠樂視網股價和對樂視生態故事的信心支持。而樂視的硬件免費或者補貼銷售模式，又注定了其硬件業務的現金流不可能為正。與此同時，影業也是一個高投入和高波動的行業，體育則正處大把燒錢的版權采買期。 

引爆本輪樂視危機的手機業務，逾期應付款估計在20-80億元（根據不同賬期），但如此大的投入，樂視手機并未復制樂視電視的成功。銷量上去了，但與樂視其它業務未能如期實現協同，因此賣得越多虧得越多。樂視電視與樂視網有很好的協同，每賣出一臺電視機，便能給樂視網帶來一位付費會員，加上廣告等其它收入，硬件免費（甚至略虧）、內容和服務賺錢的模式能夠運轉，但換成手機，故事就難講得多。 

盡管如此，我相信只要大邏輯成立，又有局部示范效應，哪怕別的局部有漏洞，樂視的整體生態故事仍然會有堅定支持者，因為市場上的錢太多而值得投資的好資產太少。也就是說，靠外部融資，賈躍亭很有可能撐到人工生態變成自然生態的那一天——各業務線現金流由負轉正，協同效應疊加聚變，樂視創造奇跡，生態故事變成生態現實。 

不可思議的事情是，就在樂視剛剛度過2014年的大劫、資金鏈緊繃、生態故事已現漏洞之際，賈躍亭卻不顧樂視所有高管的反對，大舉進軍汽車業。根據賈躍亭接受騰訊科技的專訪和樂視內部流出的數字，賈躍亭個人投資加上10.8億美元外部融資，樂視已在汽車業務上投入150-160億人民幣，2016年至2022年還將投入79億美元。

考慮匯率變動，79億美元約合530-550億人民幣，而整個樂視體系只有樂視網有穩定利潤，2015年實現5.73億人民幣凈利潤，這意味著這筆巨款幾乎全靠外部融資支持。此外，看不到汽車與樂視其它業務有明顯的協同效應，樂視在電動汽車和智能汽車上完全沒有經驗，相關知識和技術積累也非常有限。 

創造歷史 

12年間橫跨七個行業，天量投資全靠輸血支撐，我們花了相當時間檢索商業史，沒有發現類似的成功案例。 

在歐美，多元化辛迪加的高峰出現在十九世紀末到二十世紀初。二戰后，專業化漸成趨勢，目前多元化企業集團已很少見，西門子和GE是其中的兩個代表。他們都是第二次工業革命也就是電氣時代的產物，在100多年的時間里，圍繞電力應用，逐步擴展到自動化、家電、能源、醫療、航空、金融、媒體等多個行業，但在其進入的每個行業都做成了行業領導者，產生穩定的現金流和利潤。一旦某個行業領導地位不再，或判斷其不代表企業的核心競爭力，就將其剝離。比如西門子剝離手機和家電，GE剝離媒體、家電和消費金融。目前，呼吁GE將其余業務線各自獨立的聲音仍然強大。 

在東亞，日本、韓國、東南亞，多元化企業集團仍然不少，但日本多為貿易主導的綜合商社，進入實業基本都是參股，如三井、三菱、丸紅等。韓國和東南亞實業型多元化集團要多一些，其中大部分為家族財閥，如三星、現代、正大、金光等，他們也都經歷了半個多世紀方才發展而成。

截至20世紀末，短時間內迅速膨脹的企業案例同樣是歐美很少，多出現于東亞。迅速擴張意味著融資借貸和高負債，歐美社會的金融體系和信用結構很難容忍這種高風險的經營風格。但東亞的文化傳統、發展階段、金融體系、政商關系，卻使得高風險經營的企業有更大生存空間。 

但檢索范圍內，過度擴張的企業均走向破產。最著名的案例，就是僅次于三星和現代的韓國第三大財閥大宇集團。1993年金宇中提出“世界化經營”戰略時，大宇在海外的企業只有150多家，到1998年底增至600多家，每3天增加一個企業。大宇的擴張手法是負債收購，到1999年底宣告破產時，其負債高達650億美元。

