當傳統的超市門店接連傳出關店消息時，小業態卻仿佛迎來春天，不斷涌現。商超企業的未來將交由小業態來承擔嗎?其實，由“大”轉“小”，逐步讓商超企業學會精細化經營的運營體系，這才是最終的突圍之路。

文/張書樂

刊載于《商界評論》2015年12月刊，刊載時有刪節

繼山東4家門店關閉后，近日韓國樂天集團旗下大賣場樂天瑪特關閉了南京唯一的一家門店。而在8月，另一家商超萬達百貨也關閉了多家門店，并傳出未來將轉型為體驗式業態的消息。即使是國外巨頭如家樂福、沃爾瑪也相繼卷入關閉中國虧損門店的漩渦之中。另據商務部統計數字顯示，2015年上半年主要零售企業(含百貨、超市)在國內共計關閉門店121家，創關店數量新高。

伴隨著席卷而來的關店潮，名為小業態的商超生態卻悄然興起，大有取大賣場模式而代之的勢頭。

大賣場模式走到了瓶頸?

大賣場，又稱大業態。該模式自1995年進入中國以后，被各零售巨頭奉為至寶，一路跑馬圈地。但自2008年以來，全國大賣場經營卻出現了拐點，門店數量嚴重過剩、行業競爭激烈，即使沃爾瑪、家樂福等外資巨頭也紛紛關閉虧損門店、以求自保。

據商務部統計數字顯示，2015年上半年主要零售企業 (含百貨、超市)在國內共計關閉121家。其中，業績不佳和戰略結構調整是零售企業關閉的主要原因。值得注意的是，2008年這個拐點的背后，恰恰是以阿里巴巴、京東為代表的電子商務起飛的時間節點。

而在大賣場陷入關店潮的同時，小業態模式卻異軍突起。據去年商務部對4000余家典型零售企業的統計數據，2014年全國零售企業銷售額較上年僅增長4%。其中，百貨店增長4.1%，大型超市是5.3%，專賣店只有3.7%，作為小業態的便利店卻反而增長最高，達到8.2%。

這一狀況，其實并非中國所獨有。2014年10月16日，沃爾瑪全球總部下調了全年銷售額預期，并稱將大力調整投資方向，加大電商投入，不再以標志性的購物中心(大賣場)為主進行擴張。這其實也說明了，大賣場模疲軟已經是一個全球性問題，并非一般評論所以為的是源自中國當前的經濟增速放緩所致。

核心因素依然在于大賣場模式上的缺陷。對比連鎖便利店之類的小業態，大賣場最大的特點就是“體量大”，多數占地均在1—2萬平米，身居城市核心地段，租金遠遠高于普通的社區超市，加上目前租金不斷上漲，大賣場深耕盈利之路愈發艱難。然而，近年來，各大賣場越來越千店一面，缺乏特色和購物體驗，所以導致大批顧客“轉移陣地”。

一站式購物的大賣場模式將遇到的更大挑戰是：大而全的優勢正被小而美的精致所趕超。單獨的烘焙、藥妝、孕嬰童、休閑食品、水果等門店近幾年如雨后春筍般在街頭冒出，各種專業店正以全新升級后的面貌咄咄逼人地卷土重來。這些因素，都迫使商超企業開始思考在小業態上尋找更多的結合點。

尤其是在電商沖擊下，傳統的標準化商品可以在網店這個大賣場上一站式購買，并送貨上門。大賣場過去的價格優勢、品類優勢以及購物體驗均不再明顯，其疲態也由此更加分明。

在這種情勢之下，“在傳統賣場增長遇到瓶頸的同時，不少商業巨頭涉足社區商業以及超市便利店等業態。” 商務部駐上海特派員向欣如是分析小業態興起的緣由。

大賣場們也正在以實際行動來改弦更張。今年2月，華潤萬家發布全新LOGO時，華潤萬家首席執行官洪杰曾感慨，“過去十幾年，大賣場管理很粗放，面積大但坪效不高，所以要用更小的面積做到更高的坪效”。很快，華潤萬家的行動就證明了這一感慨。“華潤萬家擁有大賣場、高端超市、標準超市、便利店等諸多業態，我們將便利店和樂購Express歸類為小業態店，目前華潤萬家的小業態店約有1500家。”，華潤萬家江蘇公司總經理鄭尉霞稱：華潤萬家正打算開放小業態店的加盟權，未來華潤萬家計劃將小業態門店在2020年擴張到約6300家。

