隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣正在逐漸發(fā)生改變。網(wǎng)購(gòu)的便捷迅速和價(jià)格低廉吸引了大批用戶(hù)從大型商場(chǎng)轉(zhuǎn)向線(xiàn)上消費(fèi)，線(xiàn)下的傳統(tǒng)零售業(yè)正經(jīng)歷大考，頻頻出現(xiàn)“關(guān)店潮”，如何力挽狂瀾，保留市場(chǎng)份額，行業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

數(shù)據(jù)顯示，在88家零售業(yè)上市公司的2015年財(cái)報(bào)中，有47%的公司營(yíng)收出現(xiàn)下滑，60%的公司凈利潤(rùn)下滑，有33%的公司營(yíng)收凈利雙雙下滑，出現(xiàn)虧損的已達(dá)15%。

受電商沖擊，整體市場(chǎng)消費(fèi)疲軟，美國(guó)連鎖百貨公司梅西百貨也于8月12日宣布關(guān)閉100家門(mén)店，約占該公司門(mén)店總數(shù)的15%。除了關(guān)店行動(dòng)外，梅西百貨還將進(jìn)行裁員，不過(guò)暫未透露具體的裁員人數(shù)。

傳統(tǒng)零售業(yè)“陷窘境”頻關(guān)店

最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2016年上半年，在單體百貨、購(gòu)物中心以及2000平方米以上的大型超市業(yè)態(tài)中，22家公司共關(guān)閉了41家店鋪，其中包括包括百盛、摩爾百貨、沃爾瑪、家樂(lè)福等。其中，百貨與購(gòu)物中心15家，大型超市26家。被關(guān)店鋪持續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)間平均為6.84年，其中，百貨與購(gòu)物中心為8.67年，大型超市為5.96年。

據(jù)悉，關(guān)閉的店鋪主要有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：一是一二線(xiàn)城市關(guān)店超過(guò)八成；二是關(guān)店理由不一，據(jù)分析，主要有以下四方面原因。

其一，成本高于利潤(rùn)。據(jù)了解，一二線(xiàn)城市核心商圈店鋪?zhàn)饨饍r(jià)格高的離譜，再加上雇傭人工也需花費(fèi)大量資金，近兩年來(lái)傳統(tǒng)零售業(yè)普遍業(yè)績(jī)下滑，商鋪所賺的利潤(rùn)低于投入的成本，虧本的買(mǎi)賣(mài)讓整個(gè)行業(yè)陷入了“嚴(yán)冬”，不得不關(guān)閉店鋪謀求新出路。

其二，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。面對(duì)業(yè)績(jī)不佳的慘況，有些購(gòu)物中心要調(diào)整經(jīng)營(yíng)定位與發(fā)展方向，實(shí)施“去百貨”等戰(zhàn)略，逐步關(guān)閉門(mén)店以實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其三，經(jīng)營(yíng)管理有缺陷，服務(wù)質(zhì)量差。傳統(tǒng)零售業(yè)一般都是通過(guò)廣告的營(yíng)銷(xiāo)力度來(lái)增加消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力度，由于各家店鋪服務(wù)質(zhì)量參差不齊，更有甚者用劣質(zhì)商品、誤導(dǎo)性廣告或其他方式來(lái)欺騙消費(fèi)者，客戶(hù)流失也更為普遍。

其四，競(jìng)爭(zhēng)加劇。這是來(lái)自外部因素的影響，除了各個(gè)線(xiàn)下門(mén)店通過(guò)更大折扣等優(yōu)惠方式搶奪客戶(hù)外，傳統(tǒng)零售業(yè)還面臨著電商的沖擊。當(dāng)亞馬遜等電商巨頭擁有了龐大的客戶(hù)基數(shù)，大蛋糕只剩下了“殘羹冷炙”，零售業(yè)變得更加舉步維艱。

想通過(guò)轉(zhuǎn)型逆襲？醒醒吧！

由于電商發(fā)展態(tài)勢(shì)迅猛，線(xiàn)下零售商早已按捺不住，紛紛開(kāi)始擁抱互聯(lián)網(wǎng)謀求新發(fā)展。

據(jù)了解，目前家樂(lè)福已經(jīng)在北京和上海上線(xiàn)了網(wǎng)上商城，為消費(fèi)者提供門(mén)店配送、APP同步上線(xiàn)、中英雙語(yǔ)等服務(wù)。

與此同時(shí)，家樂(lè)福在華東、華北、華中、華西、華南、東北大區(qū)的六個(gè)現(xiàn)代物流配送中心已經(jīng)建立完成，實(shí)現(xiàn)對(duì)全國(guó)200多家門(mén)店物流配送的全面覆蓋，形成線(xiàn)上電商、線(xiàn)下門(mén)店的資源融合。

不止家樂(lè)福開(kāi)始涉水電商行業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪也深感危機(jī)重重。早在2011年，沃爾瑪就收購(gòu)了1號(hào)店部分股份，雖然最后試水失敗，但近期沃爾瑪又以30億美元的現(xiàn)金收購(gòu)在線(xiàn)零售商Jet.com，試圖挑戰(zhàn)亞馬遜，足見(jiàn)其布局互聯(lián)網(wǎng)的決心。

雖然傳統(tǒng)零售業(yè)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但這并不能從根本上解決“關(guān)店潮”的問(wèn)題，電商對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的影響并不是根源，如何從內(nèi)部發(fā)力進(jìn)行轉(zhuǎn)型，才是線(xiàn)下零售業(yè)需要冷靜思考的問(wèn)題。

筆者認(rèn)為，提高服務(wù)和塑造品牌形象是關(guān)鍵。線(xiàn)下零售業(yè)有一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)，那就是消費(fèi)者能夠看得見(jiàn)、摸得著實(shí)物，也能在實(shí)體店享受服務(wù)，即時(shí)對(duì)比所需要購(gòu)買(mǎi)的商品，這是電商永遠(yuǎn)無(wú)法做到和取代的。線(xiàn)下零售業(yè)拓展線(xiàn)下資源很有經(jīng)驗(yàn)，所以倘若做好了內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理，樹(shù)立好了品牌形象，實(shí)體店或有可為。

目前，電商格局暫定，巨頭們財(cái)力雄厚，在布局電商的過(guò)程中能夠配上整套設(shè)施體系，包括技術(shù)、物流、人員等事無(wú)巨細(xì)的安排皆有條理。對(duì)于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的線(xiàn)下零售業(yè)來(lái)說(shuō)，想要花費(fèi)公司財(cái)力、人力來(lái)趕超是天方夜譚，線(xiàn)下零售業(yè)O2O之路還很遠(yuǎn)，走得太急可能會(huì)適得其反。

結(jié)語(yǔ)

對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，揚(yáng)長(zhǎng)避短方為正道。想要涉足電商成為黑馬不是沒(méi)可能，但首要的是先做好主營(yíng)業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)好自己擅長(zhǎng)的線(xiàn)下門(mén)店。先止住“關(guān)店潮”，方有實(shí)力拓展線(xiàn)上業(yè)務(wù)。然而目前僅是一個(gè)開(kāi)端，即使用盡洪荒之力也難與電商巨頭抗衡，想要逆襲便更成了無(wú)稽之談。（文/藍(lán)鯨TMT于琦）