【砍柴網(wǎng)推薦】聯(lián)盟京東后，騰訊“電商生態(tài)圈”正在悄然“全面合攏”。這個生態(tài)圈周邊有搜狗、大眾點評、京東、藝龍、同城網(wǎng)等騰訊系企業(yè)“拱衛(wèi)”。敵人的敵人就是朋友。騰訊公司董事長馬化騰和京東商城董事長劉強東的聯(lián)手驗證了這句商場格言。

將不擅長的資產(chǎn)打包出售，以放棄某個行業(yè)市場的代價，換取己方陣營中盟友規(guī)模的擴容，這是素以“山寨”著稱的騰訊為了加固壁壘所表現(xiàn)出的新風格。

其中，騰訊自創(chuàng)立以來始終無法擺脫的一條魔咒，影響了騰訊從堅持到求變的改弦易轍。

這條魔咒就是：但凡涉及到“2B”這端的產(chǎn)品或服務，騰訊都做不好(當然，從反面來看，但凡涉及到“2C”這端的產(chǎn)品或服務，騰訊也基本上少有失手之作)。

將搜搜拋給搜狗，表層原因是搜搜幾年虧損扶搖直上(有說法是20億人民幣以上)，里層原因則是搜搜變現(xiàn)能力極不理想，完全對不起騰訊為之配置的優(yōu)質(zhì)的人力和服務器資源，換而言之，騰訊在為搜搜導流上可謂不遺余力，但是搜搜的廣告就是賣不出去，沒有企業(yè)愿意為搜搜掏錢。

投資大眾點評，背后折射出的是QQ美食、微生活等系列生活領(lǐng)域布局產(chǎn)品的疲軟，基于龐大的用戶體系，騰訊不缺為此買賬的活躍用戶，但是一旦遇到需要掃樓去做商家工作時，通常都會收獲“叫好不叫座”的結(jié)果，商家聽到“10億QQ用戶資源”時都挺High的，然而High完之后，首先考慮的投放對象仍然是大眾點評和美團等精尖媒介。

認京東為婿、打包電商資產(chǎn)作為嫁妝，更是戰(zhàn)略屈就財務的艱難選擇。以易迅和QQ網(wǎng)購為例，其實經(jīng)過ECC近兩年來的品牌塑造，用戶交易量已經(jīng)頗具規(guī)模，但是當騰訊轉(zhuǎn)身向供應商爭取議價空間和沉淀資金時，往往難以盡如人意，本來早就制定了“從南到北、從東到西”的合圍京東計劃，卻還在燒錢時就提前燒光了劉熾平的耐性，“打京東”一夜之間變成了“嫁京東”。

若以“基因論”來判斷纏身騰訊的“魔咒”，簡而言之，即騰訊以服務用戶的產(chǎn)品為基石且壯大至今，創(chuàng)造了在全球范疇之內(nèi)亦算一流的在線虛擬生態(tài)，當黏附的用戶愈來愈多、愈來愈牢時，騰訊就能極致的利用用戶的在線時長，提供溢出的增值項目，最后以利潤最高的游戲來回收“2C”這端的現(xiàn)金。

也就是說，在服務用戶的過程中，“價值”是一個感性的、不可量化的知覺，用戶向騰訊付費，獲得的QQ會員、游戲道具等，都是建立在個人知覺上的滿足，這種“價值”的標準和尺度不僅因人而異，且不可脫離騰訊的體系而存在。

相比之下，百度和阿里雖然也連接了大量的用戶，但是以商業(yè)模式而言，它們的基因從最初就指向“平臺化”的結(jié)構(gòu)。成功的平臺通常具備兩種特征，一為通過難以取代的功能來滿足用戶需求，一為提煉用戶的價值轉(zhuǎn)手賣給企業(yè)。百度和阿里在銜接“2B”的時候，無論是搜索廣告，還是線上商貿(mào)，其“價值”都是理性的、可精確測量的算式，企業(yè)為百度和阿里付費，目的是獲得回報，而這個回報最終以貨幣的形式形成效益，即為可脫離互聯(lián)網(wǎng)體系進行流通的“價值”。

生于中國的騰訊模式其實相當獨特，早在2012年的一次財報解讀上，劉熾平就對比過中國的社交網(wǎng)絡與美國的社交網(wǎng)絡之間所存在的巨大差異：“以Facebook為例，該網(wǎng)站90%的營收來自于廣告(企業(yè)付費)。而現(xiàn)在，我們90%的營收來自于用戶的付費。”

在微信出現(xiàn)之前，其實騰訊是沒有“平臺化”的，騰訊搭的是專賣店而非商業(yè)街，貨架上都是它自己的內(nèi)容，靠的是運營來取悅用戶。但是當專賣店開始引入第三方賣家，信任鏈的建立就成為了難題，當年拍拍立項時內(nèi)部和外界都很看好，公眾一致認為，只要QQ的用戶數(shù)據(jù)接進來，沒有人會不遠萬里的再跑到淘寶上去購物。最后的結(jié)果是，用戶被彈窗彈得一批又一批的來，留存率低不說，也沒有表現(xiàn)出對拍拍商戶的信任，購買轉(zhuǎn)化率更低，而在拍拍開店的商戶觀察過一段時間的后臺數(shù)據(jù)也很快明白，用戶在騰訊的付費預期大多集中于虛擬商品的交易，實物交易是突兀而另類的體驗。