類似的小業態擴張計劃也在其他商超企業身上多有體現，一直在謀求電商突圍的蘇寧，其實也在布局線下小業態。其早在2014年初就開始創辦蘇寧超市，經營休閑食品、糧油生鮮、酒水飲料、日化個護、生活日雜、家紡等品類。家樂福旗下“easy 家樂福”亦在去年年底即在上海試營業。主打現購自運概念的麥德龍也隨后在上海試運營旗下的便利店合麥家。

濃縮版?便利店?不是小業態

傾力打造小業態，其實也是彼路不通的選擇。

這里說的彼路，即是商超電商化。據媒體報道，北京華冠超市在淘寶和京東開設的網店幾乎處于零銷售的狀態。而一直在強力運作電商的蘇寧，盡管在去年實現占B2C市場份額第三，但與第一名天貓的59.3%和第二名京東的20.2%相比，蘇寧易購3.1%的市場份額顯得極為寒摻，另一大賣場國美，僅以1.7%排名第五。商超的電商化路線，顯然已經撞在了礁石之上。

有鑒于此，今年以來，大多數商超已經不再將純粹的電商作為第一發展目標。華潤萬家、步步高等則多在O2O和生鮮電商上發力，力求在電商邊緣實現突破。而依然在鉆營平臺化的蘇寧，盡管在8月與阿里巴巴達成全面戰略合作。但阿里更多的是想借力蘇寧現在擁有的以452萬平方米倉儲面積，4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、10000個快遞點組成的物流系統實現自己的物流夢，而對蘇寧的電商化目標并未見給予多大協助，在今年雙十一電商大戰中蘇寧在對陣京東時，就頗顯頹勢。

小業態如何做?以華潤萬家為例，其近期在華南深圳、華東蘇州、華北天津試水的小業態樂購express，既不同于過去大賣場適應于家庭較長周期的集中采購的消費體驗，也區別于便利店針對個人快速消費體驗，作為標準超市的樂購EXPRESS卻針對家庭日常消費。它比便利店多了生鮮、餐飲、休閑等服務，比大賣場更加便利、貼近生活;它既可以看作是升級版的便利店，也可看作是精選版的大賣場。

濃縮版的大賣場，恰恰正是當下不少商超在小業態布局中的基本思路，比較接近標超的定義，即介于80至120平方米容納千余商品的便利店和在1萬平米以上容納5萬種商品的大賣場之間的一種存在。選擇此類小業態布局，華潤萬家小業態管理部總經理陳巖的觀點非常鮮明，城市發展初期，大賣場興起適應了人口集聚的需求。可如今，城市規模越來越大、道路開始擁堵，城市人口越來越多、居住家庭化，人的消費需求逐漸分層、更加注重生活品質。

然而，僅僅是濃縮版大賣場，并不足以滿足消費者需求。銀福阿鹿金融便利店總經理黃世英就指出：企業開始蜂擁做小店，認為小店轉頭快，但是零售業的通病——同質化，仍然嚴重，便利店的便利性沒有做好。把便利店的品類經營，做成了品項經營，導致店鋪商品差不多，消費者無從選擇。

因此部分商超也開始嘗試差異化經營。較為典型的依然是華潤。其樂購express”有著占營業面積30%以上的生鮮類商品。在華潤萬家小業態管理部總經理陳巖看來，新標超最大的競爭對手不是大賣場，而是菜市場。而這一目的的背后，其實也透著華潤借力小業態，實現廣布自提點，進軍生鮮電商的圖謀。

而快遞起家的順豐則走的更遠，其在2014年5月即在主要城市的社區或商業中心附近開設了順豐“嘿客”店，主打在可視化空間內部展示有支付二維碼綁定的具體商品，實現“社區實體店+網購預售+快速配送”三位一體?？傻搅私衲?月，一則“燒了10億，順豐嘿客要關了”的消息在社交媒體上瘋傳，而順豐方面盡管表示，“嘿客”并非關閉，而是將升級更名為“順豐家”，但已經隱喻了結合電商的“嘿客”小業態模式的失敗。

小業態還在探索之中，而大賣場呢?“超市都在小型化，超級賣場的模式在中國已經斷路。”北京暉邑零售商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉的這番言論果如其言嗎?

