文/路北(微信公眾號lubei2014運營者)

對于上市公司來說，財務報告就像是張體檢單，無論你是健壯結實的肌肉型男，還是看似豐滿實則虛胖的亞健康，亦或瘦骨嶙峋風吹即倒的多病患者，體檢單上均會一覽無余。

每年的3月，零售業上市公司總是幾家歡喜幾家愁。

日前，京東集團2015年財報出爐，全年凈收入1813億元，但全年歸屬于普通股股東的凈虧損高達94億元人民幣，比去年同期亦進一步擴大。

3月30日，蘇寧云商也發布了2015年度業績報告，數據顯示，公司實現營業收入1356.76億元，但純經營利潤為-14.6億元，相比上年同期虧損幅度擴大16.98%。

3月31日，國美電器也緊隨其后公布了2015財年業績報告，報告顯示，國美電器上市公司部分實現銷售收入人民幣646.0億元，同比增長7%，綜合毛利率繼續保持在17.8%的較高水平，而其純經營利潤約為人民幣14.15億元，較去年同期11.80億元提升19.9%。

2015年，宏觀經濟增速放緩，經濟下行壓力加大，消費市場疲弱。

根據中華全國商業信息中心的監測數據，2015年全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.1%，增速連續第四年下降。在行業下行與同行虧損的情況下，國美能夠取得營收、利潤雙增長實屬不易。

如果說京東沿著新浪、優酷、阿里的發展軌跡，即以虧損換規模，等待盈利拐點的出現，還令人值得期待。那么，在移動互聯網寡頭壟斷趨勢日益嚴重，而傳統企業缺乏互聯網基因的背景下，蘇寧的變革之路能否符合投資者預期，并最終為投資者負責，是存在不確定性的。

蘇寧與國美這對老冤家，在擁抱互聯網轉型上，則選擇了完全不一樣的兩種模式，前者通過資本的力量，大刀闊斧的通過收購紅孩子、pptv，合作阿里等方式實現從傳統企業向互聯網企業的轉型。后者則通過內生式變革，聚焦主業發展做專做強，并根據業務轉型需求尋求內外部的合作。在外界看來，這種模式雖然來的不如蘇寧來的壯烈和引人關注，但在經濟寒冬下，巨型企業選擇這種轉型方式則更為務實和穩健。

向全零售生態轉型 新業務如雨后春筍

2015年8月，國美戰略委員會主席杜鵑對外宣稱，國美將轉型成為全零售生態,并以強化家電零售板塊專業能力為核心。國美控股集團將原來的業務體系重構為線下零售、互聯網、智能家居/家電、智能手機、金融投資、地產六大業務板塊，通過對各業務板塊的重構，實現了六大業務板塊聯動與協調。

“要向生態里的所有人提供服務、創造價值。”杜鵑明確表示。

2015年9月，國美宣布躋身互聯網金融領域，構建包括支付金融、數據云、資產交易、創新金融和創投金融的五大平臺，通過對這五大平臺的精細化打磨，國美預期打造出消費金融、供應鏈金融、理財、保險、基金以及跨界創新六大產品體系。

同時，國美金控還宣布與恒豐銀行、先鋒金融集團簽署戰略合作協議，希望通過與相關行業中強勢企業的合作，全面提升國美互聯網金融板塊的核心競爭力。

財報顯示，2015財年，國美金融服務GMV同比提升518%。

2015年9月，國美又與18家智能制造企業簽署了戰略合作協議，與智能芯片廠商合作，自主研發具有國美特色的智能設備，正式宣告國美布局智能家電生態圈。

當年底，國美攜手日本BIC CAMARA，以進口家電為突破口、以打造海外供應鏈為區隔進行了跨境電商領域的布局。

2016年1月，國美系旗下的三聯商社對重大資產重組進行了全面解讀，提出未來三聯商社將專注于自主可控、信息安全、智能移動終端三者融合發展的規劃，并宣布了打造移動信息安全產業圈的戰略部署。一系列的變革之舉，在短短半年的時間內接踵而至。

杜鵑強調，國美的生態之核心來自零售業務的發展，零售業務是生態發展的源動力。

去年，有著國美三劍客之稱的國美電器首席財務官方巍、主管采銷的原國美電器高級副總裁李俊濤、主管營運體系和品牌的高級副總裁何陽青被同時委任到國美在線任職。在外界看來，這一系列人事變動無不體現著國美背后的商業邏輯。

