當年，王興的美團憑借與馬云的支付寶合作，迅速打開了外賣市場，直至2013年，美團才爬到了團購第一的位置，隨后便與馬云決裂，馬云退股一怒之下入股餓了嗎并在支付寶弄一個口碑。
如今，這“過河拆橋”的把戲似乎已成美團常態。
近年來，美團和大眾點評對自身虧損情況都選擇了避而不談，但并不能阻止外界對其虧損狀況的種種揣測和曝光。有報道稱，2014年美團點評共計虧損23.94億元，而2015年這一虧損數字擴大到了105.37億元。雖然2016年還沒有過去，但預計美團點評的虧損將會持續擴大，甚至將超過150億元。
市場競爭殘酷，美團看似強大，卻常常面臨著四面楚歌的境遇。比如，外賣有餓了么、百度外賣、口碑外賣;本地生活服務有口碑、糯米等;酒店旅行，有攜程、去哪兒。為搶占市場只能不斷燒錢。有消息稱，美團已經燒光今年年初所融的33億美元，正在尋找尋找新一輪融資。
2015年上半年，在美團點評合并之前，雙方在中國團購市場的交易份額分別為51.9%和29.5%，也意味著合并之后份額達到81.4%。而根據16年Q2季度報告顯示，新美大的市場份額卻降到了75.4%。合并并沒有給美團帶來巨大的優勢，反而造成嚴重的人員冗雜的問題。
美團到底有多少員工并沒有官方數據，業界普遍說法是美團和大眾點評合并后員工人數達到3.5萬。在成立之初，市場相對空白，美團需要大量的地推人員搶占市場，如今，美團和競爭對手早已將市場瓜分殆盡。對于沒有造血能力的美團來說，3.5萬的員工人數明顯過于龐大，現在那些立下汗馬功勞的地推軍團或已成為美團財務的一種拖累。為了縮減開支，裁員也就勢在必行。
日前，有美團內部員工向媒體爆料，美團向全體員工群發了題目為“《外包人員管理實施細》——人力資源制度015號”的全員郵件，并稱該文件詳細地規范了公司外包人員流程，并要求美團和大眾點評的基層員工均填寫外包申請。相關人士認為這是美團將3萬多名基層正式員工全部轉成外包人員的訊息，甚至會演變成變相裁員。當初美團賴以生存的地推軍團，現在或已岌岌可危，難改被裁命運。
另外，外賣戰火在三四線城市燒了一年，一批三四線的“地頭蛇”加盟外賣平臺成為代理商之后，似乎迅速成了O2O戰場上的炮灰。
美團集團通過各地區渠道經理對旗下代理商進行管理，而通過補貼等形式迅速擴大市場規模則是考核重點。根據《美團外賣代理商行為規范》，每個月代理商會有相應的 KPI考核指標，80 分為合格。不合格代理商很可能會需要以周為單位進行整改，兩次整改不合格則會被嚴重警告，三次嚴重警告即將被清退。
根據《美團外賣合作協議》規定，乙方(代理商)保證其拓展的商戶符合國家法律法規、乙方員工與美團不存在勞動、勞務關系。而代理商與商戶、消費者、員工的糾紛，均由乙方自行承擔責任。美團外賣有權根據市場行情對結算標準進行變更，如果代理商不同意該標準，30天后“甲方有權隨時無條件清退乙方，且不承擔任何賠償責任。”
在中國人民大學合同法研究人員張宇翔看來，“根據此條款的邏輯，當甲方更改提點額度時，乙方要么同意變更事項，要么提出異議后面臨被無條件清退且無法獲得賠償之風險。也即無論乙方作出何種選擇，其合法權益均會受到損害，而這恰恰是甲方基于其強勢地位希望通過合同達到的目的。”通過保留隨時清退的權力，合同約定存續時間形同虛設，清退政策把拓展市場的風險極大地轉嫁給了代理商，一旦在燒錢推廣時期被清退，前期高額投入有可能血本無歸，保證金的退還也存在風險。這本身就是一份“不平等條約”。
燒錢模式，一直是外賣O2O的核心戰略。而“燒錢”這事兒，代理商根本玩不起。美團所做的是生活服務，難以沉淀核心競爭力。因為這個業務客單價低，物流配送成本又高，用戶粘性不大，哪家便宜就選哪家，為了留住用戶，就只能不斷貼錢，越做越虧。開拓市場的風險、成本，全都在代理商身上，要自己建團隊、招騎手，還被美團不停用KPI考核逼著燒錢。拿自己的錢去幫美團燒市場，燒出來的商戶、客戶都是美團的，但代理商卻隨時可能被清退。目前，外界并不確定這種代理商“燒錢”的模式為外賣平臺節省了多少資金，但這種不平等的合作關系必然會讓美團越走越遠。
如果說與馬云決裂是因為王興有野心，變相裁地推是美團迫不得已而為，這也可以理解，現如今拿代理商做炮灰就做得有點太過了。如今美團已不如從前，再失民心恐怕真要玩火自焚了。