真如此，中國商超之路則越發迷茫……

混搭模式形成長尾效應

任何一個關于商超和小業態的論調，往往都局限于一域。一旦把視線從一二線城市擴大到全國，則可看出端彌。

其一是大賣場模式依然大有可為。從表面上來說，大賣場這一零售形態對一二線城市的消費者已經沒有吸引力，卻是三四線甚至更低線城市的消費熱點，而對于商超企業來說，結合在一二線城市大賣場的教訓，尤其是其商品構成停留在日常消費品，以低價為策略，沒有跟得上一二線城市消費層次的變化這一弊端，在新布局中多多在大賣場中發展出新業態來適應消費者，成為一種必然。

按照物美便利店總經理董崗的說法就是“大業態”需要更加謹慎地深耕細作，保持盈利水平不下降，用更加高品質、低價格的商品保住原有的消費者，同時要進一步加快對顧客購物體驗的設施及環境的改造。從歐美國家發展軌跡看，最終大賣場將逐漸向郊區轉移，城區內只會剩下標超、便利店等零售小業態門店。顯然，相對滯后的中國的城市化進程，也已經裂變到了“轉移”階段。

其二是小業態模式決不能走大賣場小型化之路。表面上，小業態能夠迅速覆蓋城區主要網點，但更重要的是，小業態的形式決不是大賣場的小型化，而是真正滿足社區的品類精準需求，或者說，對社區的個性化需求進行精準點穴。

在業內人士看來，與傳統超市高度重合缺乏特色服務是國內“賣場版”小業態便利店的常見問題，除了天氣和生活習慣的原因，提供便利服務的成本過高，使便利店無法區別于超市而難以形成競爭力。據業內人士介紹，“日本便利店從繳費、訂票等增值服務中獲得的提成能達到1%，中國臺灣地區也能達到0.6%，內地便利店獲得的提成可能只有0.1%”。

在這方面一些小業態已然開始了嘗試，其選擇突圍的路數則不再模仿國外同行走生活服務類便利服務模式，而是在商品的精準提供上給出更多的加分。如在辦公樓型的店鋪，會將文具作為一個必備品，而上班族作為便當的主要消費族群，他們也會在辦公樓附近的便利店推出更多種類的便當。如果是開在住宅區里的便利店，商品構成中日用品的占比要相對較高，部分外資便利店還會針對不同國家的住宅區，專門為其住戶配置日系或韓系的雜貨。

其三是走單品路線來放大用戶需求。傳統超市經營了2萬單品時，具體到某個品類卻只有兩三百種，甚至更少，而小業態連鎖店卻能做到一兩千種單品。如樂城超市下的“樂大嘴”小包裝休閑食品店，其店內有2000多種休閑散稱商品，比任何一家淘寶店提供的品種都要多，不但把品類做全、做透，還做出了差異和特色，這些都是大賣場所不能比擬的。

但從根子上來說，這類小業態模式，其實依然是大賣場之下深入到社區精準需求的觸角，將大賣場的零部件拆裝下來，分解到社區之中，而中心大賣場依舊擔負著中心物流和貨品集約平臺的責任。小業態在此，頗為類似大賣場平臺之下，伸出去的長尾，形成類似電商長尾定律的實體店長尾模式。

但戰略上的正確選擇，未必能夠讓小業態在具體的戰術上獲得突破，如何打開小業態的發展之路，跳出過去便利店的籮筐呢?

