今天說一個很有破壞性的創始人，也是一個隱形王者。

這兩年，關店潮爆發，但這個人的零售店，經營19年從未關一家門店，為什么？

這個創始人也挺有意思，年輕時是個小混混。但后來竟然能打敗沃爾瑪，到底有什么秘籍？

這就是大潤發創始人黃明端。

大潤發有什么了不起？有人說它是中國大陸最成功的零售大賣場，因為早在2009年，大潤發在中國連鎖百強排行榜上，就超越了沃爾瑪和家樂福，成為大陸市場的大賣場冠軍企業，這么說，可能有點抽象。下面這個數字可能更直觀：到今天為止，大潤發在中國大陸開店接近400家，沒有關過一家門店。要知道，能做到這一點，是非常了不起的。在大賣場領域，沃爾瑪是全世界最成功的零售企業，也是世界500強。但是2015年，沃爾瑪僅僅在中國市場，就關店超過了30家。再舉個例子，沃爾瑪的中國店王，也就是銷售最好的門店，是一年1.7億元，家樂福是2.1億元。而大潤發呢，是3.3億元。這家店在昆山。

在中國，最崇拜沃爾瑪的創始人，應該就是劉強東。劉強東的京東，是個電商網站，但是劉強東自己說過很多次，他說我是個零售商，是網上的沃爾瑪。但是在中國大陸，比沃爾瑪更值得學習的就是大潤發，京東的高管曾經在投資方的帶領下，專門組團來大潤發學習取經。其實，來大潤發學習的互聯網人還不少。再說一個，2014年，美團的王興也帶著高管去到上海的大潤發總部拜訪過。

大潤發為什么有這么大的魅力？其實王興也好，京東的高管也好，來大潤發都是為了見一個人，這里就要提到，大潤發帝國的締造者，黃明端。這個人，可能名字你不熟悉，因為他非常低調。但是，業內對他的評價非常高。

有人說，他就是零售界的郭臺銘，還有人說，他有個外號，叫“狼王”，齊秦不是有首歌叫北方的狼嗎，那黃明端可以說，我就是來自臺灣南部的一匹狼。為什么強調臺灣南部，因為臺灣南部相對比較貧窮，同時人的性格比較霸氣。黃明端的性格也是如此，作風強硬，有魄力。

說到黃明端這個人，有很多有意思的事情。臺灣媒體講過一個故事，說有一次大潤發在臺灣開新店，結果競爭對手前來搗亂。怎么搗亂呢，就是找了一個司機開了一輛大卡車，直接橫在了大潤發的門口，這樣把人擋住，客人就進不去了。其他人都束手無策。黃明端一看，這事還得我來，他就把司機叫過來，附在司機耳邊說了幾句黑道上的黑話，司機聽完，嚇的開著車就跑了。

黃明端為什么會懂黑道上的話呢？這和他小時候的經歷有關，黃明端自己也從來不避諱這段歷史，他說，我呀，小時候，不好好讀書，曾經就是個小混混。換個詞說，黃明端就是個小古惑仔。初中畢業的時候，他想上臺灣的職高，但是家里沒有錢，黃的媽媽只好去借錢，結果債主不干了，說你家這么窮，上什么學啊，孩子早點工作出來還債吧。結果這個事深深刺激了黃明端，從此奮發圖強，從古惑仔搖身一變，成了上進的好青年，最后的學歷是臺灣商大的碩士。

后來做了企業，黃明端也是作風驍勇，敢打硬仗，據說，2003年大潤發所在的潤泰集團決定進入大陸開大賣場的時候，黃明端立下兩個軍令狀，一個是10年之內，要在大陸開100家店。第二，是超越沃爾瑪家樂福，成為市場第一。當時，很多人也擔心黃明端是在說大話，會騎虎難下。因為第一，沃爾瑪家樂福當時這些外資零售品牌，在大陸正如日中天。是所有零售商學習、模仿的榜樣。第二，更難的是，潤泰集團內部包括黃明端自己，沒有人做過零售。黃明端當時已經41歲了，他當時是潤泰紡織的負責人，也就是做工業企業的。一個做工業企業出身的人，沒有一天的零售經驗，卻要從頭開始，還要挑戰這個地球上，最成功的零售企業，這不是天方夜譚嗎？

