宏觀經濟低迷和A股市場政策調整，終結了中國PE行業的瘋狂賺快錢的歷史，這倒逼PE行業重新回歸依靠增值服務獲取企業成長帶來的價值回報。

而君聯資本早已開始扮演更“積極的投資人”的角色，已連續舉辦13屆的CEO Club就是其為被投企業提供增值服務的重要表現形式。10月29日，君聯資本CEO Club第十三次活動在上海如期召開。聯想控股董事局主席柳傳志、聯想控股總裁朱立南、復星集團首席執行官梁信軍，以及君聯資本的LP出資人、君聯資本投資的企業的CEO等近300人出席了會議。

在會議論壇環節，柳傳志、梁信軍、朱立南、聯想集團高級副總裁劉軍、陜鼓動力（601369.SH）董事長印建安、易車（BITA）創始人李斌、君聯資本董事總經理歐陽翔宇等就企業家們最關心的未來“大勢”，當下熱門的移動互聯網、互聯網金融等話題展開討論。此外，柳傳志還對聯想過往的戰略進行了坦然的反思。

讀大勢：未來三個不確定

柳傳志：今年是特殊的一年，十八屆三中全會將全面揭曉中國的政治經濟形勢。

這一年對我們所有的企業，有三個不確定性。一是，中國的政治經濟形勢；二是，國際的經濟形勢，對我們影響很直接，梁信軍說國際經濟好或不好，都會給我們帶來挑戰和機會；三是，高科技給整個商業社會帶來的大的轉變，如移動互聯網帶來的轉變；如頁巖氣帶來的諸多行業的革命。

民營企業家希望社會穩定，我們有個好的環境把事做好。如果完全按照市場機制，兩極分化會拉開。這就需要政府再通過合理的二次分配，分給弱勢群體，社會就會有條不紊地進步。

企業家能不能過渡到大方向，時間點很重要。企業此刻的勢能有多大，能否過渡，就要看執行。你吃著碗里的飯，想著天邊的糧，什么時候爆發，你要清楚自己的核心能力和資源，不把這些細節弄清楚，光有方向是不行的。

梁信軍：在全球通脹的前提下，如何投資？

中產階級的生活方式改變，會帶來爆炸式的發展，養老會產業也是個機會。

未來是新能源和新技術的世界；互聯網怎么重視都不過分。

企業家就是要對付不確定性；一把手最重要的工作就是要考慮如何配置，如何面向未來，要在這方面花很多精力。否則，你不去想這些事，你的部門經理，不敢跟你說這些。

判行業：移動互聯網的革命

歐陽翔宇：移動互聯網沖擊互聯網。我們看到三大門戶，都已經不在互聯網的第一集團。而第一集團的公司都已經達到了千億美金的市值。我們與互聯網有過一次擁抱，失去了一次機會，怎么應對未來的挑戰？

劉軍：移動互聯網是個特別大的革命。首先，用戶體驗特別重要。我們做聯想智能手機，提出三位一體，即硬件+軟件+云端服務。普通消費者使用時需要無縫連接，要求商家提供整合性服務。

此外，移動互聯網作為一種工具，拉近了企業和單個顧客的作用，這點變化很深刻。而產品開發的挑戰也在變強，我們的軟件每周都有一個新的版本，收集客戶的反饋。

我們過去的媒體是什么，是報紙；在互聯網時代，媒體是社交媒體，它占用了大家很多時間。這是企業戰略需要隨之調整。

傳統的銷售和市場，sales和marketing，越來越模糊。線上的銷售也是變得更有效率。傳統的手機銷售渠道，可能需要30%的成本；而互聯網上，成本能夠控制在10%之內。

印建安：以傳統裝備制造業角度看，互聯網思維對于市場經濟走到一定階段后，是一種返祖現象。

有些人對市場經濟的認識有誤區。我認為，產能過剩是市場經濟的必然結果。市場經濟，所有要素都是流動的，一定往產生效益的地方流動。產能過剩只是時間長短的問題。我們管理層經常討論，產能過剩是必然的。

