【砍柴網推薦】公司發展越來越大，公司的構架也就越來越復雜，作為很多互聯網的從業者而言，這些大公司的構架如同團團云霧，始終沒有看懂。這篇文章將用60秒讓你看懂這些公司的組織架構。

華為

華為與很多強調組織結構穩定的企業不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話說，華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化，而在華為每3個月就會發生一次大的技術創新。這更類似于某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形—流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態。

阿里巴巴

你能想象沒有馬云的阿里巴巴嗎？盡管2007年阿里巴巴B2B業務上市后，馬云開始練太極、習道學、悟陰陽，但是，在阿里巴巴馬云的影子似乎無時無 處不在。現在，他又向公眾展示了一條完美的產業鏈。萬網提供域名，并量身定制出兩套網站—B2B和B2C，再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平 臺，精確對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉，由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數據流，囊括大阿里 戰略中所有的業務。而馬云，正如他自己所說，“已經融化在這家公司里。”

新浪

2009年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年，這個產品就成為新浪最重要的增長引擎，活躍用戶過億，股價翻了兩倍。分析機構上海睿析科技估計，新浪擁有中國57%的微博用戶和中國87%的微博活動。都說華爾街喜歡聽故事，這一次新浪CEO曹國偉用微博講了一個誘人的故事。與過往 新浪推出的產品不同，微博既有媒體的屬性也有互動的屬性，可以發生內容，同時又是很好的傳播平臺。如果說此前新浪的用戶大多數以瀏覽性為主，看完就走，那么從微博開始，用戶開始沉淀下來了。圖中虛線所圈部分即表示新浪依托微博畫了一張大餅，只是現在還沒有實現。而且，它還要面對騰訊和搜狐的競爭。

百度

百度前任COO（首席運營官）葉朋稱，“百度崇尚簡單”。這話同樣可以套用在百度的組織結構上—百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。在葉朋 2008年4月擔任COO之前，這個職位空了一年之久。當他2010年離職后，這個職位一直空缺至今。而回過頭去看百度的發展歷史，COO職位已經出現三 次為期不短的真空期了。同樣的遭遇也發生在CTO職位上。而在2008年，這家公司竟然同時缺失COO、CFO（首席財務官）和CTO（首席技術官）。一 些分析師認為，出現這種情況，是因為內部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊。但是互聯網觀察家謝文卻認為，百度在找高管方面“判斷有些失誤”，他建議百 度應該下決心把管理班子弄好，它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊。

聯想

與很多公司一樣，聯想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場，又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業務，后者則是以大客戶為對象的關系型業務。一家公司同時做這兩塊業務，某種程度上就像金庸小說里的左右互搏。聯想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀，要想舞得好，就要在價值鏈的各個環節做到合理的區分與整合，并細致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發生的沖突。舉例而言，與雙模式相對應，聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客 戶的采購特點。聯想中國有兩類生產線，一類即所謂的“大流水線”，一臺PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規模化生產；對小批量、多品種的訂單，聯想則采用單元式的生產線，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。

騰訊

騰訊是個令人費解的內外兩重世界，就像一堵圍墻，墻內的人覺得公司簡單歡快如大學校園，墻外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業務和組織架構，這種矛盾性也處處存在。經過幾次大大小小的架構調整，騰訊將不斷增設的新部門重新歸類后細分為八大單元。其中，根據業務體系劃分出四個業務系統—無 線業務、互聯網業務、互娛業務、網絡媒體業務；另外，根據公司日常運轉劃分出四個支持系統—運營支持、平臺研發、行政等職能系統及企業發展系統。看起來很 清爽吧？可是當找出騰訊的產品與服務結構圖來比較就會發現，騰訊產品與部門之間有著千絲萬縷的關系。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即 時通信平臺的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產品與服務。想了解這一點？打開任何一個QQ互聯網端界面就知道了。