注：二十世紀(jì)九十年代末，美國(guó)硅谷為全球企業(yè)貢獻(xiàn)了一個(gè)全新的“物種”——科技公司（Tech Companies）。這類公司專事在電子信息等領(lǐng)域不斷開發(fā)新技術(shù)，十幾年來，它們不但極大地改變了人們的生活方式，也為傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展提供了不計(jì)其數(shù)的解決方案。因此，全球各界都將這類公司視為引領(lǐng)商業(yè)新形態(tài)的先鋒角色。

然而，在技術(shù)進(jìn)步到了一定程度并迅速普及化后，這類企業(yè)反而逐漸失去了原有的光環(huán)。近期，全球知名新聞網(wǎng)站Scout公布了一組股票走勢(shì)圖，圖中顯示，某些曾紅火一時(shí)的企業(yè)軟件供應(yīng)商已經(jīng)風(fēng)光不再。這似乎進(jìn)一步印證了IBM Analytics 副總裁Rob Thomas 的想法：所謂的科技公司已經(jīng)走到了窮途末路的境地，同時(shí)，那些非科技企業(yè)也迎來了無可避免的洗牌時(shí)代。它們又將如何突圍呢？為此，Rob Thomas專門撰文給出了自己的答案。

以下內(nèi)容來自shift.newco.co，原標(biāo)題為《The End of Tech Companies》，作者Rob Thomas，虎嗅編譯。

“如果在做戰(zhàn)略決策時(shí)你沒有因可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)而大感痛苦，那你根本就不是在做決策。”——Netflix CEO 里德·哈斯汀

現(xiàn)在，企業(yè)軟件供應(yīng)商們（本文以它們作為科技公司的代表）正面臨著前所未有的市場(chǎng)壓力。隨著云技術(shù)、數(shù)字技術(shù)、機(jī)器學(xué)習(xí)和智能分析等技術(shù)的快速更迭，很多供應(yīng)商們?cè)诂F(xiàn)金流以及單位經(jīng)濟(jì)效益（unit economics）等方面都表現(xiàn)得越來越疲軟，而其以往的商業(yè)模式也日益難以為繼。這樣的“窘態(tài)”不但體現(xiàn)在公開股價(jià)上，也暴露在內(nèi)部財(cái)報(bào)上——沒錯(cuò)，這些供應(yīng)商們依靠傳統(tǒng)模式所獲的營(yíng)收幾乎全都在大幅縮水。

軟件供應(yīng)商 Imperva、Hortonworks、Teradata近十年的股票走勢(shì)圖  來源：Scout

在這個(gè)當(dāng)口，誰(shuí)再像以往一樣，意圖繼續(xù)靠大宗交易、人力密集型運(yùn)營(yíng)和傳統(tǒng)營(yíng)銷模式來生存，誰(shuí)就會(huì)活得越來越辛苦。重壓之下，上述供應(yīng)商們開始紛紛在私底下改弦更張，希望能避人耳目，盡快完成命運(yùn)的逆轉(zhuǎn)。

“謝天謝地，我們當(dāng)初沒趟這趟混水……技術(shù)更新?lián)Q代的速度太快了。我們能待在相對(duì)傳統(tǒng)的領(lǐng)域?qū)嵲谥档脩c幸”，這是許多“非技術(shù)類”企業(yè)所持的論調(diào)。然而我不得不坦誠(chéng)相告：你們高興得太早了。翻天覆地的變革正在向各行各業(yè)迅速逼近，全世界都不能幸免。不管你是零售商、制造商、醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)商還是農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者，在往后五年內(nèi)，你的銷售模式、運(yùn)營(yíng)機(jī)制和價(jià)值創(chuàng)造方式都要變；如果成功，你將成為領(lǐng)袖，否則，你將被淘汰。

有句話說得好：我們現(xiàn)在正處在下一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)革命的風(fēng)口上。數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和軟件技術(shù)等已經(jīng)形成合抱之勢(shì)，要結(jié)束傳統(tǒng)的工業(yè)化生產(chǎn)方式并催生出新一代的創(chuàng)新力與生產(chǎn)力。對(duì)于這一預(yù)見，我們不必去別處尋找判斷依據(jù)，只需看看在全球排行榜上，最有價(jià)值的是哪五家企業(yè)：

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正如知名分析人士Benedict Evans所說的那樣：“現(xiàn)在，軟件企業(yè)進(jìn)軍其他行業(yè)要比其它行業(yè)雇傭軟件人才還要容易。”無獨(dú)有偶，著名投資人Naval Ravikant也下過這樣的結(jié)論：“企業(yè)沒有軟件，如同賽車沒有電。”軟件及相關(guān)配套設(shè)施的普及，以及數(shù)據(jù)技術(shù)的興起，讓許多企業(yè)有了進(jìn)軍其他領(lǐng)域的可能。這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)識(shí)時(shí)務(wù)，誰(shuí)能把握住這樣的天時(shí)地利，誰(shuí)就能創(chuàng)造出空前的財(cái)富并刷新胡潤(rùn)百富榜。

