編者按，在中歐國際工商學院舉辦的2013中國企業(yè)組織管理高峰論壇上，循證管理（Evidence-based Management）創(chuàng)始人杰弗瑞•菲佛（Jeffrey Pfeffer）出席并發(fā)表演講《打造高績效組織與文化》。

杰弗瑞•菲佛自1979年在斯坦福大學任教，是當今國際最具影響力的管理學者之一，在《華爾街日報》2008年評選的“全球化時代多元訓練的思想領(lǐng)軍人物”中位列第11名。

杰弗瑞•菲佛指出，現(xiàn)在流行很多公司成功的秘訣，比如先發(fā)優(yōu)勢、追逐朝陽行業(yè)、并購擴大規(guī)模、裁員增效、追求節(jié)流等，這些說法很多時候都是錯誤的，企業(yè)要依據(jù)現(xiàn)實狀況重新思考、不可盲信。他還提出寧做夕陽行業(yè)里的高效公司，不做朝陽行業(yè)里的低效公司。

杰弗瑞•菲佛的演講內(nèi)容編輯附錄如下，有刪減。

我希望能夠引發(fā)大家從循征的角度來思考一下組織的成功來自于何處，以及如何打造高績效組織與文化。首先來看個例子，判斷一下你是不是聰明的企業(yè)管理者。

假設(shè)今天是2001年的9月12日，911之后的第二天，你是美國某航空公司的高管，目前公司的飛機都已經(jīng)停飛，什么時候能飛還不知道。航線重新投入運營后會是什么樣的情況，包括會有多少的乘客也沒有人知道，也不知道美國航空業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。你會怎么做？

發(fā)生了前所未有的一場行業(yè)的災(zāi)難，各個方面都出現(xiàn)了威脅，威脅到整個行業(yè)的生存。這樣的話，你就不得不面對大量經(jīng)濟上的不確定性。在這個時候你怎么辦？你如何應(yīng)對這樣一場前所未有的威脅？

當然我們知道后來美國航空公司做了什么，比如說裁員，他們一直在裁員，這是他們非常擅長做的事情，不是準時起飛，也不是航班準點，也不是給你送行李，不是給你提供非常好的服務(wù)，而是裁員。

911之后的那一周，美國航空業(yè)，除了一家航空公司，其他的差不多裁了近8萬名員工，同時減少航班。這些航空公司希望通過降低成本的方式給他們帶來經(jīng)濟上的成功。但是有一家航空公司沒有這么做，是西南航空，這也是唯一一家從成立以來一直盈利的公司，甚至包括2001年。

公司高管發(fā)了一封郵件給所有員工說，“我們歷史上從來不裁一個員工，當然我們無法告訴大家未來會發(fā)生什么，但是我可以告訴大家，大家放心回去工作，我們會盡可能的避免裁員出現(xiàn)”。

這是一個非常簡單的原則，你要獲得競爭力，最好的時候就是在你的競爭對手后退的時候，當競爭對手后退的時候，這就是敵退我進。但是很多公司不是這樣做的，很多公司的做法是看到別人裁員，他也裁員。

例子好像講的是常識性的事情，但是看一下整個事件，所謂的常識其實并不普通，所謂的常識是非常不平凡的。你必須要有獨到的思考，思考成功的源泉在哪里？怎么可以打造一個真正成功的企業(yè)，怎么樣做到基業(yè)常青而不僅僅是生存下去。

所謂的在經(jīng)濟上的成功假設(shè)，無論是關(guān)于國家還是關(guān)于公司的，很多時候都是錯誤的，我們要重新進行思考。

做夕陽行業(yè)里的高效公司勝過做朝陽行業(yè)里的低效公司

從事哪一行重要嗎？有過大量的公司，博思艾輪和美世咨詢公司都做了研究，個體公司的增長率和行業(yè)并沒有關(guān)系，有一些非常好的公司是在非常糟糕的行業(yè)里，有一些非常好的行業(yè)里卻有著非常糟糕的公司。所以行業(yè)對公司也沒有太大影響。2012年哈佛商業(yè)評論做了研究，從2001-2011年，他對6,138家公司開展了一項研究，發(fā)現(xiàn)最好的行業(yè)和最差行業(yè)他們的差距只有16%而已，但是各個行業(yè)里最好和最差的公司之間的差距達到了72%。

