從0到450億美金的估值，小米用了近5年的時間，而今小米希望將成功的神話延展到更廣闊的領域中去。

雷軍正在實施復制100家小米的龐大計劃：諸如小米手環、智能體重秤、空氣凈化器、智能插座等大批經過小米模式改造的硬件新品開始殺入用戶的日常生活，這還只是剛浮出水面的先鋒部隊。

截止目前，小米已經投資40多家生態鏈企業。雷軍的哲學仍然是“天下武功，唯快不破”——以手機為核心，快速搭建產業鏈，連接所有智能設備。

雷軍是如何能將1變成無窮多？小米是基于怎樣的邏輯在布局生態故事？在近兩年的時間過去后，生態鏈企業的挖掘還能保持高速的增長嗎？

基于“熟人經濟”的投資邏輯

（投資時間數據來源于生態鏈企業宣布公開獲得小米投資日期）

在做小米之前，雷軍所在的金山由于以提供軟件和游戲服務為主，在營收上對騰訊和百度這類大客戶有著嚴重依賴，其角色也只是巨頭生態鏈中的一部分。

當小米的硬件業務模式開始向平臺化方向演進時，雷軍篤信致勝的關鍵在于生態鏈，“沒有生態鏈的支持小米模式根本做不起來。”2013年8月，在手機業務初具規模后，小米生態鏈團隊應運而生，由聯合創始人劉德掛帥，意在搜羅國內一流的智能硬件創業團隊，覆蓋日常生活場景中一切可能出現的硬件產品。

雷軍的投資哲學信奉“人不如舊”，這一點從扶持卓越時期的舊識陳年及順為資本對金山系創業者的特別關照中就得以體現。在小米生態鏈最初幾家公司的選擇上，雷軍同樣也沿襲了這一傳統，他開始挑選那些與小米手機業務有著緊密聯系的團隊。

范海濤是龍旗科技聯合創始人之一，這是一家從事手機ODM業務的公司。范海濤及他的團隊曾參與了紅米Note的生產制造，對小米模式深有感觸。當雷軍的橄欖枝拋過來時，龍旗積極的選擇擁抱，二者成立了合資公司——創米，目前主攻智能家居的研發，智能插座和萬能遙控器則是出自這家公司。

紫米和加一聯創的創立則更為相似。兩者有著相同的長達十余年之久的代工廠團隊背景，紫米的創始人張峰來自小米手機1的代工廠英華達，加一的創始人謝冠宏則出自富士康。當他們決定出走時，雷軍就提出了投資團隊的要求，雷軍曾對謝冠宏許諾哪天想創業一定要先找他投資，謝冠宏開玩笑說，如果我要開家卡拉OK廳也會投資嗎？雷軍說會。

在雷軍看來，這些有著深厚的硬件生產制造背景的團隊將會幫助小米提升在新產品上硬件設計、制造和把控能力，使得單品爆款戰略在生產層面上成為可能。“主要是之前合作積累下來的知根知底信任基礎，省去了很多初次溝通的麻煩，配合執行能力高效，這意味著可以更快速的搶占生產時間和生產資源。”一位小米內部的人士透露。

在確立移動電源的方向后，依托于英華達的關系鏈，張峰很快就談下了代工廠和供應商，第一時間找到了三星、LG購買大量的電芯尾貨，解決了原材料供應的問題。作為與電與安全高度相關的產品，得益于在供應鏈上的梳理，紫米在品控上和產能幾乎沒有出現難題，至今這款移動電源已經賣出了2000萬臺。

雷軍對硬件產品有著自己的獨特方法論，他追求完美，講究用戶體驗，難以忍受粗制濫造的山寨品，連續創業者和投資人的經歷又讓他對于產品定義和風口的把握有著主導式話語權。

往往是雷軍想到必須要改造的產品，便會發動生態鏈部門去尋找合適的有實力的團隊注資。

小米生態鏈前期的投資往往是先投團隊，后定義產品打造，這樣的投資邏輯在投資圈不太多見。

在小米投資之外，雷軍個人的私募基金——順為在生態鏈的搭建中也扮演了不可或缺的角色。順為基金取“順勢而為”之意，搶占各個風口上有可能成長為入口級公司的投資對象，在精品硬件項目開始顯露時，或考慮轉手給小米生態鏈。從2014年初開始，順為的投資對象開始向跟小米生態鏈相關的公司傾斜，紫米和聯創都曾獲得過順為的投資，后又將全部持股轉讓給雷軍。

在小米生態鏈的資本層面，依靠雷軍建立的公司關聯體系和成熟的資金運作模式，也將支撐小米硬件生態系統持續地健康發展。

基于爆款的保守產品策略

謝冠宏（小米活塞耳機生產商加一聯創的創始人）曾經是富士康集團里最年輕的事業群總經理，他對于雷軍剛找到他時提出的49元的耳機方案驚訝不已，在這之前他從未生產過低于99美元的產品。

