2016年是返利網成立10年，這家在居民樓里起步的企業，如今已經成長為電商界的“獨角獸”。但估值不是重點，重點是在幾乎沒有門檻的返利行業，返利網為何能日益壯大，這才是故事最耐人尋味的部分。

為什么低調也是一種商業模式？

上海雖然沒有BAT這樣體量企業，但是不少細分領域的王者卻云集于此。比如旅游平臺的攜程、外賣平臺的餓了么、跨境電商的小紅書、在線教育的滬江網等等。返利網則是電商導購平臺中的佼佼者，超過1億的用戶量級，也證明了它的價值和地位。

在本就低調的上海，返利網更是低調的不像話。在百度新聞里搜索返利網或者葛永昌，2016年的新聞幾乎屈指可數。但低調本身，也正是返利網的商業模式之一。

返利網的商業模式并不復雜。返利網本身不賣東西，但是商家、品牌甚至線下實體店，都可以入駐返利網，消費者通過返利網下單后，可以獲得一定比例的返利。對于消費者而言，這就等于在原價基礎上打了折扣。

那么，返利的資金從何而來？葛永昌說，“返利的資金來自于為商家的營銷費用”。

對于很多電商企業來說，搜索引擎的按點擊付費，或者電商平臺的按廣告位付費，都讓電商的銷售成本逐漸攀升。此前記者在采訪時了解到，如今電商的銷售費用，已經不亞于實體門店。但是，商家即使支付了這些營銷費用，也不一定會直接拉動消費。返利網的吸引力正在于，商家雖然需要支付一定營銷費用后，但其中一大部分營銷費用，被當做返利，返還給消費者。

所以，和搜索引擎及電商平臺的“過程收費模式”不同，返利網走的是“結果收費模式”。這等于回答了廣告圈那個著名難題，“我知道我有一半的廣告費浪費了，但卻不知道是哪一半”。

對于一家為別人節省營銷費用的公司來說，自己對于宣傳、營銷的興趣顯然不能更多，這也正是返利網低調背后的商業邏輯。但是，低調卻沒有阻礙這家公司廣為人知。

即使在這個傳播的地位被空前提升的互聯網時代，就算非常低調的企業，只要產品足夠優秀，也可能聚集大量用戶，畢竟好產品是自帶光環的。

比如，谷歌、Uber在很長一段時間里都沒有廣告，并不妨礙其靠著口碑積累起海量用戶，反倒是其規模相當大之后，才開始做起了聊 勝于無的廣告。又比如“當紅辣子雞”摩拜單車，也是在沒有任何廣告的情況下，且只在上海一座城市運營的情況下，就殺進了蘋果出行類APP下載量前列。

相反，倒是有不少公司是死在了高昂的營銷費用上。正如此前采訪魏武揮時，他非常犀利地就指出，“O2O泡沫破滅正是因為巨大的引流成本”。

所以，在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，一位隱形冠軍企業CEO也委婉地告訴作者，“有意減小知名度屬于一種商業模式。”

創業十年的年輕人是什么樣的人？

在采訪葛永昌之前，他的員工就告訴記者，他們老板長得很像余文樂。當記者當面采訪時，卻隱約覺得他更像黃日華。但是拋開兩位影星的年代差別，葛永昌和這兩位演員確實有些共同點，就是低調和認真。

 返利網的辦公地點也堪稱低調，可謂大隱于市。

2006年創業時，辦公地點就在葛永昌租借房的客廳，后來也只是搬到了商住兩用樓。如今的辦公地點是也他親自選定，雖然地處上海繁華地段，但是身處居民樓中，沒有選擇所謂高大上的CBD或寫字樓。對此，葛永昌的解釋是，“我喜歡接地氣的地方，工作累了還可以出來走走、透透氣”。

但對于關注的事情，葛永昌有著偏執狂般的認真。

比如辦公樓室內設計，他就要親自把關。走進返利網總部，如同鬧中取靜的徽州園林，一邊灰墻翠竹、流水蓮花，一邊 LOFT的簡約風格。還有，為了追求滿意的視覺圖，他會讓設計師改上60遍；為了設計一件有格調的文化衫，他會讓設計師改上20遍。有次聽說一家臺灣廣告人為追求理想文案，硬是讓團隊改了100多遍，這讓葛永昌對臺灣廣告業刮目相看。所以返利網十周年策劃方案，葛永昌特意舍近求遠地找臺灣企業合作。

對于這種認真，葛永昌稱之為“匠心”。“對于這些影響別人感受的東西，我總希望能更好一些。也只有將東西做到極致，才會有美好的結果。”

“那么什么才叫極致呢？”     

“極致就是在時間允許的范圍內，做出自己的最好水平。”

是什么動力讓他堅守十年？

如今不少商界前輩都在推崇“鈍感力”，正如渡邊淳一所言，“要保持甚或加強自己的生存能力，鈍感力又是必不可少的。與其有銳利的敏感度，不如對于大多數事物不要氣餒”。葛永昌就屬于那種比較“鈍感”的人，對于認定的事，一專注就是十年。

盡管這十年里，無數個風口起了又落，眾多新興企業矍然而起，但是他，仍只守著返利網。

2006年時，葛永昌無意中登陸了美國返利網站ebates，他一下子被返利這種違背直覺的商業模式震到了。當時還在美國公司柏柯軟件做工程師的他，按照ebates的模式照葫蘆畫瓢，利用業余時間、找兩個工程師，開始了創業之路。沒過多久，返利網就有了收入，葛永昌干脆放棄不錯的工作，辭職創業了。