隨著線下門店同店增長日趨穩健，國美試圖將重心上移到移動互聯網的發展。

而李俊濤的上任，更被內部人士宣稱為要打通共享采銷體系、物流體系做布局。而何陽青的上任，則是實現線下自提和國美電商品牌建設的信號。

年報顯示，國美電子商務的總交易額（含平臺交易金額）同比增長114.45%，移動端交易額同比大幅提升511.8%，移動端交易額占電商交易額比例達55.5%。

與此同時，國美的根基，線下門店也正在進行著兩個巨大變革。

日前，國美上市公司宣布，成功收購大股東持有的非上市資產的門店和物流網絡。合并后，國美門店數量將有望超過1800家。

這些門店布局在一二三四線城市，且大多處在一帶一路等國家經濟扶持帶上，更加合理且極具潛力。更重要的是，合并后將解除兩者的托管協議，從而減少不必要的非經營性開支。

除此之外，國美在去年下半年全面推行應用型場景體驗的門店改造升級，并以北京大中中塔店為樣本，計劃在全國實現100家門店的集體改造。

在門店內，消費者可以盡情享受廚房電器、凈水設備、可穿戴設備、無人機、影音游戲、餐吧果汁等項目所帶來的體驗。另外，國美在2016年將要建立一批VR體驗型門店。

隨著社群經濟重要性的越發凸顯，國美在去年還啟動了“來購”微店項目。國美微店將實體店互聯網化，實現實體店與互聯網的無縫結合，通過員工的朋友圈形成與消費者的強鏈接，釋放社交紅利。目前，國美已開設“來購”微店93000家，預計2016上半年將突破10萬家，銷售額近千萬，日活躍小店17000家。

社會化物流與后服務市場 即將成為新興增長點

財報顯示，2015年，國美物流服務交易額同比增長395%。其中，原有的上市部分實現了20多個億，88%左右都是內部物流，如果考慮非上市物流的話，國美物流2015年實現收入25個億。

作為國美物流的主體，安迅物流現在有300萬㎡的倉儲，具有407個城市中轉倉，是中國最大的中大件物流商之一。

值得注意的是，低調的安迅物流或者說國美物流，早已成為亞馬遜、一號店、當當、海爾、格力、美的、夏普、TCL等電商及家電企業的合作伙伴，為其提供倉儲與物流服務。

不同于其他電商物流或者快遞公司的分撥站和配送點，安迅物流采用的是可以直接配送而無需二次搬運的城市中轉倉建設。相比競爭對手，國美物流的最大優勢在于城市倉布局廣泛。

安迅物流把倉庫推進到各個城市的最后一公里，且二三線的倉庫采用租賃形式，不僅大大降低了自建倉庫的費用，同時提升了倉庫的靈活性，履單成本也得以有效壓縮。

不同于小件快遞，大件物流做起來難度更大。

首先，大件物流體積大、占用空間多，在倉儲方面需要更大的倉庫面積；其次，大件物流在搬運的過程中，如果沒有專業的搬運工具很容易摔、碰，出現損耗，即便如德邦這樣的專業物流公司破損率也會比較高；再次，大家電的物流配送，安裝也是標配，對于缺乏安裝經驗的物流公司來說，最后一公里的安裝無疑是無法逾越的鴻溝。雖然大件物流更為專業且操作難度大，但國美憑借在大家電物流配送安裝方面積累的30年專業經驗，中大件“最后一公里”和送裝同步等難題都能迎刃而解。

截至2014年，中國物流市場規模已超過200萬億。在這樣的市場規模下，安迅物流雖然在目前還是很小的一個部分，但對于安迅物流的未來，國美電器CFO方巍表示，未來會對物流平臺進行一定的整合，比如對一些庫區進行整理，同時把物流的渠道向三四五線拓展，以形成全零售界面的下沉。“希望2016年安迅物流能夠達到40億的收入，第三方收入達到20%左右也就是8億，第三方物流貢獻一個億的利潤”，方巍指出。

在售后服務方面，年報顯示，國美售后服務交易額同比增長58.5%。其中，安裝實現利潤3000萬左右。國美希望2016年安裝能夠達到5000萬的利潤；而維修方面，隨著“國美管家”的上線，國美希望構造消費者與維修師傅的鏈接，打造售前、售中以及售后的閉環，同時提升國美的整體GMV。

據家電協會的公開信息顯示，每年家電售后服務市場規模在4000億-6000億，雖然家電后服務市場的規模很大，但區域化嚴重，明顯缺乏全國性整合售后服務平臺。而國美作為有著30年家電零售專業經驗的全國最大家電連鎖企業，其遍布全國的近1800家前端門店、以門店為基礎的客戶群體，以及完善的后端供應鏈將成為國美整合家電后服務市場的天然優勢。

對于家電后服務業務利潤率的預期，國美售后服務公司希望家電后服務業務整體（自營+第三方平臺）能夠達到10%的凈利潤率。并且隨著未來規模優勢的擴大，將實現盈利。

關于自營和第三方平臺的服務內容，國美售后服務公司也有著自己的打算。難以標準化的業務，國美自己做，以提升用戶體驗，增強用戶黏性與信任度，而易標準化業務則向社會開放平臺，以此切入顧客售前售中售后環節，最終形成“購買—清洗—維修—回收—再次購買”的家電生命周期的閉環。

住得注意的是，4月1日起，大股東的非上市公司業績將并入國美上市公司內，國美物流與后服務市場也將開啟加速運轉，等到國美發布半年報時將會有一個整體的業績合并報告，物流與后服務市場，將成為國美的新增長點。

在互聯網高速增長、實體經濟嚴重下滑的背景下，國美保持12個季度的逆勢增長實屬不易。至于向左還是向右，時間是最好的試金石，而對于國美來說，如何保持優勢業務的穩定增長的同時，大力發展如社會化物流和后服務市場等新興業務，才是資本市場最為關注的重點，相信2016年的中報與年報會給市場一個答案。