本文為作者收集整理，文章以第一人稱敘述，見證雪球財經大V---龍泉如何步步預知阿里必將聯姻蘇寧。

阿里入股驗證了蘇寧的戰略價值(2015年8月10日發表于雪球)

雪球唯一預測了蘇寧和阿里聯姻，正是區區在下。原文比較敏感，已經被作者刪除，現重新貼

蘇寧2014戰略：迎接核爆

蘇粉們請準備迎接一次頭腦核爆：原來蘇寧和天貓合作是最具戰略性的!

蘇寧和天貓如果不合作，必然是最終決斗對手;如果合作，就將橫掃天下，三國歸晉。

原因是什么?蘇寧可以在1600個實體店中復制一個線下天貓，價格盯住天貓價，而蘇寧的物流比菜鳥布局早。如果兩家不合作，最終馬云會發現蘇寧才是決戰對手。

天貓和蘇寧合作，是1+1>2的結果。簡單說，天貓加上蘇寧1600個線下實體店，再加蘇寧菜鳥物流的聯合體，價值是不是大于現在的天貓+蘇寧?這是真正的O2O閉環，一個全國性的商業王國瞬間形成。天貓和蘇寧聯合體的價值增加來自于哪里?來自于其他商業體價值的縮小，可以想象天貓和蘇寧結盟之后，京東的市場價值將縮小很多。

以下繼續分析合作方案的可行性：

一、蘇寧易購的技術部分全部由天貓負責，蘇寧可以裁掉90%技術部門，一年可以省下8個億的工資，按每人20萬年薪計，裁員4000人。蘇寧馬上恢復健康的盈利。將這8個億投入物流，京東吐血。

二、天貓鼓勵所有旗艦店到蘇寧易購開店，蘇寧易購變成了天貓二店。蘇寧的開放平臺瞬間完成，雙方加強了 優勢。

三、馬云不需要再投菜鳥了，蘇寧把物流公司獨立出來，馬云參股就行了。

四、蘇寧1600個門店變成了線下天貓，雙線同價，線上下單，線下提貨。天貓頓時解決了缺乏線下體驗的問題，蘇寧的線下店也引來史上最強的流量。

五、馬云不需要再買視頻公司了，PPTV大家一人一半，一起進軍電視互聯網。

六、雙方將移動支付資源合在一起，80個蘇寧廣場將成為試驗場;10萬蘇寧地面部隊加緊開拓商戶。

七、互聯網思維加上1600個網點，蘇寧阿里合資的銀行前途無量。

雙方合作的難點：

在于股權如何劃分。

其他可以協同的地方還有很多，這樣看來，蘇寧的價值確實低估了很多!得蘇寧者得天下!

從零售業的望遠鏡中看蘇寧(2014年11月2日發表于雪球)

此文是舊文，發的時候我的點擊率不過百，現在數萬，因此我估計95%的人都沒看過。換個題目重發!

提醒各位，泡杯綠茶，消消火氣，帶上望遠鏡看看小蘇。

投資的一個原則是：你不能從汽車倒后鏡看到未來。(比特林奇)

一、零售業，老三也能活

我們比較下中美零售數據，2012年，美國社會零售總額大約為27萬億人民幣，中國的社會零售總額是20.7萬億。美國年人均消費額為8.57萬人民幣，中國人則為1.53萬人民幣(中國人口135404萬，美國人口 31509萬)。

如果中國的社會零售額按11%年增長，將在2022年碰到60萬億大關。假設屆時中國人口保持不變，中國的人均消費額也僅為十年前美國人均消費的一半多點，年人均為4.4萬元。

零售業是個極度分散的行業，美國前12大零售商加起來，也只占了美國零售總額的21.79%，前100大零售商加起來，則占了40.9%。互聯網的生存法是老二必須死，而在零售業，大家的生活悠閑很多，老三也活得很好。我們看看下表，這是美國2012年的零售數據。

如果小蘇混到2022年，仍然在中國零售榜前三位，那么按下表的假設：社會零售總額為60萬億，市場份額用美國2012年的數據，凈利潤僅按3%(實際沃爾瑪能達到5%)，市盈率按15倍算，則蘇寧的預期市值應該在4455億和20355億之間。 分別是2014年3月19日收盤市值的566億的7.8倍和35.9倍，復利收益率介于25.6%和48.6%之間。眾所周知，股神巴菲特的長期收益率也在25%附近，如果你沒看走眼小蘇，那么你未來10年的收益率就堪比股神了。

二、不搞超電器化就會落后

我特意把BESTBUY加上了，BESTBUY這個電器專業零售商，僅排在美國零售榜的第12位。蘇寧如果不搞超電器化，將來就是這樣的水平了。

這就是我一再強調蘇寧超電器化才是最重要的戰略的原因。

三、為什么說蘇寧最象中國的沃爾瑪

因為天貓和京東沒實體店呀!