其實在投資紫米與加一之前，雷軍就已經萌發了涉足耳機配件和智能電源的產品設想。這也是劉德定義的小米生態鏈投資的第一階段，盡可能快的搶注能夠享受手機銷售紅利的周邊產品。

“賣一千萬臺手機，一定有幾百萬臺耳機和這些可以賣，去年一年移動電源的流水就已經做到了4億元人民幣。”劉德強調巨大的市場容量是小米生態鏈投資考量的第一要義。

在為這些硬件產品挑選合適的操刀團隊時，劉德堅信殺雞需用牛刀的投資理論，比如生態鏈企業相比其生產的產品而言都是“大材小用”。綠米的創始人游延筠和他的團隊原先專攻智慧樓宇方案，在加入小米之后放棄了之前已經投資了2000萬的項目，轉做了22元的智能家居套裝。華米的前身是一家從事智能手表研發的公司，創始人黃汪坦言在加入小米之前他從未考慮開發相對廉價的手環。

這種看似折衷的推演邏輯實則指向的是小米生態鏈最為核心的原則——務必爆款，這也完美的承接了小米這種硬件巨頭最擅長的大規模化的量產和復制能力，換句話說，小米的生態鏈更像是以商業化目的為根本驅動力的投資行為，生態系統層面的連接則是由此附加的考慮環節。

因此，小米生態鏈企業所生產的產品更多的是基于對有著巨大存量市場的現有產品形態的改造，而非是從無到有的創造一款新的生活方式產品（小米基本上不做從0到1的創新，只做從1到N的改造。）。

耳機、廉價手環、移動電源、凈化器這些都是屬于一眼看上去就會有著不錯銷量的產品，而對于市場需求沒有完全起來的產品形態，小米的態度則顯得保守謹慎。

在新興的虛擬現實領域，小米從去年開始就陸陸續續的見過大波創業團隊，至今仍未披露合適的投資團隊。“這個市場太早期很難出現爆款，我們也沒有確定虛擬現實對人眼有沒有傷害，所以不會貿然下注。”小米生態鏈產品總監夏勇峰透露。

這樣一種跟著市場走的慢邏輯或許也可以用來解釋為什么目前小米生態鏈產品中沒有出現類似大疆無人機和GoPro這樣創新的產品形態。這兩款產品在產生之初切入的都是相對細分的市場，屬于第一眼看上去很難確定是否會引爆市場的硬件產物。而在這兩款產品火起來之后，小米生態鏈才迅速的找到國內的創業團隊進行入股，開始著手打造無人機和運動相機產品。

在硬件的產品策略上，蘋果也很保守，但又與小米的保守不同。前者是基于產品本身的考量，后者的擔憂卻來自于市場。以同一種產品形態——智能手表為例，蘋果進程緩慢的原因多在于對交互設計和功能的完善，在產品成熟之后會選擇相對高的售價推向市場；對于小米不去切入智能手表的原因，“價格相對較高，很難確定市場是否買賬，所以先不會去碰。”一位小米生態鏈內部人士透露。

太火鳥的創始人雷海波就曾經表示在國內其實不缺智能硬件產品，而是好的硬件產品。從小米生態鏈目前推出的產品來看，他們的成功在于用小米模式重新定義很多曾經混亂的硬件產品，再借助小米品牌背書和第三大電商的渠道支持，這些產品往往也有著不會的銷量。

對于像小米這樣的互聯網巨頭融入智能硬件行業，外界的期待集中在巨頭能夠利用積累的資源帶來更多思路的創新和擴展。而小米選擇的方式更像是把硬件產品做好，再談智能化。一位業內人士評價這也便于小米將自己放在進可攻退可守的有利位置，即可以通過對存量市場的改造來擴張份額，又可以等待市場對于智能需求起來后再來完成系統和生態層面的智能連接。

小米生態鏈的投資速度變慢了嗎？

在這種相對保守的產品策略下，小米生態鏈還能快起來嗎？能否通過不斷的快速進攻而代替防守？

雷軍曾反復的強調“手機、電視、路由器”是小米最重要的三大業務。在經歷小米和電視和路由器的失敗后，小米手機也正在遭遇市場整體增速變緩，華為魅族等強敵加速圍剿的局面，如果只賣手機賺不來投資人所期望的高額回報，小米能做的只能是快速擴張，贏得更大的疆域。

小米生態鏈則在這一階段承擔起了為小米估值加速沖刺的任務，劉德寄希望于它給小米舊有的業務巨大的補充。在其他兩大主營業務的失敗陰影下，它必須謹慎而又快速的向前沖。

搶項目這是劉德描述起小米生態鏈投資團隊在2014年做中最為重要的工作。“那段時間我們瘋狂的把我們能看得到的方向，都投到了。這就是為什么我們現在，這種投資和生態鏈的拓展的步調，也比去年慢了的原因。”

按照一位小米內部人士感受，這半年來投資的團隊比去年同期而言少了很多，生態鏈的整體增速在放緩。“現在的數量是40家，我們開始懷疑是否真的能做到100家。”

