國美廣告

618是京東的主場，各大電商平臺都擺好了陣勢前來踢館，這其中，國美也參與其中，而且在營銷上戾氣十足，但問題是，就算打贏了營銷戰，有沒有然后?

從2014年開始，國美的營銷頗具亮點，無論是618、雙11，雙12，都能看到國美的身影：去年618，國美推出了決戰32天，“直擊某東、巔峰對決”的主題口號，今年更上一層樓，干脆買下了京東對面盤古大觀的戶外大屏,在5月20日打出了：“家電618，主場在國美，對面的東東看過來，貴過你我就賠300”的推廣口號，隨即推出“聰明購”，招募監價官比價京東，國美的貼身肉搏招招快準狠。

從國美的營銷手法可以看出，死磕對手，死磕價格，是國美一直貫徹的理念，而在手法上，也一直堅持挑釁和打壓對手的做法，而打壓的對象還包括阿里，去年雙11，國美給出的策略是“真”，直擊淘寶假貨問題這個痛點，這個策略一直延續到了雙12。在別人的主場可以死磕，可以打壓，但是在自己的主場呢?國美在418的時候，官方宣稱為消費者帶來了40億現金紅包大禮、還有100萬件商品5折起等活動，雖然數字驚人，但是除了數字，誰會記得國美的418呢?為什么在別人的主場打的熱鬧，在自己的主場就不行了呢?

中國電子商務研究中心發布的數據顯示，中國2014年B2C市場份額排名：1、天貓(59.3%);2、京東20.2%;3、蘇寧易購3.1%; 5、國美1.7%，第五雖然不錯，但1.7%依然是不夠看。低價+營銷上的猛浪，并沒有轉換為實際的市場份額，那么，這一通老拳都打到什么地方去了?

　　戰略不清晰是硬傷

黃光裕出事之后，國美進入陷入內斗，隨即進入戰略收縮，僅2009年就關掉了200家店，同時被蘇寧超越，國美慢了下來，開始求穩，2012年，實現進場費模式向掌握定價權的“商品經營”模式轉型，這個戰略調整，奠定了國美在線的基礎，同時，國美對庫巴進一步收購，與國美在線商城成合為國美在線，將電商業務提升到與實體門店一樣的發展高度。

其實，在2003年國美就成立了電子商務部門，直到2012年開始，才真正重視起電商，一方面，國美的巨大變動耽誤了電商的發展，另一方面，國美高層本身也對電商戰略搖擺不定，等到幡然醒悟，國美在線已經被競爭對手甩出了幾條街。

雖然開始重視電商，但是對于電商的思路依然不夠清晰，2013年，國美在線人事動蕩，從最初的庫巴CEO王治全，到搖籃網CEO高翔、以及韓德鵬，這構成了2013年國美在線的主旋律，頻繁的變動，戰略的事也只能等等再說了。

這一晃又是一年過去了，2014年，國美沉了下來，提出了“1+5戰略”，即圍繞持續提升用戶體驗這一原則，于物流、家居家裝、社交加店面、渠道下沉、互聯網金融五個方面進行發力，其中押寶微店頗具亮點，雖然微商仍然看不清方向，但就目前來說的確是一個可能的未來;涉足互聯網金融，理財產品“美盈寶”上線。但總體說來說2014年國美提出的戰略，依然不具備前瞻性，只是拿來主義，對外有個說法而已。

又到了2015年，國家戰略提出了互聯網+，隨機國美推出了“全零售戰略”，零售企業實現消費者在實體店、電商、移動端、微店、聯營渠道的自由穿行，和2014年的戰略又不一樣。

一年一個戰略，等于沒有戰略，國美的戰略不但不清晰而且不堅定，猶猶豫豫搖擺不定之間，擺不正自己的傳播定位，摸不清傳播的“道”，只能在“術”上追求了，這才有了國美在營銷上跟著競爭對手走的窘境，依靠死磕對手和死磕價格的方式搏出位，一但到了自己的418就不知所措了。

　　召喚國美的靈魂

2014年實現凈利潤增長43.4%至12.8億，相比較蘇寧和京東，國美的盈利能力其實更強，只是國美的收入只有蘇寧和京東的一半多，而在很多年前國美還是整個領域的老大，這幾年才落后的。

這些年國美的業務收縮和內部的不停折騰，又連續被蘇寧和京東趕超，從老大退居二線，這其中的曲折和艱辛只有自己能懂，失去了方向的國美，在戰略上表現出猶豫不決的同時，也表現出了急功近利，體現在營銷上，就是急功近利和賭博，凡事追求穩壓競爭對手一頭， 2014年以來，以及這次618，從國美在優惠力度、活動和價格力度上都要壓住京東一頭，又在傳播上挑釁京東就能看出端倪。

這才營銷上屬于典型的“傍大款”，這樣做本身沒有錯，當身處弱者的時候，能夠挑戰強者本身就是一種強大，但問題是挑戰僅限于營銷層面，而戰略層面看不到足夠的威脅，“游擊戰”縱然能夠消耗“敵人”,當要想有大氣候，顯然是不夠的。

不過，盛傳黃光裕有望今年出獄，或許這是國美鳳凰涅槃的最好契機。