現在回頭看，這個天方夜譚，真的就實現了。前面說過，2009年，大潤發就已經在大陸地區超過了沃爾瑪。而開一百家店的目標，在2011年也已經實現了。也就是說黃明端后來不僅兌現了自己的諾言，還同時做到了兩件事，第一，在一個強手如林的市場后發制人，成功，這是一個真實版的徒弟亂拳打死老師的商業故事。第二，實現了所謂“外行”打敗內行的奇跡。所以有人說，大潤發的核心競爭力，其實就是黃明端，你去看看十多年來沃爾瑪家樂福換了幾任老總，大潤發20年來一直是黃明端。

但是，黃明端這個人的核心競爭力又是什么，人性破壞性。

今天我們就用這兩把刀分析一下大潤發以及黃明端的錢規則。

【第一把刀】人性之刀： “古惑仔”總裁的秘密武器——情報高手

這世界上，學習能力強的公司很多，但是把學習當做第一核心競爭力的，是大潤發。

黃明端這個人自己，就有著極強的學習能力。他曾經說過，他上初中時英語特別差，100分的卷子，他能考到10分以內，成績是個位數，你想有多差。后來發憤圖強，苦學英語，怎么學，一開始就是死記硬背。把英語單詞上標注漢字，反復讀，有了詞匯基礎再找竅門。后來做零售業也是這樣。

黃明端一開始做大潤發的時候，沒有人做過零售啊，黃明端說沒事，先模仿。一開始，大潤發模仿的是萬客隆。萬客隆就是倉儲式大賣場，貨架就是小倉庫，這樣的形式，貨和商品很多是混在一起的，節約成本，但是體驗不好。大潤發最早的兩家店，都是倉儲式賣場，但是開了以后黃明端觀察了一段時間一看，就說不對，這條路走錯了，我們不要模仿萬客隆了，我們要學習沃爾瑪、家樂福，這才是潮流。從此以后，大潤發就開始以沃爾瑪家樂福為標桿，學習現代最先進的超市零售技術。

所以，什么叫會學習，你首先得識貨，知道什么是好東西，再去學習。在這一點上，黃明端是非常懂得變通的。

而且在學習的基礎上，黃明端自己會總結，會發揮，而不是死板的生搬硬套。前面說過，大潤發開店，從來沒有失手過。

那黃明端開店有什么特點呢？比如，黃明端仔細研究了當時大陸的零售業格局，他一看，一線城市和核心的二線城市，沃爾瑪家樂福都布局差不多了，而且沃爾瑪家樂福都是土豪的做法，一定是在城市的核心商圈開店。黃明端想，我們是后來者，要低調，大潤發一開始開店的時候，都是在一些二三線城市，避開了中心城市。而且即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在臺灣的第一家門店“平鎮店”開在桃園縣平鎮市，干脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成；進入大陸的一號店是在上海的工業區閘北區，遠離市中心；在北京目前只有一家店，是在北土城后方的中華民族園一側。

雖然店開的偏，但是大潤發的架勢完全是當做一線城市在運營，我們拿一個地方舉例，唐山。在唐山的大潤發位置也不算好，靠近唐山體育場，在華巖公園的附近。唐山的家樂福都是開在市中心很高大上的地方。為什么說大潤發位置不好呢，因為門口的路非常窄，只能并排走兩輛公交車，每次大潤發搞促銷，當地媒體都會說，你看，大潤發又在制造交通堵塞之類。但這也說明，唐山大潤發的業績真的好啊！雖然位置不好，但是，大潤發在唐山一共開出了10條班車線路，而且這些班車線路會精確到我停靠在哪個小區的哪棟樓，讓你一目了然。所以有人感嘆說，大潤發是讓二三線城市的居民，享受了一線城市的待遇，這生意不好才怪。

班車本來就是大潤發的一個特色。據說在上海，16家店一共開了200多條班車，這是什么概念，每天做大潤發的班車，你就可以繞城一周，幾乎是無死角的覆蓋。還有人說，大潤發幾乎就是上海的免費公共汽車。但是班車這個做法最早是誰呢，是卜蜂蓮花發明的，大潤發也是學來的。

而且一般的拜師學藝，都是拜一個師傅認真學。黃明端的學習，可不是這樣，他自己就說過：“我的生鮮一部分買貨操作是學美國的，但是整個商店的設計是學歐洲的，商品的選擇是學大陸。”