四、為什么華潤萬佳，高鑫，永輝超市不會成為沃爾瑪

因為他們沒有B2C呀!

今天的沃爾瑪也同時是美國的電商前三名，詳細請繼續看《蘇寧的沃爾瑪戰略并不是你想象那樣!》http://xueqiu.com/5380653425/27353462

線上線下成本終極分析(2014年9月3日發表于雪球)

線上和線下其實并沒有實質上的成本差異

沒有足夠的論據證明線上的成本比線下低。馬云說，只用“一臺電腦”就夠了，遠遠夸大了線上的優勢。一個現實中的反例就是：從沃爾瑪和亞馬遜的年報得知：亞馬遜過去5年的毛利率是22%附近，而沃爾瑪在24%附近;沃爾瑪要略勝一籌，我認為這是因為沃爾瑪的規模效應造成的。

現在假設有兩家百貨商店，一家名叫“你來搬”，另一家名叫“我送貨”。顧名思義，“你來搬”店是實體店，租了商鋪，雇了一批售貨員;而“我送貨”店是一家電商，沒有門店，全部的商品都是送貨上門。假設他們每年銷售都是1000萬單，每單金額100元，總額為10億元。“你來搬”店每年的租金、人工、水電費假設是一個億，也就是銷售額的10%;毛利率為20%，凈利潤是1個億。“我送貨”店沒有租金、水電等成本，人工也非常少，可以忽略不計，其他的成本假設只有“一臺電腦”，也忽略不計;然而它有一個成本，就是送貨費，無論金額多少，都是免費送上門，如果按每單快遞費10元，銷售1000萬單，成本也是一個億。毛利率為20%，凈利潤也是一個億。

如果“你來搬”店的效率大大提高，每年銷售了2000萬單，銷售總額是20億，毛利率是20%不變，減去1億元固定成本，凈利潤達到了3億元;而“我送貨”店即使銷售2000萬單，凈利潤卻仍然是2億元，因為它同時增加了2億元的快遞費。另外，“我送貨”店發現有幾種商品很頭疼，一種是體積大，而價格低的，比如衛生紙;一種是重量重，而價格低的，比如大米;還有一種是容易壞的，比如海鮮。共同的特點是送貨的成本難以有效降低。

揭開電商絢麗的科技外衣，電商和店商的區別，實際就是上門自取和送貨到家兩種商業模式的比拼。基本常識是：送貨到家給消費者提供的價值更多，理應成本更高。

上面的模型雖然并不完美，但至少說明當線下達到了一定的規模后，成本開支不是必然輸給電商，甚至可能更有效率。沃爾瑪長期呈現成本低于亞馬遜的原因即在此。

點評：京東規模越做越大，為什么卻始終不見規模效應，以上模型給了一個很好的解釋。

有人反駁，實體店也需要物流配送。是的，實體店也要配送，但是可以標準化——極大節省費用，一個集裝箱的運輸，和幾千件單獨包裝的運輸，成本不可能是一樣的。而且實體店沒有“最后一公里”的問題。家電這種標準化笨家伙，運輸成本上實體店和電商是最接近的，都必須送貨上門。前提是京東必須做到蘇寧的網點水平，蘇寧的實體店同時也可以是倉庫，京東仍然需要租用倉庫。京東想把物流成本降到蘇寧的水平，其實是一點取巧都沒有的，只能實實在在的壓貨，建設物流倉儲體系，這不可能是輕資產的。

其次，在現實中，為什么大家普遍感覺到網上東西比網下便宜?