用互聯網思維深耕小業態

用商超最大的競爭對手電子商務的思維來實現自己的突圍，是當下許多嘗試電商化而未果的商超們共同的選擇，而落實到小業態之中，這種互聯網思維則表現的更為突出。

一是快速迭代。在德國，經營食品為主的小業態超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場的故事被業界津津樂道。一個連鎖門店只有500至800平方米、700多個單品，但卻堅守商品精挑細選、價格最低、性價比最高原則，把商品數量降到最低、把經營成本降到最低，小個子最終戰勝巨無霸。

在這一模式之中，一個更為關鍵的因素就是快速迭代。在國內，樂城超市旗下的樂大嘴零食王國就是其效法者。按照其官方說法，在采購上，樂大嘴的采購標準是“不入我嘴，不進我店”。樂大嘴的采購人員要嘗遍數百種食品，并在其中優中選優。樂大嘴的零食產品每月淘汰率達到30%，而每年的新品淘汰率是70%。這是貨品相對固化的大賣場所難以匹敵的。

每一次進店都會有新發現，其實通過快速迭代來不斷滿足消費者的個性化需求中，看似小的門店面積，卻通過快速迭代而擴大到了和大賣場近乎相當的體量。

二是垂直化細分市場。隨著小業態越來越被關注，更多裝修一新的連鎖烘焙店、母嬰店、零食店、水果店等依托便利社區、貼近民眾生活的優勢不斷擴張。其中，良品鋪子的成功可謂經典，其僅用了7年時間，其門店數量就擴展至1200多家。截至2013年年底，良品鋪子的總銷售額達到了近15億元。而其中的訣竅就在于通過品牌深耕垂直化的細分市場。與之相類似的還有近年崛起、在全國擁有千家門店的百果園，其主打生鮮水果，直接將觸角伸進社區，通過自建的進口水果全球采購系統，可以從來自美國、英國、阿根廷等16個國家的44個水果公司直接進貨。而這種連接產地和社區的實體店模式，則有效地避免了生鮮電商因為落不了地，而只能靠物流來打爆款，避免生鮮腐爛和貨品積壓的難題。

其實這在國外并不罕見，如近期美國百貨連鎖塔基特在美國明尼蘇達州圣保羅開設了世界上第二小的塔基特門店，主打藥店模式，用以滿足社區內家庭、空巢老人以及大學生的需求。其實就是垂直化細分社區的產物。

三是大數據的充分運用。上述的百果園，其在介紹成功經驗是，往往都會提及，其每進駐一個大型城市都會自建一個城市物流中心，而這個物流中心的作用，其實恰恰反映出了小業態直接接觸社區，而能精準判斷貨品需求的大數據元素。通過研判某一類水果以及相關品類在特定城市的月度需求，往往可以先期訂購水果并運抵該城物流中心，即可避免變質，又可在最大限度上精準滿足消費者需求。一旦結合生鮮電商模式，甚至可以做到同城當日遞的效率。而此類模式，由于小業態的大數據及時且精準到社區，一旦大數據發揮作用，其引爆消費需求的能力將成幾何倍提高。

相類似的，還有化妝品專賣連鎖企業植物醫生，其通過后臺系統，植物醫生總部能夠實現對銷售的實時跟蹤，包括在什么地方的哪個店鋪銷售了哪種產品，是哪位會員消費的，會員喜好、皮膚狀況等，在后臺都會有可視化的顯示。在此基礎上，能夠開發出了備受歡迎的產品，更加貼近市場和消費者。

四是以O2O模式作為商超突破口。對于大賣場來說，做純粹的網絡平臺的電商化實驗已經進入瓶頸，而隨著O2O的日益興盛，擁有覆蓋全國物流和倉儲體系的商超企業，則試圖通過小業態的方式，真正構筑出一個屬于自己的O2O體系。從阿里、騰訊、京東的落地措施和順豐的嘿客等O2O嘗試來看，小業態由于更接地氣，也是O2O閉環中最為關鍵的一環。尤其是大賣場和小業態正在努力深耕的生鮮、餐飲以及其已然建成的本地生活化服務體系，這些其實均是當前線上O2O平臺的短腿，而這也成為了擁有大量門店的商超企業再度進軍電子商務的窗口。

一言以蔽之，大賣場的落魄，有城市化發展和消費需求變化的外因，但更多的則是過去粗放式經營的弊病所致。而通過小業態模式，逐步讓商超企業形成精細化經營的運營體系，不斷挖掘消費者的更多剛需，才是最終的突圍之路。

張書樂 微信號：zsl13973399819 新著有《越界——互聯網時代必先搞懂的大敗局》