原標題：中國電信業重壓下轉型路徑：更加迷失還是清晰

中國電信業事實上面臨著轉型向左走還是向右走的選擇：向左回歸公益國企和管道運營商，向右是謀求“互聯網+”的一席之地。

中國電信業外部運營環境趨于更近嚴酷

糾結之處恰恰在于，知與行的不一致，或者存在著的巨大沖突，所有的跡象都指向傳統的電信業務已經進入下滑的狀態，但是幾乎主要的資源又迫于巨大的競爭慣性和來自監管部門的政策性要求不得不投入到傳統的電信業務領域。

在過去的一年中，僅僅4G網絡建設和市場運營就占據了三大運營商的主要資源投入。

我們來看幾個數字：中國移動在2015年上半年的資本開支是697億，其中移動網和傳輸網的投資比例占到了85.2%;中國聯通的移動基站在2015年上半年到了83.7萬。中國電信的移動網絡和固網寬帶投資比例占整個資本支出的77.8%。

而來自流量業務的剪刀差卻進一步增加，中國移動數據量與2014年上半年同比增幅為154.2%，收入同比增幅41.6%;中國聯通的數據也并不樂觀，移動手機寬帶流量同比增幅54%，移動寬帶收入缺下降7.8%。中國電信的人均手機流量增值高達76.7%，但是收入增幅也只有17.5%。

數字的背后，是運營商無奈的尷尬：基礎網絡建設騎虎難下，資本開支持續增加，新業務收入尚在襁褓中，不能承擔起運營商轉型的重任。

而這種局面在未來的一段時間預期不會有較大的變化：在三大運營商的2015年中報中，都不約而同的提到了來自行業監管部門和社會的“提速降費”要求加劇了行業壓力。

2015年年初政府部門提出了互聯網+的概念，對電信運營商更多的訴求是在基礎信息網絡上提高網絡質量，尤其是在光纖寬帶網絡和移動寬帶網絡上，希望電信運營商加快、加大投入，為互聯網+提供基礎性的、優質的設施。

另一方，政府部門則希望資費能夠持續下降，降低企業和個人的移動互聯網接入的成本。比如隨著京津冀一體化進程的加速推進，三大運營商在2015年8月宣布正式取消三地的漫游費和長途費，按照市話通話原則進行計費。

這進一步給三大電信運營商的收入增加帶來巨大的壓力和挑戰。

面對巨大的壓力，三大運營商的資源稟賦不同，其轉型探索呈現出截然不同的生態，但是其轉型核心則基本圍繞兩個主題展開：尋找新的收入增長點和提高現有業務的運營效率。

流量經營轉型成為互聯網思維創新的重點領域

作為第二條曲線，承載著運營商當下收入增長的希望，在這方面，也是三大運營商開展轉型和創新的關鍵領域。

而這種創新，更多的是引入互聯網思維。

中國電信在2015年中報中提及三大流量創新業務：定向流量包、流量800、流量寶。在定向流量包上，中國電信主要是尋找大流量的業務場景，為互聯網業務定制流量包，比如中國定向為騰訊手機游戲提供的定向流量包，5月含有1G省內定向手機上網流量。

音樂、視頻、游戲成為定向流量包關注的重點領域。

但是在很多人看來，定向流量包難免有崽賣爺田不心疼的嫌疑。

流量寶這樣的產品在業內人士看來互聯網思維更加明顯，通過與互聯網公司的合作，實現流量的貨幣化流通，完成互聯網公司營銷任務與用戶需求之間的連接，理論上具有較好的市場發展前景。

但是我們應該注意到，定向流量和流量寶這樣的產品更多的是依靠互聯網公司的營銷預算，如果互聯網公司自身業務發展受困，則可能制約此類業務的發展規模。

O2O轉型，中國電信和中國聯通齊步走

渠道轉型是電信運營商提高渠道運營效率，降低成本的重要領域。

在2014年開始，以專業化和集中化運營，線上和線下協同為轉型方向的渠道變革成為中國聯通和中國電信渠道改革的重頭戲。

2015年5月18日，中國電信“歡go”平臺正式上線。這是中國電信整合網上營業廳和天翼客服客戶端打造的新綜合服務平臺。這是中國電信加強互聯網化的集約服務的最重要舉動。