現在進入干貨時間，情報高手黃明端的3個打法：

1、敏銳。

有一個常年和大潤發合作的供應商這樣評價黃明端，說他“對賣場敏銳度極高”，同樣是看店，看過以后很多東西只有他能看到眼里，他提出來后眾人才意識到。舉了個例子，今天大潤發所有賣場都有飲水平臺，這個平臺將自來水凈化成直接飲用的純凈水，可以加熱也可以制冷，旁邊有紙杯，顧客可以直接飲用。這個裝置就是黃明端當初從國外考察以后回來添置的。

2、因地制宜。

研究國外零售賣場的一般認為，沃爾瑪是中央集權，家樂福是分權制，簡單說就是家樂福的門店權力更大、更靈活，而沃爾瑪的供應鏈管理更加強調集中和統一。國內的零售企業，有學沃爾瑪的有學家樂福的。大潤發呢，卻搞了一個“均權制”。介于美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間。在門店管理方面，一方面門店的店長不像家樂福那樣有權力，可以調價，也可以采購，但是大潤發會規定一部分具有競爭性的商品，稱為“堡壘商品”，對這部分商品，店長卻是有調價權的。

3、競爭情報。

大潤發所說的學習，也是要下笨功夫的。開店前，工作人員會非常詳細認真的收集競爭對手的數據，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都要搞清楚。然后自己開店的時候，可以針對性的部署，黃明端老說，我們是后進者嘛，要虛心學習。可是學習著學習著，他就把對手超過去了。黃明端常說，100件事對方有99件不如我們，都不重要，重要的是對方有一件事還做的比我們好，那就去學！

黃明端常說的一句話就是：“沒有一件事比即時更重要。”在大潤發里流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。但是外資企業都要層層審批，等到國外總部評估同意的時候，鳥早就飛走了。

【第二把刀】破壞性之刀：葵花寶典——豐田精益生產方式

光靠善于學習是不夠的，要想打敗沃爾瑪，黃明端得有自己的秘密武器。

我稱為黃明端的葵花寶典。

什么是黃明端的葵花寶典？前面說過，做零售業，黃明端是個外行，因為他本來是做工業企業出身的，在別人看來，這應該是黃明端最大的劣勢，但是他卻把這變成了他最大的優勢。為什么，因為他把工業化的思維注入到了零售行業中。

再直接點，就是豐田精益生產方式，他們善于將整個流程分解細化并標準化。消費品公司有沒有學習工業化思維的呢，有，其實有研究者認為，麥當勞的成功也是工業化思維的成功。只是在超市這個領域，大潤發做的最好。

現在進入干貨時間，黃明端的葵花寶典有3招：

1、用豐田方式管理零售

這么說比較抽象，我們隨便舉個例子，在任何一個超市，衛生狀況都是讓人棘手的問題。因為每天那么多人來人往，怎么才能有個干凈的環境呢？在上海的大潤發，衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要有人來檢查填表，檢查的內容有5項：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務課長，而且兩個人要分別檢查、打鉤，不能敷衍，糊弄，說你替我填吧，那不行。這樣一來，你看衛生間的衛生這一項，是不是就權責清晰了很多。

有個零售專家胡春才研究后，說在大潤發，從管理、服務、運營到采購，都標準化了，這種標準化的極致，就是流程不會因職員、店長的改變而發生變化，每日所有的工作流程就是反復拆解這些流程，然后反復實踐改進。其實在工業企業，流水線上的工人也是這樣，反復做一個動作，然后越做越熟練，最后，習慣成自然，是一個道理。

可能你會說，規定這么細的話，那么賣場里那么多工作，還不得有成千上萬條規定。你說對了，據從大潤發離開的員工講，大潤發內部還真有這么一本厚厚的手冊，業內俗稱是“大潤發的葵花寶典”，正式的名稱叫“SOP標準作業程序”，也叫“營運人員規范手冊”。這本手冊規范了賣場工作的方方面面。據離職員工說，碰到事情，根本不用問主管，也不用自己去想，去手冊上查一下該怎么做，都有。