樂視危機爆發后，有媒體將賈躍亭與唐萬新相提并論。從擴張之快之廣的角度、從實力與野心不匹配的角度，1997-2004年的德隆故事的確是國內最接近樂視的案例。唐萬新的宏大敘事是產融結合，金融先導、產業整合，打造跨國經營的民營金融混業集團。7年間，德隆控制了銀行、證券、信托、保險、金融租賃等十余家金融機構、包括5家上市公司在內的上百家實業公司、橫跨食品飲料、汽配、電工、水泥等多個行業。 

2004年4月，德隆系上市公司股價暴跌，債權人擠兌，德隆帝國崩塌。次年的庭審記錄顯示，德隆系7年間融資630億元，其中170億是實業側的銀行貸款，460億是金融側的委托理財，超過100億融資不知所終。2006年4月，唐萬新以非法吸收公眾存款罪和操縱證券市場價格罪獲刑8年。

但從商業模式角度，德隆和樂視非常不同。德隆的產融結合頭重腳輕，金融側重、實業側輕，金融側融來的巨額資金相當部分并未投入實業，而是進入二級市場坐莊炒股，因此反而要從實業側抽血。另一方面，除了資本運作，唐萬新團隊并未顯示出將滔滔不絕的產融結合理論付諸實施的能力。無論金融側還是實業側，被德隆收購后，企業價值的提升都有限，甚至被掏空。 

樂視以內容為核心的生態故事比德隆的產融結合故事要實在得多，也容易聽懂得多，賈躍亭過去6年融資超過700億，全部投在了其七大業務線上，除了投在汽車上的150億，其余投資也均看得見回報。

德隆的故事發生在世紀之交，但仍然屬于傳統經濟范疇。唐萬新狂寫興衰史的那幾年，勃興的互聯網已經催生了新經濟，2010年后席卷世界的移動互聯網和社交媒體又催生了粉絲經濟，與此同時資本由稀缺走向過剩，制造環節更是高度外包化。這使新世紀的企業發展與工業經濟時代大不相同，在新興行業尤其如此。創業家們借助資本市場，可以在短時間內聚集巨額資本，把自己的技術和商業模式創新轉化為商業成果，從而大大縮短發展歷程。美國的亞馬遜、谷歌、臉書，國內的BAT，均是如此。樂視也是新經濟的產物。 

但上述新經濟的代表與樂視同樣沒有可比性。第一他們的主業能夠持續產生高額利潤；第二他們的多元化循序漸進；第三他們的多元化風險可控，沒有資金鏈斷裂之憂；第四他們雖有強大的“粉絲效應”和充沛資金，但進入新領域仍然謹慎，比如蘋果做電視、谷歌做無人駕駛車迄今都是雷聲大雨點小，BAT也始終未涉足硬件。

從這個意義上，樂視的確是在創造歷史。 

冒險家不等于企業家

“今天，當我第一眼看到她時，當看著她向我駛來時，當她無人駕駛自動歸位時，當全世界的目光都聚焦在LeSEE身上時，我已經完全難以自抑，淚濕眼眶，百感交集。” 

2016年4月20日，北京五棵松體育館樂視新品發布會，當樂視概念車LeSEE駛上前臺時，賈躍亭聲音顫抖，不能自己。 

我的一個身在現場的朋友當時也鼻頭一酸，但幾個小時后他在朋友圈評論說，“謎一般的賈躍亭，他要么是個絕世天才，要么是個絕世騙子。” 

11月初，樂視資金鏈首先在手機環節崩斷，6日，賈躍亭接受騰訊科技專訪，透露樂視汽車已經投入一百五六十億，還需投入四五百億。他說：“如果把汽車生態里投入的100多億拿一半放到LeEco Global都不會出現今天的這種狀況。” 

隨后幾天，樂視汽車負面新聞頻出，資金斷裂、工廠停工、高管離職、合作方譴責……潮水退去，所有的巉巖都露出水面。雖然馬上有賈躍亭長江商學院同學投資6億美元的好消息，但隨之而來的公告與澄清又讓這一好消息打了折扣。 

