沒拿到猴年春晚贊助的微信，在2016年2月13日公布了這樣一組數據：春節6天，微信紅包一共收發了321億個，有5.16億人參與。

5.16億意味著什么？中國網民的3/4，剔除少數邊遠地區用戶，就是中國移動支付用戶的全覆蓋。而支付寶用戶總數也不過4億多，微信的支付用戶規模已經超越支付寶了。321億個紅包意味著什么？春節假期里，平均每個中國網民每天收發10個紅包。

微信紅包毫無爭議成了春節期間最高頻的應用。從社交行為上看，它幾乎已經形成對紙質紅包這一中國傳統習俗的完整替代效應，完勝用2.688億元贊助春晚，除夕當晚為發紅包又耗掉8億的支付寶。 

微信的三年紅包戰略

猴年除夕，其實是春節紅包之戰的第三年。簡單地說，這是兩家公司對移動互聯網社交的理解之戰。

2014年，春節戰火被微信點燃，當時的情況是支付寶缺社交關系鏈，微信缺乏支付場景。微信急需創造出一個支付場景——春節紅包就這樣應運而生。

這個戰法的成功之處在于微信對社交的理解，他們利用紅包這個產品，在中國人最重視，同時也是急需交際的場景——春節，成功綁定了千萬中國用戶的銀行卡。這一役被阿里巴巴無奈地稱之為“珍珠港偷襲”。

到了2015年，微信為鞏固戰果，也為了繼續養成用戶在春節發紅包的社交互動習慣，贊助了央視春晚，并且選擇和地方臺春晚合作，開啟了微信搖一搖搶紅包模式，移動支付的競爭出現一邊倒的局面。除夕至大年初五，微信紅包收發總量為32.7億次，除夕當日收發總數為10.1億次；從除夕至大年初三，支付寶紅包總參加人數僅一億多，除夕夜支付寶紅包收發總量2.4億次，被微信完虐。

不再贊助2016年的猴年春晚，實際上對于微信來說，相當于一次對自己在2014年所創造的社交模式的檢驗。

此時，支付寶已經被逼至墻角，試圖用集福游戲和廣發紅包扳回一局。但微信的戰法再次被證明是有效的，由于對網絡社交的深刻理解，它用“紅包照片”這樣趣味、輕質的游戲，加上跨媒體和區域的推廣，聯合自己的各類地上合作伙伴，輕松實現了場景+功能的跨越。

從這三年紅包大戰的結果看，顯然，微信對產品形態和推出的節奏把握得越來越純熟、流暢和四兩撥千斤。 

微信得到了什么？ 

從這三年的做法來看，微信和支付寶的策略類似，都是希望憑借一類產品，在春節這個國人最重視的時刻彌補自己的短板——由于雙方都集中在支付這一戰場上你來我往，因此，“春節”對雙方，乃至任何希望在品牌或業務推廣上有所斬獲的企業來說，確實是一刻千金。

微信的優勢在于：天生有社交基因，而且三觀很正。早期，微信的發展確實借助了QQ，但中后期，它的火爆則完全是受惠于卓越的產品體驗。張小龍的態度也很明確，對微信來說，“用戶價值是第一位的”，這句話看起來像老生常談，但是正是這句話“讓一個好的產品和一個壞的產品拉開了差距”。

微信團隊重視用戶，秉承微信是一個公眾平臺的原則，他們相信，公眾會自動用腳投票（現在是用大拇指），讓真正有價值的東西顯現出來，并且還會自發參與創造。這是微信中各種應用與功能不斷創新和迭代的基礎。

用這個模式觀察微信紅包這個產品，你就會發現，它完全符合以上的說法。微信紅包有足夠好的功能體驗，而且能不斷創新，通過各種新玩法（比如紅包照片或者聯合地面店發的優惠券）激發用戶拉動身邊的人參與其中。任何一種產品，只要體驗足夠好，自然會有基于社交關系鏈的“病毒效應”的產生。在這個基礎上，產品團隊只需要順應民意，植入各種功能即可——微信的支付功能便是這樣成功推廣的。

微信的態度很明確，“紅包不是為了收入，因為太小額了”，他們更感興趣的是通過創新為用戶帶來更多互動和社交，并且好奇這些行為背后的心理感受——比如紅包照片引發的行為。紅包大戰的所有數據足以成為微信下一步產品創新和各種功能植入的基礎。

由于基于現實需求的創新是最高效率的發展模式，因此，微信通過產品迭代，從普通微信紅包、拜年微信紅包、紅包照片、搖一搖紅包等等，不斷研究出了各種基于使用場景的創新，每一次創新又為他們帶來新的海量數據和研究方向。微信團隊自己也說，“社交產品很難在小范圍檢驗產品設計，只能由大范圍的用戶參與才能知道效果”——這就是微信作為一個產品，在春節紅包數據和大手筆投入之后所獲得的良性循環。

而這一切，是以娛樂和愉快的心態完成的，這就是一個深諳社交屬性的產品的玩法。反觀“財大氣粗”的支付寶，砸下巨資讓4億用戶在支付寶內建立了好友關系，但它的社交關系前提是“利益驅動”，這就帶來一個疑問：然后呢，難道要讓用戶用支付寶這樣一個和金融安全有關的產品去聊天么？

2016年，其實支付寶還有另外一個對手——猴年春晚紅包的一大黑馬是手機QQ紅包，它的不少數據創下了新高，有3.08億人參加了刷紅包的活動，共刷1894億次，值得注意的是，用戶中90后占比達到75%。而微信+QQ，在用戶量和社交關系鏈幾乎可以涵蓋中國所有網民了。 

超越春晚的攻防戰 

猴年春節支付寶的進攻，從博弈論的角度看，是以自己弱勢項社交，對微信發起主動挑戰，力圖改變社交版圖——機遇將改變格局。而在紅包大戰硝煙散去之后，競爭的結果回歸到問題本質——用戶。

到底是有金融基因的產品還是有社交基因的產品更理解用戶？結果有目共睹。

實話實說，支付寶確實買到了巨大的好友關系鏈，但因為這一關系是靠“利益驅動”建立起來的，因此這個社交關系鏈是否需要不斷注入巨資，才能長期活躍才是支付寶團隊需要面對的問題。春晚集福引發的爭論風波已讓這個問題初露端倪——面對利益，人們總是敏感的。

因此，不少人才會對支付寶這一出色的支付工具最終將會如何轉化為社交產品，持有疑問。

而騰訊將財付通調整為支撐平臺之后，它基于社交關系鏈的金融服務的前端產品已經在這幾次春節PK中得到了歷練。從這三年，尤其是2016年春晚來看，不只是微信，還有手機QQ，都基本已經通過優異的用戶體驗和對社交的理解，為自己跑通了未來的金融服務之路。

再往后看，騰訊獲得金融牌照之后，微眾銀行的“微粒貸”小額貸款業務，和理財通的理財業務等金融業務，都會同時在微信和QQ兩個社交平臺上展開。而對這一未來的場景的想象，對旁觀者來說，似乎更合情合理。