這樣的手冊，肯定很多人想看，但是你看不到。因為，這套手冊是存在公司系統中的，每年定期更新，而且每個人都只能看到自己權限的那一部分。多余的看不到，而且也不許離線打印。有人說，有了這個東西，就感覺大潤發存在一個無所不知、無所不能的系統，就像神一樣的存在，比黃明端本人還有威嚴，還神秘。還有人說，這個東西，其實你復印了沒有用，因為你也執行不了。

所以這本葵花寶典，就相當于是大潤發的憲法，高于任何領導人的意志，所有人都要遵守。也正因為這樣，大潤發開的店再多，也不會走樣。

2、用數據做精細化管理

工業企業的一個特點，就是很多工作流程，是可以量化的，是通過數字來反映問題的。大潤發也是一家非常注重用數據說話的公司。

前面說了，大潤發有個強大的系統，就像無所不能的上帝一樣，這其實是大潤發的IT系統在起作用。在大潤發的門店，都配有一名專門的IT系統員工，這個人每天早上6:30就上班，到了賣場以后，他要從系統里打印超過一尺厚的報表，這些報表經過細致裝訂轉交給采購、營運、客服后勤等各個部門的責任人，店鋪運營完全通過系統的各種報表來指揮著。

比如對于商品的管理，大潤發將商品的管理一共分了九類，比如正常銷售、新品試銷、策略性大宗商品、刪除商品等等。對商品有了這種細致的區分后，很快就可以看出來誰賣的好，誰賣的不好，一些銷售不佳的產品會被列入黑名單，例如連續2-3月銷量排名在同類產品處于后20%的、或者發生3次以上訂單未到貨情形的，就要進黑名單了。

這是對商品的管理。再說對人的，一個賣場的中層每天要干什么，系統也都非常清晰的分門別類的告訴他了，比如業績管理考核這一部分，我給大家念一下，包含“預算、業績、達成率、去年業績、進步率、毛利額、去年毛利額、進步率、客單價”等等。可能你聽起來覺得太復雜了，但是大潤發的員工就說過，他每天要干什么，都已經表格化了，一項一項的，非常清晰。

所以，在大潤發，每一個兵種，每一個管理的細節，都有章可循，這樣一來，快速復制，也就不是什么難事了。

3、追求極致的效率

做工業企業的人知道，效率就是生命，有時候你光是產量大沒用，如果產量大，次品率很高，最后的生產效益還是低的。日本企業就有個概念，如果在源頭產生1塊錢的浪費，那么到了生產環節，就會產生7塊錢的浪費，所以，從源頭入手提高效率，也是工業思維的核心。

在零售業，怎么管理提高效率呢？大潤發也有自己的一套。

在大賣場里，最讓人煩的一件事就是收銀時排了很長的隊，體驗很不好。怎么才能提高效率呢，大潤發規定，收銀臺在客流高峰時排隊不允許超過5人。為了實現這一點，大潤發特別訓練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。

而且在收銀臺，我們經常會看到一些前面顧客不要的商品，就扔在那，這些商品就像孤兒一樣，是對賣場損耗最大的。大潤發就專門設了一名值班課員，這個人會戴一頂鴨舌帽，專門負責收集這些“孤兒商品”。而且這種收集活動每天一共九次。

在超市里，最容易發生損耗的還有生鮮產品。因為水果蔬菜翻的人多，經常會被翻亂，或者破損。大潤發蔬果科在每個賣場都有十幾個人，人數幾乎是同等賣場的兩倍，其核心工作就是補貨、整理。而且需要補的蔬菜水果就在貨架下面，方便理貨員隨時補貨，因為隨時補貨這樣大潤發的蔬菜水果被亂翻的幾率就會變小，大約只有其他賣場的20%到30%，這么一來，生鮮商品破相的概率大大減小。

所以綜合起來說，你會發現零售業是個魔鬼在細節里的行業，這個行業不是什么高科技產業，也不是產生什么顛覆式的新模式，但是通過這些精細化的管理，以及細節的掌控力，大潤發作為一個學生，成功實現了對老師的反超，用今天的話說也叫逆襲。日本企業曾經有個說法，你每天進步1%，一年就可以進步36.41倍，這種每日精進的思維，正是豐田等日本企業的核心，也就是大潤發的錢規則精髓所在。

魔鬼在細節中。

每天進步1%，一年就可以進步36.41倍。你能做到嗎？

文/金錯刀

來源/愛奇藝《金錯刀錢規則》視頻