此前，對樂視汽車的懷疑曾相當程度被重量級人物加盟樂視汽車、以及重量級機構投資樂視汽車的消息所稀釋。 

賈躍亭為什么要做汽車？這個引發今日危機的決策是怎么做出的？下面是他11月6日接受專訪時的自述。

當時決策就在這里（樂視大廈賈躍亭辦公室），我坐在這兒，我們有十來個核心高管，大部分都反對。那天霧霾就像昨天、前天一樣。我說大家看窗外，如果我們樂視去做了，如果5-10年后滿北京城都跑的是電動汽車，霧霾至少能降一半或者40%。即使樂視做車可能把我們拖死了，甚至把上市公司拖死了，我們叫萬劫不復，但是其實只要樂視做了這件事，我認為在中國就能極大地推動這個產業的發展。因為最起碼我們算是舉了一面很重要的旗幟，能夠吸引很多的從業者加入到這個電動智能造車的大潮當中。

汽車和電視非常像，而且也進入了正好是面臨著百年不遇的重大歷史變革期，而我們中國人率先看到了這個機遇并且堅定地去做，這太難得了，即使真的被拖死也應該去干這個事，何況還有一絲的可能呢？

汽車產業的四大趨勢——電動化、智能化、互聯網化、共享化，后三大全是樂視的優勢，其他互聯網公司反而不具備。未來汽車最核心的能力是計算能力，樂視通過這幾年積累了大量的資源。

無論外界如何質疑，我們使命不變。我們要打造全球化的互聯電動智能共享交通生態系統，讓中國的汽車產業第一次站在世界汽車工業的最前沿，甚至努力讓樂視成為百年一遇的傳統汽車大變革時代里的引領者。

樂視這種戰略非常與眾不同，甚至說非常異類，也就是我總說的那句話——99%的人都不看好的事才是偉大的事。樂視的理念就是要么成就偉大，要么走向死亡，我們不愿意做一個平庸的公司。 

汽車業四大趨勢，有三大優勢都掌握在樂視手里；這個產業的機會太大了，只要有一絲成功希望就要去做，哪怕把企業拖死了也要去做，要么成功、要么成仁。這種不切實際的自我感覺和賭博式的決策邏輯讓我震驚不已。是的，冒險精神是企業家精神的重要組成部分，沒有冒險精神的人成不了企業家，但企業家不等于冒險家，做企業也不是做詩，企業決策畢竟是一個理性判斷。企業雖然是你創辦的，但做到這么大，事關上百創業伙伴的前途、上萬員工的飯碗、數百億投資的回報，怎可把決策建立在幻想之上！ 

根據2014年11月3日的《財經》封面報道，賈躍亭1973年生人，出身閭巷、胸懷大志、相信王侯將相寧有種乎。23歲時從山西省運城市垣曲縣起步經商，除了涉獵印刷、鋼材、教育，還開磚廠，做運輸，經營過一家電腦培訓機構，做了幾個月種子生意，甚至還開了一家快餐店，取名麥肯基。2003年，他來到北京發展，第一個大手筆就是在總共150萬的創業資金中拿出上百萬買了一輛寶馬7。一位彼時的賈躍亭員工回憶說，他和賈走在國貿大街上，賈突然說，將來我們一定要成為這里的佼佼者。 

2013年7月，我和兩位同事曾在賈躍亭狹小而略顯凌亂的辦公室（不知道現在有沒有換成大的）對他做了三小時專訪。那時的賈躍亭媒體曝光率不高，也還沒形成在宏大發布會上就著PPT激情演講的“賈布斯”風格。他衣著簡樸、熱情而誠懇、耐心解釋他的生態模式、耐心回答我們的尖銳提問，連令家持股多少這樣的問題也不回避。采訪結束，雖然我們的疑慮并未完全打消，但卻被他的企業家精神所感染，并衷心希望他的生態模式能夠成功。

2014年，賈躍亭經歷了一場“大磨難”，度過了樂視歷史上最艱難的一年。令人意外的是，劫波度盡之后，樂視的經營風格不僅沒有變謹慎，反而更加偏好高風險。2015-2016年，樂視大舉擴張，電視機、影業、體育大提速、進軍手機、汽車、國際化戰略激進展開，這種不顧自身實力的“蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張”，終于導致樂視再度爆發危機。