從大三開始的兼職到后來在柏柯軟件的積累，讓葛永昌這個半路出家的理工男慢慢了解企業運營各個環節，甚至還小有心得，包括代碼、網絡、殺毒、營銷、推廣等，所以創業之初也省了不少麻煩。當然，最大的收獲還不止于此，后來返利網另外兩位合伙人，都是葛永昌在柏柯時的同事。這恐怕也為“男怕入錯行”提供一個別樣的注解——入錯行的損失不止于錯失機遇，更有錯失志同道合伙伴的可能。

創業后的幾年里，葛永昌的日子可以用“樂熬”來形容。

一方面，收入和用戶在慢慢增長，2010年時，葛永昌帶領十幾個人撐起百萬用戶，大家在一起干事業、吃盒飯，很開心；但是另一方面，沒掙到什么錢，有時還可能被人擺一道，最慘的一次被人騙了上百萬元，“每天都在焦慮中度過，沒有幾天順心”。

即便每日煎熬，他卻專注依舊。

在垂直電商蓬勃崛起的時候，他沒有做電商；在“百團大戰”的時候，他也沒有做團購；在O2O烽煙四起的時候，他也沒做O2O。只是守著當年那個讓他震到的模式，他覺得這是口深井，他相信可以挖的更深。

鈍感的專注，總能遇到識貨之人。

雖然從沒出門找投資人，騰訊也循跡而來，希望能收購返利網。當時雖然缺錢，但是葛永昌還是希望自己能主導返利網的前途，所以他拒絕了騰訊。直到有一天，一位投資人主動登門拜訪，因為他無意中聽前臺小妹說返利網不錯，稍一研究覺得確實不錯，于是便前來考察。這次見面后沒多久，就促成了返利網A輪相當于數千萬元人民幣的融資。

資本的火速注入，讓返利網進入了發展加速期。也是在資本的指點下，返利網慢慢褪去了年輕人創業的個體戶做派，公司內部的管理體制為之一變。

快速發展之下，返利的辦公室從一百平米變成了半層樓，到一層樓，再到兩層樓。如今，返利網租下的兩棟辦公樓，很快又被800名員工塞得嚴嚴實實。返利網的用戶數，則從2010年的百萬級，躍遷至2014年的2000萬，2016年初，用戶數已經突破了1個億。

攤子大了，錢多了，葛永昌“鈍”感依舊。雖然現在網紅很火、直播很熱，葛永昌依舊不理不睬。不是不知道，就是不想玩。“我們的愿景十年如一，就是成為覆蓋所有生活消費場景的優惠返利平臺。”

十年創業，就沒有讓這個鈍感的年輕人改變點什么嗎？其實也是有的。“我是個理工思維很重的人，但人是感情動物，靠理工思維管人是不行的，所以最近幾年我也一直在成長。”

面對越來越多的“90后”員工，這位資深“80后”時常感到代溝的困惑，講道理的力量越來越弱。所以，葛永昌嘗試通過分享公司的愿景，讓這群桀驁不馴的“90后”，能夠認同他秉持了十年的返利夢想。

夢想不是廉價的，只要員工干的好，葛永昌獎勵起來也毫不手軟。一些干的好的員工，甚至能拿到百萬元獎金，這些像中了頭獎的優秀員工，葛永昌則會將他們拖到講臺上，讓他們先富帶動后富。而他自己，則可能在臺下暗自微笑。

如何在低門檻的行業筑起高壁壘？

返利網的模式并不復雜，返利行業的門檻也并不高。那么問題來了，如何在一個門檻不高的行業站穩腳跟，甚至活得不錯呢？

對此，葛永昌也略作思索，他的回答是，“因為返利就是我們存在的目的，而不是我們為了積累用戶的手段”。

你和他談商業，他和你談哲學。“是的，將返利作為目標和手段的差別會非常大，而且越往后差別越大。”即使BAT進入到他所在的行業，他也是心里有底的。因為“很多企業只是將返利作為手段，等他們聚集到足夠的用戶或者達到目標后，返利就會降低乃至消失。但我們將返利作為目的，所以我們會持續尋找新的返利場景。”

正是認定返利是剛需，所以葛永昌就一條路走到底，甚至去挑戰那些別人認為不可能的任務。

比如2015年底，返利網就和中信銀行聯合推出了“返利信用卡”， 用戶線下刷卡消費時，可獲得消費金額1%以上的現金返利，每月200元封頂。對于銀行來說，1%的返利比例高到不合理，以至于葛永昌最初提出這個思路時，自家小伙伴們都不覺得行得通。即使對互聯網開放的中信銀行，返利網也和他們整整談了1年才。

 “為什么會所有人反對，我還會堅持，因為所有企業都需要營銷，我們通過返利來幫助他營銷，必然會有生命力。所以我堅持做，總能做出不同道路。”

既然選擇了返利，就要去不斷挑戰；每完成一個挑戰，返利網的門檻便提高一分。

如今，返利網的觸角從網上拓展到了線下。當你在一些實體店通過返利網消費時，也可以獲得返利，不少實體商家對此也很積極。

當然，從線上到線下，這條路固然不會平坦，因為早已有很多巨頭已經走過了這條路。但是葛永昌認定，憑著“返利”的力量，他會和對手走的不一樣。

所以，當我們認為一個行業的門檻很低時，那么，你投入的時間、付出的努力本身就是門檻。