一句話：“純科技企業(yè)”就要咽氣，屬于它們的時(shí)代已經(jīng)過去了。只有那些用科技把自己武裝到牙齒的“非科技企業(yè)”，才能活過明天。

這一進(jìn)程其實(shí)早已開始，只不過現(xiàn)在跡象越發(fā)明顯罷了。不信，你就去看看那些頂尖的非科技企業(yè)，看看它們那令人尖叫的財(cái)報(bào)吧。它們雖不明說，但個(gè)個(gè)都很清楚：“純科技公司”的春天就要結(jié)束，很快，企業(yè)界將再無“科技”與“非科技”之分。任何企業(yè)想要活下來的話，都必須依靠科技，從里到外地重生。

四大變革

在“純科技企業(yè)”與“非科技企業(yè)”界限模糊的在過程中，我們將目睹四大變革的同時(shí)發(fā)生。

變革一：互聯(lián)設(shè)備將顛覆市場(chǎng)上所有角色的現(xiàn)有定義和存在方式

全球智能手機(jī)不久即將達(dá)到50億部的保有量，這意味著萬物互聯(lián)時(shí)代已經(jīng)近在眼前。加上數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用的迅速普及，我們對(duì)供應(yīng)商、顧客、持股人等角色的定義都將很快做出重大修改，而他們彼此間的交互方式也將很快發(fā)生巨大變化。記得不久前，某位不知名人士曾問過stratechery網(wǎng)站的創(chuàng)始人Ben Thompson 一個(gè)問題，很有先知先覺的意味：“數(shù)字化進(jìn)程一開始，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會(huì)以難以意料的方式席卷全球，最終，各行各業(yè)都會(huì)具備指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的可能性。在這種可能性面前，您認(rèn)為還有多少行業(yè)能孤立于網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)大潮之外？”

變革二：“用戶”定義的變化將尤為明顯

知名投資人Chamath Palihapitiya 曾說過：“未來的商業(yè)模式就是服務(wù)個(gè)人。”互聯(lián)網(wǎng)崛起前，服務(wù)的最直接受益者往往是其他企業(yè)，但是很快，個(gè)人將占領(lǐng)這一位置。因此，如果企業(yè)繼續(xù)固守原有的銷售模式，或者繼續(xù)固守原有的服務(wù)模式，將最終輸光自己的本錢。

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變革三：隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，進(jìn)行數(shù)據(jù)處理、分析和計(jì)算的成本將急劇下降。最終，那些專門提供數(shù)據(jù)及分析服務(wù)的企業(yè)將優(yōu)勢(shì)不再。

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現(xiàn)在，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)安身立命的必備武器，并且越來越多的企業(yè)主已經(jīng)意識(shí)到，機(jī)器學(xué)習(xí)帶來的最終回報(bào)絕不亞于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這種情況下，自己掌握相關(guān)技術(shù)已經(jīng)成為了當(dāng)務(wù)之急。

變革四：沒有企業(yè)能僅僅通過技術(shù)提升來迎接洗牌時(shí)代的到來，它們必須掌握完全陌生的新技術(shù)。

鑒于各行各業(yè)的發(fā)展都會(huì)越來越依賴數(shù)據(jù)，我們可以斷言：許多現(xiàn)有技術(shù)很快會(huì)被徹底拋棄。一個(gè)依靠IT專家來確保系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，很快將需要數(shù)據(jù)科學(xué)家的支持；一個(gè)靠人力制訂銷售規(guī)劃的企業(yè)，很快也不得不引入各類算法。總之，我們已處于不得不除舊迎新的關(guān)口。

六個(gè)活命指標(biāo)

我相信，一個(gè)企業(yè)若要能經(jīng)得住未來五到十年的洗禮，就必須要走這樣一條路——運(yùn)營(yíng)變革與技術(shù)變革并舉的路。這絕不是說只要被動(dòng)地推陳出新即可，而是說：它們必須從心底接受這一事實(shí)，即：“科技企業(yè)”就要成為歷史，因此，誰(shuí)也不可一味依賴它們，而是必須在技術(shù)上主動(dòng)出擊、自我革命，這樣才能保住自己的優(yōu)勢(shì)。