給賈躍亭的建議 

汽車業務是否真會把樂視拖入萬劫不復？從賈躍亭11月6日的公開信和專訪來看，很有可能。 

賈躍亭在公開信和專訪中做了很好的反思。他認為這幾年樂視節奏過快、擴張過猛，而自身的資金和資源其實非常有限，組織能力和管理能力也跟不上擴張步伐。接下來樂視要停止擴張、聚焦現有生態、變燒錢模式為正向現金流模式，同時調整組織架構、改進管理、精簡成本、優化人員、加強各業務間的協同。 

但賈躍亭并不認為樂視的戰略有問題，不認為進入汽車業有問題。他承認汽車拖累了其它業務，但認為原因是“我一直認為資金不是問題，只要你把戰略足夠前瞻、足夠領先，產品足夠顛覆，有足夠的用戶價值，只要你的組織能力足夠強，只要能把事做出來，資金自然會追隨而來。”而樂視汽車之所以未能如他所愿，故事雖然講得很好，但資金并未追隨而來，是因為樂視的融資能力不夠強，因此“我們一定要不惜一切代價找到資本高手，把融資組織能力打造起來。” 

這就是說，賈躍亭仍然要不惜代價實現他的汽車夢，這個夢想需要樂視追加500億投資。不知道什么樣的資本高手能夠完成這個融資任務，尤其是在看空氣氛漸濃的當下。

作為一名第三方觀察者，我想給賈躍亭三點建議。

第一，退出汽車業。這是一個極其痛苦的決定，會降低賈躍亭個人和樂視的商譽，會讓已經投入的150-160億打水漂，會帶來復雜的股東清算問題，但斷臂求生總要強過萬劫不復。賈躍亭可以將樂視汽車資產出售給愿意接手的下家，無人接手就直接清算，徹底堵住出血口。

已經投入的資金中，除賈躍亭個人出資外，還有10.8億美元的外部融資。據報道，這是一筆可轉債，雙方約定若樂視汽車在18個月內未完成A輪融資，將由樂視汽車按照年利率12％回購，并由實際控制人承擔無限連帶責任擔保；若18個月內順利完成A輪融資，債權將轉股份，投資者可在后續融資輪次或IPO時退出。

如果賈躍亭此時退出汽車業務，距首輪融資不過兩個月，利息負擔并不重，但樂視顯然無力兌付本息，不過賈躍亭可以樂視其它資產置換債權人持有的樂視汽車股權，比如樂視網、影業、體育，這些業務均有明朗前景，相信投資人會愿意置換。 

第二，首先在上市公司，然后在整個樂視體系建立公司治理機制。樂視汽車的決策過程反映出賈躍亭在樂視的乾綱獨斷，這種乾綱獨斷造就了樂視過往的成功，卻也導致了今天的危局。隨著樂視體系日益龐大，繼續這種決策方式意味著自殺。所謂公司治理，就是分權制衡和一定意義上的集體決策。這會降低決策效率，但可避免決策災難。

第三，引進運營管理方面的優秀職業經理人。賈躍亭有野心、有遠見、有魄力，這正是樂視快速成長的重要原因。但當企業發展壯大到一定程度后，公司管理就要走向規范，這也正是當年谷歌引進施密特做CEO，臉書引進桑德伯格做COO的原因。樂視過去幾年引進了大量職業經理人，但都是業務線的前敵指揮官，做汽車就引進汽車人才、做手機就引進手機人才，做體育就引進體育人才。如今，樂視的當務之急是尋找一名能理順樂視整體運營的COO、甚至CEO，而賈躍亭則可逐步聚焦于其所擅長的戰略事務，猶如阿里的馬云。

2014年初，賈躍亭就意識到樂視的組織問題和管理問題，宣布2014年要落實生態型組織變革。近三年過去，賈躍亭在公開信中再次宣布組織能力是樂視短板，樂視要啟動組織變革，“人力資源部會正式公布具體的生態型組織架構進化方案。”這一事實說明，不惜一切代價找到運營高手，而非資本高手，這才是樂視第二階段的正確開端。

本文來自微信公眾號“財經十一人”（ID:caijingEleven），作者馬克