《金錢》雜志慶祝30周年的時候公布了一個清單,就是美國股市上表現(xiàn)最好的公司。排名第一的是西南航空，30年的復(fù)利達到了26%,大部分的航空公司都是快要倒閉的;第二是沃爾瑪，達到了25.9%，還有南方公司、沃爾格林公司\康卡斯特公司、電路城等。我們看到做夕陽行業(yè)里的高效公司勝過做朝陽行業(yè)里的低效公司，這就是我們的結(jié)論。

并購讓企業(yè)變得更大，而不是更強

規(guī)模重要嗎？也不重要。我們看一下大家最喜歡的排名，比如說財富1000強，標普500，我們看一下每一個行業(yè)里,規(guī)模和利潤率之間是什么關(guān)系，或者規(guī)模和增長的關(guān)系，或者規(guī)模和權(quán)益回報的關(guān)系，如果做一下分析，你會發(fā)現(xiàn)大部分的情況下，要么就是兩者之間規(guī)模和績效之間沒有太直接的聯(lián)系，可能有一些要么正的、要么負的一點點的關(guān)系，但是并不大，沒有達到有很大差別的地步。

比如說豐田規(guī)模不輸通用，但是利潤卻高出很多。美國利潤最好的航空公司是西南航空，但是他并不是規(guī)模最大的航空公司。全球盈利最好的航空公司是新加坡航空公司，但是也不是最大的航空公司。我們看到無論是麥肯錫還是安永做的報告，還是一系列學術(shù)研究的匯總，所有這些都指向這樣一個方向，就是并購都是以失敗告終，沒有創(chuàng)造市場價值，沒有提高市場率，也沒有提高利潤。

對航空公司來說，并購是這樣的情況。蓋瑞說“0+0還是等于0”。如果說一家航空總是晚點不能提供好的客戶服務(wù)，再把另外一個老不準時、服務(wù)非常糟糕的航空公司加在一起，只不過是變成一個更龐大的經(jīng)常晚點、服務(wù)糟糕的航空公司，只不過這種損失規(guī)模更大一些而已。大的航空公司是不是因為他有規(guī)模效應(yīng)成本就比較低？大家知道這個答案是否定的。并不是說規(guī)模大了，客戶就滿意了，質(zhì)量就好了，和成本和利潤都沒有關(guān)系。不僅航空公司是這樣的，實際上大部分的行業(yè)都是這樣的。

比如說我最喜歡的銀行業(yè)，福布斯2013年美國最佳和最差銀行排榜中，根據(jù)他們的財務(wù)狀況，排名前40的公司當中，只有4家公司資產(chǎn)規(guī)模超過了2,000億美元，排名前15的公司當中，只有一家達到了2,000億的資產(chǎn)規(guī)模。而在美國銀行業(yè)協(xié)會雜志根據(jù)平均權(quán)益收益率評選出的最佳大銀行榜單中，排名前十的銀行中，只有兩家銀行的資產(chǎn)規(guī)模超過了2,000億。我們看到了規(guī)模、利潤、成本、回報之間沒有關(guān)系。為什么CEO想要并購呢？這是一個很簡單的問題，這個問題有一個更加簡單的答案——并購能夠讓公司變得更大，你看一下CEO的工資和公司規(guī)模的關(guān)系，你就可以看到有一個非常重大的正向聯(lián)系。作為CEO，你當然希望管的公司越大越好，這樣自我就會越膨脹。