銷售和服務一體化是這次整合的主要訴求。不再專門區分銷售和服務，而是通過一個集中的門戶，滿足用戶對服務和產品的需求，對于運營商而言是一次新的嘗試，即服務也能夠成為銷售的入口。

其實在線下的渠道，銷售和服務的一體化運營商早已有之，尤其是在政企客戶市場，客戶經理們日常也正是通過服務與銷售融合，獲得客戶的訂單。

中國聯通在積極推動線下線下的一體化運營，在產品、營銷、服務、渠道四個方，力求簡單、標準、統一和互聯網化。尤其是終端渠道上，繼續強化沃易購的集中化平臺地位和價值，在2015年，渠道注冊數量超過了29.6萬家，半年的交易額超過了100億元，增幅高達33%。

沃易購作為終端的B2B平臺，提出的目標是成為“行業B2B生態圈領導者”，為了達成這個目標，中國聯通提出了沃易購平臺統一運營六大策略：統一終端運營、統一社會渠道服務、統一金融服務、統一物流服務、統一客戶服務、統一信息服務。

鑒于沃易購平臺是一個面向終端廠商、渠道商和運營商末端渠道的多邊交易平臺，其優勢在于交易多邊參與者的用戶規模效應，因此，隨著注冊渠道數量的增加，中國聯通或許將能夠進一步加強對終端產業鏈的話語權和影響力。

如果未來沃易購在物流和金融服務上加速創新，參考互聯網的金融服務模式，筆者樂觀認為沃易購或許成為電信運營商終端渠道創新的標本性平臺。

組織機構再造成為運營商探索突破的重要出口之一

業務的變革需要有適應的組織機構。

進入2015年上半年，運營商的組織變革基本延續了2014年以來的思路，以專業化運營和職業化經營為重點。

中國電信的劃小承包可以看做運營商盤活基層競爭活力的組織變革重要嘗試。

在中國電信看來，固話、寬帶、移動等基礎業務領域，存在著的組織龐大、機構臃腫、資源投入產出效率低下、決策鏈條復雜、員工活力不足等大企業病，制約了中國電信的發展，2014年，中國電信正式出臺方案，在這些基礎業務領域的改革重點推進“劃小承包與倒三角服務支撐體系”。

這場以營業部和門店等基層組織細胞單元為核心的改革，即是思想的變革，也是一場內部流程和制度的變革，除了給予基層單元更多的自主經營權之外，中國電信業意識到，比如給予基礎單元更多的資源支撐才能完成這場改革。

逆向考核和評價是這場改革重點之一，中國電信的多地省市公司紛紛出臺面向一線小CEO的支撐平臺和逆向考核機制，在賦予小CEO更多經營權的同時，希望通過流程和考核機制的變革，倒閉內部機制改革。

到2015年上半年結束，中國電信已經成功擁有3萬名小CEO。

中國移動則繼續在專業化運營的道路上大開大合。作為成為中國移動第三條曲線轉型重任的咪咕公司在2015年上半年正式宣布成立。

與此幾乎同時成立的還有中國移動在線公司，這是中國移動服務集中化和專業化運營的關鍵布局。

此外移動互聯網投資基金公司的成立，與此前中國聯通成本的投資公司類似，也是中國移動嘗試以資本運作的方式介入移動互聯產業的舉措。

組織機構的變革未來將成為運營商變革的重點領域，新的業務和新的市場，意味著新的機會，但是筆者認為，無論如何變革，運營商自身內部機制和流程變革才是一切的基礎。不理順內部的流程和機制，僅僅依靠簡單加減法或者分堆切塊，只能使得被變革的部門成為無源之水，成為轉型的阻礙或者母體的食利者。

結束語：轉型必須走差異化競爭之路

三大運營商轉型的路線圖已經呈現出一定的差異性。中國移動提出了第三條增值曲線，數字內容服務成為其轉型的指向，這或許意味著在移動互聯網領域，電信運營商第一次公開宣示要謀求一席之地；而中國電信的轉型則更多是內向性的，即通過業務創新和組織變革提高自身的行業競爭力。

這與三大運營商的資源稟賦和競爭力力不同有關。差異化的轉型或許是三大運營商擺脫當前競爭囚徒困境的必由之路，筆者對此樂觀其成。