其實，易迅內(nèi)部不少中高層都認為騰訊在這個時候放棄電商是很可惜的，易迅剛剛還在上海投產(chǎn)了23萬平方米的倉儲物流中心，只要再熬上兩三年，接近京東的市場份額絕非異想天開。而且，易迅和搜搜不一樣，后者所處的市場傾向于零和游戲，在百度投放廣告的企業(yè)，很難繼續(xù)騰出預算空間撥到更靠后的二線搜索引擎，電子商務的后端是正在由線下向線上遷移的實體經(jīng)濟，再小的份額投影到對應的流水上，數(shù)字都是很可觀的。

不過騰訊顯然希望以退為進，當被不按常規(guī)出牌的阿里從各條業(yè)務線狙擊自己時，騰訊深知，建立在千億美元級別之上的資產(chǎn)越輕，越有轉(zhuǎn)圜的敏感和靈性。相比之下，阿里的戰(zhàn)略正好相反，全國性買地儲備、做物流骨干、申請?zhí)摂M運營商等，都是用重資產(chǎn)來提升抗風險能力。

面對風險，騰訊是向外分攤，阿里是筑城硬抗。

在聯(lián)姻京東之前，騰訊電商的三條業(yè)務線分別是：由主打自營的易迅和主打開放平臺的QQ網(wǎng)購共同構(gòu)成的“實物電商線”、由微購物以及微電商構(gòu)成的“O2O線”，以及“虛擬電商線”(Q幣商城)。現(xiàn)在，第一條“實物電商線”劃給了京東，讓專業(yè)的伙伴來干專業(yè)的活，第二條“O2O線”挪給了微信，讓連接線上和線下的入口來發(fā)揮支付威力，第三條“虛擬電商線”保持不變，讓業(yè)務壽命盡可能的往后延長。

這種調(diào)整，站在自保角度，不失為上策，但是站在競爭的角度，卻委實是下策。

扶持京東，騰訊自然是打著一張騎驢看唱本的算盤，如果京東未來走得順利，當真到了能夠威脅阿里的地位，騰訊可以加持股份甚至全資收購，直接最為穩(wěn)妥的買到電商門票，如果京東出了岔子，騰訊也只會在15%的股份基礎上認虧，尚且安全。

而這種心態(tài)，也是阿里希望看到的——這是與投入產(chǎn)出比有關(guān)的邏輯，如果騰訊集團沒有自己做好一項業(yè)務的信心，那么想要讓它比養(yǎng)親兒子更加投入的去養(yǎng)干兒子，從人性的角度來講是不可能的。

阿里曾經(jīng)面對的是騰訊與京東的分道包抄，盡管二者之間沒有加法，但是帶給阿里的壓力卻是實打?qū)嵉膬煞荩旘v訊將電商的核心業(yè)務交給京東來做，無論如何強調(diào)資源整合——難道易迅不給京東就拿不到微信的入口——阿里的對手體積都是呈縮小勢態(tài)：一個京東和小半個騰訊。

如果不信，我們來看看搜狗現(xiàn)在的情況。在與騰訊結(jié)盟后，搜狗拿到了搜搜的全部資產(chǎn)，包括團隊、業(yè)務、代理商、7500臺服務器以及2萬多家廣告客戶，騰訊也將騰訊網(wǎng)、導航以及手機瀏覽器的默認搜索全都轉(zhuǎn)為搜狗，“一加一大于二”的目標看似勢在必得。不過，我們再來看看搜狗的市場份額變動情況：結(jié)盟之前，以2013年9月為例，搜狗的市場份額是10.54%，搜搜是3.99%，兩者加起來為14.53%，到了2014年2月，搜搜的市場份額幾乎消失，而“一加一”之后的搜狗，則是13.31%的市場份額，反而不及整合之前的搜狗與搜搜的份額之和。(以上數(shù)據(jù)，均來自cnzz的統(tǒng)計)

相比留下易迅，對待并入易迅后的京東，騰訊所能傾斜的資源扶持只會少不會多，畢竟資本合作的意義遠勝于雙方在戰(zhàn)略上的共同利益，騰訊未來只會專注于線上的服務適配——當然，微信在O2O領(lǐng)域的優(yōu)勢還是顯而易見——如何吸收易迅并取長補短，全都堆到了京東的計劃表上，易迅與京東，無論是在“2B”(企業(yè)和商品)這端還是“2C”這端(流量與用戶)都屬高度重合，“一加一”之后的答案恐怕會更不樂觀。

和很多人分析的一樣，京東接易迅這個包袱，十有八九是為上市講更好的故事，而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)則流傳著這么一句告誡：“如果你開始看華爾街的臉色行事，那么你距離平庸和失敗就會越來越近。”

一向自詡師從貝佐斯的劉強東——這個一手締造亞馬遜帝國的男人在1997年就強硬的對股東聲明“在最優(yōu)化GAAP報表和最大化未來現(xiàn)金流二者之間，我們會毫不猶豫的選擇后者”——可能真的是被前幾輪融資的VC逼急了，不惜飲鴆止渴來抬升估值，向VC回報他們索要的高位退出。

所以我說阿里是樂見其成的，在馬云看來，來往的發(fā)展也很緩慢，但是阿里從未想過放棄，因為即使成功希望渺茫，阿里也要為在騰訊的腹地扎上釘子押大賭注，這種“游騎兵戰(zhàn)術(shù)”會消耗掉騰訊的一部分擴張力量。而騰訊放棄電商，則使阿里在主戰(zhàn)場的防御兵力極大的降低了壓力，甚至連京東，都不得不設法重新梳理財務，騰訊電商過渡而來的資產(chǎn)在財務表現(xiàn)上都以負數(shù)居多，去年才剛剛盈利，這下又懸了。