在采取行動(dòng)前，企業(yè)還必須在六個(gè)方面對(duì)自己做出客觀評(píng)估：

資本的（重新）分配；

產(chǎn)品策略；

市場(chǎng)破門策略；

工作習(xí)慣與工具；

人才儲(chǔ)備與管理；

儀表化管理

不同行業(yè)對(duì)有不同的衡量指標(biāo)，不過上述指標(biāo)基本上是通用的。而在這個(gè)后技術(shù)時(shí)代，在這些指標(biāo)上的得分足以決定企業(yè)的生死，所以不可不重視。

資本的（重新）分配

任何企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和支出方式都需要因時(shí)制宜，而現(xiàn)在，確實(shí)該進(jìn)行大刀闊斧的變革了。事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)在銷售、市場(chǎng)和人力管理等方面的資本支出都深受傳統(tǒng)營(yíng)銷方式的牽制，結(jié)果，它們?cè)诩夹g(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和數(shù)字化進(jìn)程上的投入幾乎一直偏低。而如果想在未來十年內(nèi)占領(lǐng)潮頭的話，就必須先擺脫這種狀態(tài)，否則，它們無法在新時(shí)代的沖擊下安然無恙。

總之，所有企業(yè)都需重新審視自己在產(chǎn)品研發(fā)、銷售、市場(chǎng)以及管理等方面的資本支出方式。在這方面，澳大利亞軟件企業(yè)Atlassian為我們樹立了成功的典范。該企業(yè)成立于2002年，之后很快便摒棄了傳統(tǒng)軟件企業(yè)的高成本增長(zhǎng)方式，轉(zhuǎn)而為自己量身打造了一套病毒式營(yíng)銷模式。結(jié)果，該企業(yè)不但在人才雇傭、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面一直“不差錢”，而且很快實(shí)現(xiàn)了連續(xù)盈利，最終，它于2015年成功上市。

Atlassian是顛覆型企業(yè)的典型代表  來源：shift.newco.co

產(chǎn)品策略

各行各業(yè)的產(chǎn)品都必須從設(shè)計(jì)，也就是從用戶所需開始。遺憾的是，很多情況下用戶并不是第一買家，也不是直接消費(fèi)者或分銷商，這就要求企業(yè)要轉(zhuǎn)變思考方式。此外，沒有設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的參與，也無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的現(xiàn)代化，因此，聘請(qǐng)一支合適的團(tuán)隊(duì)是首要任務(wù)。這里建議大家收藏一個(gè)網(wǎng)站：

Product Horizons。該網(wǎng)站素來被稱為是“企業(yè)創(chuàng)辦者的點(diǎn)子庫(kù)”，在業(yè)界擁有不錯(cuò)的口碑。它曾提出，成功的產(chǎn)品規(guī)劃基本要經(jīng)過三個(gè)階段：

鑒于市場(chǎng)變化會(huì)越來越快，我認(rèn)為，今后的產(chǎn)品策略應(yīng)從“選擇性停產(chǎn)”開始，即：盡早拋棄那些將來定會(huì)被淘汰的產(chǎn)品，以省下資金加速第二階段和第三階段的推進(jìn)。做出這一決定肯定會(huì)帶來痛苦，但這是無可避免的。每個(gè)企業(yè)都必須有所取舍。之后，就要盡快選定最能發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的拳頭產(chǎn)品，以及最能確保自己在下一階段仍然領(lǐng)先的前瞻性產(chǎn)品，為自己的連續(xù)成功奠基。

市場(chǎng)破門策略

接下來就該面對(duì)市場(chǎng)了。也就是說，企業(yè)又要再割一次肉了——它們必須在諸多暢銷產(chǎn)品中選出最具代表性的那部分，而將其他產(chǎn)品關(guān)在市場(chǎng)大門之外。經(jīng)過這次的嚴(yán)格篩選后，往往只會(huì)留下兩三種（甚至一種）尖刀產(chǎn)品，使得企業(yè)攻占市場(chǎng)的策略變得極為簡(jiǎn)單而易于執(zhí)行。我們不難判斷：這樣的明智決斷對(duì)企業(yè)的成功而言是至關(guān)重要的。然而遺憾的是，鮮有企業(yè)——尤其是大型企業(yè)——有這個(gè)魄力；因?yàn)椋@些企業(yè)大都是通過收購(gòu)和產(chǎn)品擴(kuò)張才形成了今天的規(guī)模，所以很難讓它們停下來做取舍，然后專注某些最有希望的領(lǐng)域。

工作習(xí)慣與工具

IBM前任執(zhí)行副總裁Nick Donofrio曾說過：“如果不做改變，就什么都不會(huì)變。”這里具體到企業(yè)身上就是：工作習(xí)慣和工具的好壞決定了關(guān)鍵性運(yùn)營(yíng)措施的成敗，一定程度上甚至決定了企業(yè)能否成為技術(shù)上的領(lǐng)袖、能否經(jīng)受得住變革期的沖擊，所以，當(dāng)變則變。