市場經濟追逐利益最大化，顯著特征是規模化，大家都是規模越來越大，速度越來越快。互聯網通過一種手段，讓大家能跟單個客戶進行一對一的溝通，了解單個客戶的需求。做制造業容易更多考慮自己的需求，現在可以通過互聯網去了解客戶的需求。然后根據需求判斷、根據行業發展的趨勢做判斷，而不是一味追求更大的規模。

梁信軍：中國移動互聯網的市場規模，可能兩三年就會超過美國，成為全球第一大市場。移動互聯網用戶今年上半年已經超過互聯網，下半年差距還會拉大。

現在全球市值最大的互聯網公司，10家中有3-4家是中國。未來移動互聯網公司的前十大市值公司，可能至少有2-3家是中國的移動互聯網公司。除了現在巨頭，還會有新生的公司殺入到前十名。我認為，對市值、對成長，你在怎么想都不過分，我非常看好。

劉軍：今年智能手機將銷售三億多部，年均增長將近100%，明年后年我們有理由相信，還會延續爆炸性成長。明年我相信會有四億部以上的銷量，這是指新增手機用戶。

李斌：汽車這么大的行業，從零部件、原材料、制造到銷售、金融，十幾萬億的規模。行業都在積極思考，怎么通過電商賣汽車，怎么做品牌？不少企業在考慮，怎么把自己轉成一個互聯網時代的品牌，完全用互聯網的方式去塑造和思維。傳統的廠商面對的挑戰非常大。

思戰略：用社交關系做業務

柳傳志：互聯網金融內容很多。比如，互聯網時代，余額寶出現了，突破了原來的做法。 聯想未來可能進入小額貸款，我們對進入銀行的興趣也很大。可能有這方面的想法：把互聯網業務、和聯想用投資方式把借貸和投資相結合的方式去創新。以前的銀行主要是吃利息差，未來，要考慮債轉股怎么做，硅谷銀行怎么做，這些都是創新的模式。這些都值得我們認真考慮。

我們要考慮，怎么更好地做好客戶關系。通過社交的方式賣手機、賣電視等，對君聯資本和弘毅都會有很大的啟發。怎么能讓我們聚集在一起。我們能去投資，能夠去幫助企業管理，能夠為企業提供貸款，我們還可以一起去國外去收購。你有什么辦法，把大家聯在一塊，而且大家之間產生聯系，這是互聯網能夠帶來的。

如果像過去，光把業務做得精細再精細，是不夠的。過去聯想最大的能耐是，你做我也做，我的成本就是比你低，這是我們的長處。你擋不住新套路出來。你的槍打得再準，人家拿的是導彈，能打嗎？馬化騰的微信一做，把人全圈進來了。

今后所謂的戰略制定，是要有突破的，用社交方式來做業務，是非常大的震撼。

柳傳志：現在回頭看，2000年聯想沒有做好互聯網，是戰略不到位，還是執行不到位？這個問題，本身沒有最后形成一個一致的答案。

我覺得兩條路都是走得通。如果在當時，換一種形式做。保留PC這塊，但是組織架構要調整，比如對互聯網確實看好，再比如當時我們相機也做得也不錯，這些領域分別找領軍的人，他們真的能獨當一面，用子公司的方式做。結果，有的會失敗，但有的可能會成功。這要兩三年后才明白。

今天為何聯想控股多元化能成功，首先，我們組織架構用子公司架構，每個人都是一個領域；第二，把人選對，楊元慶做這個，朱立南做這個，趙令歡做那個。人不行，這件事就不行。第三個，給每個人足夠的舞臺，我就是這個世界的真正的主人。那我還操心什么？這些好了，再把管理積淀輸送到各個子公司去，這是我今天反思的結果。