【砍柴網推薦】家電零售業三國殺越演越烈，但事實上，從經營方針來看，爭霸20年后，國美、蘇寧已然分道揚鑣，國美將注意力重新放到實體店，以體驗式消費拉動業績增長，并將主業重新聚焦在電器類產品，而蘇寧冠名云商后，則加大對電商的投入，期望在電商中切下一塊大餅，經營品類也從電器類不斷擴大至百貨全品。

在傳統的家電零售行業里，蘇寧的發展還算是相對積極的，在面對移動互聯狂潮的時候也能審時度勢的及時掉頭進行轉型。只是作為家電行業里的巨輪，再怎么調整方向也是有巨大慣性存在的。蘇寧的財報就充分說明了這一點。在繼2012年蘇寧凈利潤同比下跌44.37%之后，2013年凈利潤又同步下跌86.32%。生生的將凈利潤總額從2012年的26.76億元跌到了3.66億元，基本上只剩下了零頭。蘇寧為什么遭遇這樣大的落差?我們看下蘇寧云商集團副董事長孫為民做的自我反思。

最近，蘇寧云商集團副董事長孫為民做了一個反思：蘇寧轉型電商并不太順利。“從戰略層面看，我認為這些戰略的轉型是對的。雖然說從現在的結果來看并不好。我們的利潤是下降的，但是從整個戰略上來看，并沒有產生正確的結果。”

在我看來，蘇寧還在用跟國美的打法跟京東PK。家電賣場的本質是零售，電商的本質也是零售。但是，做網上零售則是完全不同的玩法。2014年是移動電商大變化之年，不過看孫為民的反思，感覺蘇寧跟京東差了好幾個唯品會。

不管是蘇寧，還是京東，零售的本質就是三個：產品、價格和服務。只是，互聯網模式對這三個關鍵詞的挖掘跟線下渠道完全不一樣。

這下邊為您提煉孫為民反思，下面是三大要點提煉：

1.第一個要點是免費。像蘇寧這樣的傳統企業，都會從價格角度看免費這個事，這是錯的。互聯網公司免費戰略的背后，都是為了搶用戶，而且要黏住用戶。所以，免費是最貴的產品，因為，必須通過免費建立強的粘性，如果產品不好，這才是打水漂。所以要戰略性的強調用戶體驗。

免費不是關鍵，關鍵是有沒有發現用戶的強烈的需求，抓住他們的癢點和痛點。而且免費的東西在過去可能會成功，實際上在今天越來越難了。

2.第二個要點是流量。傳統企業進入互聯網，很快就會陷入流量戰爭，不花錢，沒有流量，花錢了，流量太貴。但是，要想真正在互聯網上占據一個位置，就必須要拼口碑，這才是雷軍說的口碑為王的關鍵。所以要戰略性的強調用戶體驗。但做了幾年，蘇寧并沒有建立鮮明的口碑。

流量雖然非常重要，但是比流量更加重要的是品牌。如果說你通過引流的方式吸引來顧客，如果你通過其他的互聯網產品促銷的方式集聚流量，是比較不劃算的。一，這個流量需要成本維系;二，流量帶來的商業價值始終是最低的。流量的問題，不是唯一的。尤其是我們說花錢的流量肯定是低價值的。如果我們真正回到顧客經營和品牌經營，這可能是我們未來創造流量最終的歸宿。

3.第三個要點是服務。傳統企業做服務，就是做細節，互聯網企業做服務，則是做產品。甚至，賣服務就是互聯網商業模式的本質，京東為什么投入巨資在快遞上，就是因為這個用戶最關心的一個服務。據京東招股書數據顯示，京東對物流的投資，2009年到2013年分別是人民幣1.44億元、4.77億元、15.15億元、30.61億元、41億元。

雖然蘇寧在2013年提出線上線下同價的舉措，并進行了內部架構調整，但是由于用戶購買習慣的變化，2013年線上崛起已經過了臨界點。此外，由于競爭對手京東的價格戰和電商之勢不可阻擋性， 蘇寧的電商業務開始面臨線下的拖累，不能像京東那樣心無旁騖，輕裝上陣。第三，蘇寧的轉型確實前無古人，背負超過1600多家線下店面的負擔，面對電商的沖擊進行轉型，摸著石頭過河的難度和風險都是很大的。