這方面的改變可以從小處開始（譬如采取新的溝通工具和新的文件分享方式），并最終催生出一整套嶄新的工作方式。簡(jiǎn)單來說，完成這一過程的關(guān)鍵步驟包括：一、削減甚至革除舊有的溝通方式（譬如PPT、Email等等）；二、引入新的協(xié)作方式并將其作為硬性規(guī)定；三、管理層必須成為新工具的“嘗鮮者”。

人才儲(chǔ)備與管理

企業(yè)在專業(yè)化上的進(jìn)步速度要超過市場(chǎng)的變化速度，所以，人才構(gòu)成不可一成不變。尤其是現(xiàn)在，我們很有必要對(duì)其進(jìn)行一番脫胎換骨式的改變。促成這種改變的方式不外乎以下兩種：一、招聘；二、培訓(xùn)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，幾乎一半員工都需接受培訓(xùn)或重新培訓(xùn)，而另一半員工則需另謀高就。誠(chéng)然，這絕不是個(gè)輕松活兒。

先說培訓(xùn) 政府規(guī)定的法定培訓(xùn)其實(shí)沒什么用。因?yàn)椋绻麊T工是因?yàn)?ldquo;上頭有要求”才去學(xué)習(xí)的話，他們就不可能做出必要的改變。他們必須首先有自主學(xué)習(xí)的欲望和動(dòng)機(jī)，然后才有可能通過培訓(xùn)形成應(yīng)有的影響力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須擔(dān)負(fù)起以下責(zé)任：一、提供可自定進(jìn)程的培訓(xùn)平臺(tái)；二、向進(jìn)步人員表示認(rèn)可、提供獎(jiǎng)勵(lì)；三、自主研發(fā)一套能強(qiáng)化員工必備技能的課程。

再說招聘 在迎接變革期的過程中，企業(yè)很難招到所需的人才。這里我可以支兩招：一、徹底改變招聘方式，包括重新規(guī)劃招收對(duì)象的薪酬。變革期往往意味著艱辛，所以，為了讓員工覺得自己的勞動(dòng)物有所值，紅利、股權(quán)等等該給的一定要給，哪怕你不習(xí)慣；二、既然是人才，他們就不希望蝸居在逼仄的狹小空間內(nèi)，所以，有必要準(zhǔn)備一個(gè)能夠激發(fā)他們工作熱情的現(xiàn)代化辦公環(huán)境。

當(dāng)然，不是所有企業(yè)都非得下功夫來改變現(xiàn)有的培訓(xùn)和招聘模式。如果它們不想活過明天，那就悉聽尊便吧。

儀表化管理

對(duì)企業(yè)而言，所有的業(yè)務(wù)進(jìn)程和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況都必須實(shí)時(shí)反映在各類儀表盤上，以便讓管理者和員工都一目了然。但能做到這一點(diǎn)的企業(yè)寥寥無幾。事實(shí)上誰(shuí)都明白，傳統(tǒng)的監(jiān)管方式早已漏洞百出，很多問題都無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)。而一旦引入這種管理方式，許多問題就無處遁形了——就像巴菲特曾說過的那樣：“浪頭退去后你才能發(fā)現(xiàn)誰(shuí)是裸泳者。”

總結(jié)：

“標(biāo)普500指數(shù)涵蓋榜”中，新公司數(shù)量的變化（橫坐標(biāo)） 來源：摩根士丹利

科技企業(yè)的死期已經(jīng)到了，想要在未來五到十年的大浪洗禮中站穩(wěn)腳跟的話，每個(gè)企業(yè)都必須成為各自領(lǐng)域的技術(shù)精英。知道嗎？美國(guó)的“標(biāo)普500指數(shù)涵蓋榜”是出了名的無情，每年平均22家企業(yè)跌出此榜單。不過我相信，明年這一情況會(huì)變本加厲，甚至?xí)?0到100家企業(yè)被替換掉。這標(biāo)志著：又一個(gè)洗牌時(shí)代已經(jīng)近在咫尺了。想要活命？那你現(xiàn)在就得對(duì)照上文提到的六個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)給自己來一番徹底的體檢。當(dāng)然，這項(xiàng)工作不是一勞永逸的，以后恐怕你年年都得做。也就是說，“艱難抉擇”將成為你的畢生功課。

“如果在做戰(zhàn)略決策時(shí)你沒有因可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)而大感痛苦，那你根本就不是在做決策”，記住Reed Hasting的這句話吧。他是個(gè)親歷者。是他率領(lǐng)著Netflix完成了從傳統(tǒng)營(yíng)銷（利用郵件推銷DVD）到提供流媒體服務(wù)的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變需要壯士斷腕的魄力，也是每家企業(yè)所必備的。