裁員絕對不會提高股價

裁員呢？我們發(fā)現(xiàn)和很多人想象的不一樣。關(guān)于裁員的效果也有大量的研究。裁員公司之間的比較，以及行業(yè)當中裁員和不裁員的公司比較。有一點我們可以肯定的就是裁員絕對不會提升股價，不管是立即還是說兩年內(nèi)。

美國的制造業(yè)普查發(fā)現(xiàn)，十年內(nèi)提升生產(chǎn)效率的組織，其裁員與增員的可能性一樣大。美國管理學會對公司的調(diào)查結(jié)果也是一致的。美國人力資源學會開展的一項研究表明，只有32%的受訪者稱裁員提升了公司利潤。美國管理學會開展的一項調(diào)查說，只有35%的受方者說裁員后產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得到了提升，也就是說2/3是在裁員后下降的，甚至有的時候裁員無法降低成本。一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1/3種情況下，那些被裁的人，公司還要用合同的方式把他們再請回來，因為人走了之后，工作還得有人做。

實施裁員的公司當中，員工因為壓力產(chǎn)生的身心機能失調(diào)增加了100%-900%，包括心理健康問題、物質(zhì)濫用、高血壓等。在美國、新西蘭、芬蘭，世界各地都做過這樣的研究，如果說你被下崗，你得心臟病的幾率會提高，在被裁員之后，你生病的幾率提高了44%。我想說的是在裁員環(huán)境當中，你的醫(yī)療健康成本會上升，這是一個很有意思問題。大家想想這個其實也是很合理的，有誰認為壓力是對健康有利的呢？還有什么能比下崗讓人壓力更大呢？

裁員會不利于創(chuàng)新，大家想想我們要向市場推出新服務(wù)或者是新產(chǎn)品的話，往往需要不同部門的合作，工程設(shè)計出來，制造的生產(chǎn)出來，做銷售的把產(chǎn)品銷售出去等等。跨部門之間的合作往往很困難，如果裁員的話，那就很困難了。這就是為什么研究表明，裁員的公司創(chuàng)新是往下走的。

企業(yè)要開源，而不是節(jié)流

削減成本，常常是不奏效的。原因很簡單，也很合邏輯。要想實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，你必須要做一些別人很難模仿的東西。如果你做的東西很容易就可以模仿，就無法給你提供一個可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，這是很合邏輯的。不僅如此，大部分的組織都沒有成本的問題，但是他們有收入的問題。

政府是這樣的，為什么美國的赤字這么大，不是因為一下子很多人要花很多錢，而是隨著經(jīng)濟不景氣，財政收入有了問題。為什么收入有問題？因為經(jīng)濟出了問題。為什么愛爾蘭預(yù)算出了問題，赤字很大，那是因為他們的財政收入隨著市場經(jīng)濟的崩潰而出了問題。所以無論是公共部門還是私營部門，無論是政府還是公司，常常不是節(jié)流的問題而是開源的問題。

實際上削減成本，通過減少創(chuàng)新，減少我們所能給市場提供的產(chǎn)品服務(wù)，而使收入變得更加的惡化。關(guān)注一下這些證據(jù)：詹姆斯索羅維基在2009年4月20日寫了一篇文章說，大蕭條開始的時候，也就是1929年的時候，寶氏公司是一個非常大的生產(chǎn)麥片的公司，他削減了廣告費用，而家樂氏把廣告成本增加了一倍，還推出了一款新的產(chǎn)品，大簫條之后，家樂氏的市場份額增長了30%，成為了最大的麥片公司。在產(chǎn)品、品牌、創(chuàng)新方面，在艱難的時候，你去投資的話，就可以抓住機會把那些退縮的公司的市場拿過來，這些都是有證據(jù)的。