小米生態鏈的投資前提這必須是一個被市場已經驗證過的有著巨大容量的需求，因此小米的投資總是要在市場需求成熟之后。這意味著小米的投資實際上是慢于整個智能硬件市場的，他們只能拼的是團隊對項目接洽的靈敏度。

那么當整個智能硬件的發展速度開始放緩時，小米生態鏈的投資速度也可能會受到拖累。劉德將2014年比喻為中國智能硬件元年，很多企業沒熬過去就倒下了。一位投資界內部人士透露在今年智能硬件行業融錢要比去年困難的多，整個行業沒去年那么熱了，相應的小米的投資選擇余地也在變小。

一位小米生態鏈團隊的員工透露，團隊內部出現了明顯的焦慮。他坦言變慢是必然會遇到的瓶頸。“智能硬件領域是一個需求和發展程度都還沒有起來的市場，有的團隊投資一年半了，產品DEMO還沒出來，整個行業的風口沒來，技術也沒成熟，只能等。”

從今年來看小米生態鏈推出的產品除插線板外，血壓計、體重秤、床頭燈、智能攝像機等產品基本都沒有出現像手環和電源那樣過百萬的爆發性銷量。劉德對此解釋現在只要能跟小米手機產生系統性價值的單品都會去關注，像凈化器市場伴隨著人民生活意識的提高一定會迎來爆發。

另一方面，劉德更愿意將外界對小米生態鏈企業的關注點聚焦在生活方式類公司上，而非狹隘的智能硬件。他強調是不是能夠做強智能并不是小米最重要的考慮因素，手機貼膜和保護套這樣類型的公司同樣能夠在商業上取得巨大成功。

他同時透露小米生態鏈下一階段關注的重點將主要放在中型的企業以上以擴展生態鏈的外延。

白牌家電智能化會是關鍵變量嗎？

于是小米開始嘗試“兩條腿走路”，當推動內部的增長的勢能開始減緩時，小米開始尋求外部的合作，一些中型以上的企業尤其是白電企業成為了小米生態鏈的合作目標。

同時劉德認為，在傳統白電智能化的技術變革中有著大量的機會，小米要做的是把知道的都投掉，先找到。

但這些公司又與小米生態鏈最初所尋找的初創企業不同，他們在公司規模、公司體制、產品定義和生產方面更為成熟，相應的，他們對小米的資源也就沒有那么強的依賴性。

不過，小米也有不少被他們覬覦的東西。在這個智能家居被定義為下一個風口的時代，傳統的家電企業并不愿錯失良機，但事實卻是，他們骨子里的基因相對傳統，轉型互聯網困難重重，如若獲得小米提供的互聯網資源，無疑會加速轉型。

各自都希望對方成為自己的助力，這些廠商也同樣不愿意將自己智能家居的布局納入到小米生態鏈的一環。最終，雙方出于各自立場，多會進行相對輕度的嘗試。

也僅僅是停留在嘗試上。

具體而言，傳統企業往往會直接繞開企業內部，選擇與小米單獨成立合資公司。如青米科技脫胎于突破電器，iHealth醫療硬件公司來源于九安醫療集團，這樣一來風險、資源、資本都利于獨立控制。

但總有一些似乎難以控制的案例的案例，尤其對方是某個垂直細分領域巨頭時。

此前，美的獲得了小米12.66億元的戰略入股，在交易完成后小米持有美的集團1.29%的股份，而方洪波一人便持有美的2.17%的股份。

小米在美的董事會換來了一個席位，但卻沒有換來對美的智能家居入口的絕對話語權，美的與小米的合作只是優先而并非獨家。方洪波曾表示，美的要積極融入到各個系統和平臺中去，在美的選擇小米之前，美的已與阿里、京東、華為等企業廣泛結盟。

一位美的的內部人士透露與小米的磨合過程實在困難重重，小米強調爆品法則和縮短生產周期以快速推向市場，在關鍵的品控原則上，兩個團隊是完全兩種不同的標準，這其實是傳統家電的產品思維和互聯網產品思維的碰撞，沒有妥協就難有答案。雙方合作的第二款產品原定于7月中旬發布，但現在卻遭遇跳票狀況。

與美的磨合上的困難，或許已經讓小米意識到與其他家電企業的合作同樣不會一帆風順。事實上，在四大家電企業中，美的是唯一一家沒有國企背景的公司，也是是對小米而言更容易被打開的一環，但雙方現在的推進過程卻遭遇了比預想中更多的困難。

按照一位小米生態鏈內部人士的理解，許多傳統企業對小米模式的認同依舊心存較大疑慮，他們擅長機海戰術，產品之間區隔不夠明顯，常常難以將最優勢的資源集中在一兩款產品上。而小米模式則較為激進，講究所有資源都要匯集到目標爆款上，這意味著傳統企業必須砍掉其他的產品線來適應小米的模式。

這自然難上加難。

可以預見的是，在接下來的一段時間內，無論是生態鏈的哪種合作模式，小米都將面臨前所未有的挑戰。

因為還沒有人如小米這樣嘗試過。