關鍵原因是我國的百貨商店主要學習的是日韓式百貨，即所謂聯營制。如果你問一個問題，百貨商店的銷售員有幾個是百貨公司的員工?答案很可能是：一個也不是。比如耐克店，是由耐克的區域經銷商請的銷售員。一雙耐克鞋的分成，很可能呈現以下規律，百貨公司拿走30%，經銷商拿走30%，耐克公司拿走30%，也就是說，一雙1000元的耐克鞋，成本僅100元。

電商為什么價格便宜，是因為電商直接由經銷商開店，省去了百貨公司要拿走的那一塊30%。然而同理，實際上百貨公司也可以拋開經銷商，直接跟耐克公司拿貨，而省去經銷商那30%的。這樣的制度，就叫做買手制。美國大多數百貨連鎖，都是買手制的。梅西百貨這些主流百貨公司，毛利率能達到30-40%，而國內的百貨業，只有區區20%。

點評：經銷商在天貓開店，仍然要付扣點，技術支持費，廣告費，拍攝費等等，據行內人稱非常可觀。

傳統百貨還有一個殺手锏，叫做自創品牌，從優勢廠商手里收購商品，貼上自己的牌子，這是買手制的更高境界，開始建立自己的品牌，屈臣士就是其中典型例子。

也許你要說。如果淘寶把經銷商也拋棄，直接跟廠商做，不是又一次秒殺實體店了嗎?問題是，廠商為什么必須跟淘寶合作呢?在互聯網的世界里，誰都有權自己單干。現實中的最佳例子就是蘋果公司，你想買個iPhone嗎?不需要糾結，線上線下都是統一價。蘋果專賣店全部位于最繁華的商業中心，比如香港的IFC，紐約的第五大道，北京的王府井，成本之高毋庸置疑。然后蘋果的個性化實體店，成為果粉朝圣的必到之地，產生了足以支撐線下成本的銷售。

點評：蘋果系列產品是解決線上和線下互博經典例子，小米手機也很類似，目前中興的NUBIA,華為的榮耀，也開始走這條路線。

讓我們看看現實世界的線下成功例子：

沃爾瑪：全球采購，天天低價。點評：沒有經銷商環節，價格戰威懾對手

宜家：自主設計，對手無從模仿。點評：只見網上代購，沒有網上競爭者

屈臣氏：自建品牌，全球采購。點評：化妝品毛利高，自創品牌對方無從模仿

萬達：聚焦餐飲，電影院，KTV。點評：現場體驗類產品，線上無法競爭

蘇寧打敗京東的最后戰場必然是在線下!(2014年9月10日發表于雪球)

初看這個題目大家自然會覺得丈二金剛摸不著頭腦，為什么打敗一個線上企業，戰場卻在線下?但是看過我前面文章的朋友都明白：這是我龍泉一貫不變的主張。

京東的快速物流真正的壁壘只是態度兩字。如果說資源稟賦，蘇寧遠超京東。蘇寧可以從實體店出發開始送貨，而京東只能從倉庫出發。蘇寧是網對網送貨，京東是點對網送貨。蘇寧的效率肯定比京東高。蘇寧認識到這一點，加上正確的態度，打敗京東物流指日可待。

沃爾瑪早就心知肚明：“90%的美國人住在離某個沃爾瑪門店方圓15英里之內。” 請好好咀嚼這句話的含義。抨擊我沃爾瑪戰略優于亞馬遜戰略的朋友，也最好明白這一點。

現在的問題，就是實體店沒有貨。想做到實體店有貨可送的唯一辦法，就是把實體店改成超市百貨。

因此，線下(而不是線上)的超電器化，才是一勞永逸打敗京東的法寶!

靠降低毛利率的辦法，跟京東打價格戰，是最不可取的。需知以蘇寧的銷售規模，降低一個點的毛利率，我們就將損失10億元。為什么不拿這10億元，用到我們急需的供應鏈上?用到商品的組織上?

同理，京東只有10%的毛利率，還要維持燒錢的快速物流，這是我看空京東的主要原因。需知亞馬遜目前的毛利率超過25%，物流需要收年費，卻仍然在虧損中!京東如果能維持20%的毛利率，銷量卻不下滑，不用你們催，我自然會站到京東陣營去。

(文/整理，獨孤依風，訂閱號：worldlun.“互聯網一些事”訂閱號：toutiaoshi.如若轉載，請保留出處!)