我們看一下案例對于問題原因的錯誤認識。傳統(tǒng)觀點認為，基本上所有的航空公司CEO和董事會成員都這樣認為，之所以航空公司出現(xiàn)問題，一個是因為工人加入工會，薪資過高，燃料價格過高，導(dǎo)致成本增加；空中交通管制系統(tǒng)不好，導(dǎo)致航班延誤。但是實際上并不是這樣的，如果研究一下公司年報就會發(fā)現(xiàn)兩點，第一，日子好過的時候，管理層都說是他們的功勞，如果日子不好過的話，他們就說是外部原因造成的，經(jīng)濟的不穩(wěn)定，油價、匯率等等。

我們在前幾年經(jīng)濟簫條的時候，一家貿(mào)易組織做了一項調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)有一些客戶他們拒絕飛行，因為他對航空公司非常的失望，深度失望。這個舉措就導(dǎo)致了航空公司損失了96億美元。因此在2008年的時候，本來經(jīng)濟就開始衰退，這些航空公司根本沒有辦法盈利，所以問題是在于說收入一下子減少了，而你再節(jié)流，再節(jié)約成本也是沒有用的。

根據(jù)紐約時報的文章，2000-2007年之間，優(yōu)質(zhì)乘客的出行在美國航減少了47%，大家都是做生意的，如果說7年的時間里，丟失了自己47%優(yōu)質(zhì)的客戶，如果你還能盈利地在茶歇的時候找我，那么我覺得你一定有非常厲害的過人之處。我們看到在2007年經(jīng)濟衰退之前，你不能怪是經(jīng)濟危機的問題。2000-2007年的時候，旅客都覺得沒有很好地被服務(wù)，所以他的出行次數(shù)也減少了。2007年商務(wù)機運送的旅客是1700萬人次。美國的航空公司的客戶滿意度評分很低，而且越來越低。他們沒有做到生意的根本原因是收入的問題，而不是成本的問題。

我們經(jīng)常說服務(wù)的體驗是非常重要的，像新加坡航空就是因為有很好的服務(wù)，人們愿意付一個溢價。對航空公司如此，對汽車行業(yè)同樣如此。還有額外定價的心理，現(xiàn)在你在飛機上吃飯要額外付錢，托運行李也要另外付錢。瑞安航空的CEO說，是不是飛機上上廁所也要額外收費？這種什么都要額外收費，非捆綁式的定價激怒了客戶，客戶認為自己付的錢越來越多了。飛機為什么會晚點呢？因為大家都是用輻射式的航運系統(tǒng)，除了西南航空之外。華爾街日報說，影響飛機能否準點起飛的很大的因素并不是說客觀原因，而是管理層是否很關(guān)注準點起飛。

留住老客戶勝于開發(fā)新客戶

關(guān)于創(chuàng)造價值有兩點互補的觀點，從不同角度出發(fā)，有同一個結(jié)論。一個是忠誠度等式，保持盈利能力一個重要的關(guān)鍵就是留住客戶，因為基本上在所有行業(yè)里，留住一個現(xiàn)有老客戶的成本是低于在外面開發(fā)一個新客戶的成本的。金融服務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)是這樣，在制造行業(yè)也同樣是這個道理，留住現(xiàn)有客戶可以幫助你保持盈利能力。

第二，你更容易從老客戶那邊贏得更多的客戶，你已經(jīng)和他有很好的關(guān)系，一旦客戶建立，就像有了一個渠道一樣，盈利能力和留住客戶的兩者關(guān)系幾乎是線性的。在大部分的市場都是如此，所以留住客戶是非常重要的。他可以決定公司的盈利能力。要想留住客戶，一個關(guān)鍵就是要留住員工，想要維護關(guān)系的話，讓員工去留住客戶。如果那些員工和公司是非常積極地在工作，那么就更加容易留住客戶了。比如說如果你去銀行，無論什么時候去都是同一個員工替你服務(wù)，那么從客戶維護關(guān)系角度來說，就非常有持續(xù)性和穩(wěn)定性。