自從今年8月被阿里巴巴以283億元人民幣控股后，曾與京東齊名的蘇寧易購，不僅在今年“雙十一”幾無存在感，就連火爆的O2O市場也沒啥名份，比如曾以700萬美元收購的團購站點滿座網，運營僅一年十個月就被關閉，也讓蘇寧念茲在茲的“門店O2O生態”蒙上厚厚的一層灰。

對于市值上千億，年營收近3000億元的蘇寧云商集團來說，700萬美元算不得多大點事，然而隨著PPTV被剝離，母嬰電商紅孩子淡出主流視野，蘇寧此前大手筆收購帶來的想象力越來越小，忙活一圈又重新回到原點。

滿座網悄然死去

上個月，滿座網發布公告稱自10月21日起停止提供服務，各項功能合并至易付寶錢包，用戶于11月21日之前完成易付寶賬號綁定，可獲若干“福利”，算是送滿座網用戶最后一程。

蘇寧關閉滿座網早在今年初就已出現端倪，今年3月馮曉海“因個人原因”離職，滿座網官微和微信公號從4月22日突然停止更新，蘇寧易購生活頻道的美食、娛樂、生活、旅游酒店、麗人以及團購等O2O業務不久后便相繼停止服務。

今年6月，蘇寧宣布500家代理商與易付寶簽訂合作協議，將在未來3年內投入20億資源打造覆蓋全國的“易付寶+本地生活”O2O場景，覆蓋零售、社區生活、城市交通、醫療、教育等消費場景，唯獨沒有滿座網主打的餐飲娛樂等本地化O2O業務位置。

按理說，在新美大，百度糯米近乎壟斷的本地生活O2O領域，低價團購業務已成明日黃花，不僅拉手網、窩窩團早已過氣，滿座網關停也隨時都可能發生，不足為奇。

但頗為諷刺的是，蘇寧今年初還宣稱滿座網將在全新布局實現本地生活服務領域“爭三保四”；未來還將加深與蘇寧的融合，逐步探索并構建與蘇寧1600家線下實體店聯結的國內獨有的O2O鏈條，成為蘇寧云商O2O戰略重要布局之一。

滿座網創始人兼CEO，蘇寧生活服務事業部總經理馮曉海也曾信誓旦旦表示，蘇寧1600家實體店，蘇寧廣場、蘇寧線下店等將為滿座網形成本地生活服務商圈，并與商圈內的餐飲、健身休閑等多個業態的資源實現合作，盤活本地生活經濟提供了線下落腳點。蘇寧易購、紅孩子、PPTV等多元化的資源平臺若與滿座網達成合作，將實現更大的商業價值。

然而隨著馮曉海離職，蘇寧被阿里巴巴入股，滿座網陡然從香餑餑變成“雞肋”。更令人唏噓的還有，蘇寧低調關停滿座網一個多月竟然沒有媒體關注，甚至社交媒體也沒人提及，成立5年的滿座網在當下O2O領域毫無存在感，輕于鴻毛。

注定失敗的O2O嘗試

2014年1月27日，蘇寧斥資700萬美元全資收購滿座網，整合為蘇寧本地生活事業部，并與蘇寧易購打通內部對接。蘇寧認為整合滿座網有助于創新用戶服務，提高客戶粘性，推動蘇寧本地生活以及線上電子商務業務的快速發展。

蘇寧收購滿座網，除看重核心團隊，還有其業務范圍已經涉及到餐飲、電影、家政、美容、SPA、旅游、健身、租車、租房等領域，這些正是蘇寧本地生活頻道服務所必須的剛需服務。

事實上，衣食住行生活類服務一直是蘇寧短板，借助滿座網數千萬用戶以及數億的成交額，以及與易購打通，滿座網有望會成為蘇寧新的流量入口，比如商場產品放到滿座網做團購，用戶直接去蘇寧商城提貨，還能產生大概率的二次購買行為。

蘇寧原本計劃用實體店做展示、體驗甚至物流自提點，想法看似很美好，但蘇寧沒能成功改造以家電數碼為主的實體店，也未能將餐飲，化妝品、SPA等生活服務元素有效植入，當下的蘇寧線下賣場仍然只是3C家電產品體驗館，與本地化生活O2O概念相差甚遠，甚至PPTV寄希望于蘇寧賣場實現逆襲也歸于失敗。

蘇寧主營業務長期是3C家電品類，賣場渠道很難會為餐飲娛樂類O2O業務做出多大妥協，否則可能會沖擊主營業務發展。包括蘇寧依托易購打造的“云店”，定位為賣產品、賣服務、賣生活、賣體驗。盡管被蘇寧董事長張近東視為用喬布斯做蘋果、雷軍做小米一樣精神去做，但其提供的產品服務顯然不是用戶剛需，也體現不出多大顛覆創新性，更像是一場噱頭。

一般來說，巨頭們收購團購網站，主要看中其積累的線下資源，由于有完善的線上布局，可以快速實現“鼠標加水泥”式O2O服務。蘇寧收購滿座網是在線上一窮二白，線下資源富足的情況下發生，注定滿座網難有大作為。

關閉滿座網只是開始？

蘇寧曾在今年初公布滿座網總注冊用戶超過3000萬，網站日均訪問量達到300萬次，月覆蓋人群達到1000萬，其中付費用戶比超70%，網站用戶日轉化率5%。

數字看似還算不錯，但并入蘇寧后，滿座網團購業務向卡券類型團購，以及向旅行和彩票等O2O業務轉型，此前主打的美食、娛樂、生活、酒店等品類則被弱化。

眾所周知，旅行和彩票領域早已是“血海”。百度占據在線旅行市場近90%市場份額；彩票市場除網易、京東、淘寶布局多時，還有上市公司500彩票網，蘇寧已很難再分到一杯羹。事實上，上述兩項業務也早已邊緣化，其官方微博已數月未更新，旅行只剩下機票訂購業務。

當下的本地化生活O2O服務市場，基本被新美大和百度糯米瓜分殆盡，留給蘇寧的機會渺茫。此外，蘇寧一直有建立以門店為核心、輻射周邊商戶的O2O生態圈的情節。在蘇寧眼里，這些龐大的線下渠道是各種新業務的孵化基地和聚寶盆，包括滿座網、紅孩子，PPTV等各種增值服務都有合理嫁接的可能。但是實踐證明，“門店O2O生態”想成功并不容易。

剝離PPTV也被證實為蘇寧O2O的失敗案例，不僅僅是收購后兩年累計虧損超10億元，而是PPTV最初定位“視頻購物”和“精準營銷”概念早已跑偏，從今年開始，PPTV重拾智能硬件、體育和自制內容的發展策略，與蘇寧云商戰略漸行漸遠。

今年雙十一期間，蘇寧發動“平京戰役”主動挑釁京東，以黑電、冰洗、空調、數碼等3C產品為由頭，顯示蘇寧3C數碼基因依然強大到難以動搖，被阿里入股后，其戰略價值更加凸顯。

“1600多家線下門店，3000多家售后服務網點、5000個加盟服務商以及下沉到四五線城市的服務站，與阿里線上體系無縫對接。。。”蘇寧現有的優勢，也是其未來發展絆腳石。成為阿里商業帝國一員之后，蘇寧的電商及O2O業務難免受到約束，PPTV被剝離就是明證，再加上阿里看中的仍是其線下門店資源，這也意味著蘇寧未來將長期圍繞線下門店為著力點，線上服務充當配角的尷尬境地，關閉滿座網可能只是開始。（完）