萬達電商CEO再離職，而這距他入職還差一個月才滿一年。

昨晚，萬達電商CEO董策告訴新浪科技6月3日已正式從萬達電商離職，將去往澳洲照顧家人。而談到離職原因和萬達電商時，董策以開會為由收了電話。

從2012年至今，萬達電商發(fā)展已滿三年。除了剛成立時“200萬年薪招電商人才”，以及去年聯(lián)合百度騰訊50億成立新電商公司外，萬達電商這個標(biāo)準(zhǔn)“富二代”，最多的消息就是人事變動了。

三年兩換CEO兩換COO

相比萬達電商的進展速度，其人才流失速度顯得更快。

2012年5月，萬達電商開始組建，200萬年薪招聘電商CEO，轟動一時，同年12月，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤確認出任萬達電商總經(jīng)理，隨之而來的還有阿里、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。

7個月后，龔義濤離職一事傳言四起。不久后，萬達集團引入CIO朱戰(zhàn)備，開始對萬達電商進行調(diào)整，2013年8月，萬達IT部門接管萬達電商，許多團隊成員紛紛離開。

8個月后，龔義濤正式宣布離職。

4個月后，萬達電商COO馬海平離職，選擇在O2O行業(yè)重新創(chuàng)業(yè)，而其前任劉思軍任職時間同樣很短。至此，萬達電商的初始團隊已經(jīng)基本離開。

1個月后，萬達與百度、騰訊簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同出資在香港注冊成立新公司，同時宣布董策接任萬達電商CEO一職。至此，形成了以原高朋網(wǎng)副總裁高峽任COO，原美國新蛋網(wǎng)大洛杉磯地區(qū)CIO曹大軍任CTO的管理層局面。

不難看出，高管的在職時間是以月為單位計算的。更有報道指萬達電商不僅高管變動頻繁，還有大量中層流失，在最近一兩年，流失率超過50%。

業(yè)內(nèi)將其原因歸結(jié)為兩點，首先是萬達作為傳統(tǒng)企業(yè)的管理文化與互聯(lián)網(wǎng)公司文化格格不入。

龔義濤在離職后曾談到與萬達團隊的磨合，“在萬達，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做，我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習(xí)慣，我們的思維是發(fā)散型——想到哪里就說到哪里”。

“并且當(dāng)時王健林也不知道要干什么，我也不知道要干什么”，他透露，自己曾花費3個月的時間才讓管理層明白了O2O到底要做什么，然后再說服公司其他人進一步推動進展，因為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)還停留在網(wǎng)購這個層面上。就這個過程，就耗費近一年時間。

除此之外，另一個更重要的原因則是來自王健林的強勢。

盡管王健林一直在內(nèi)部強調(diào)，從自己到總裁到分管副總裁，一定不要用萬達傳統(tǒng)的管理思維和房地產(chǎn)思維模式管電商，要給電商創(chuàng)新、決策、財務(wù)的自主權(quán)，但實際上最終控制權(quán)仍掌握在王健林手里。

同時，王健林還對電商進行“強有力的監(jiān)督”，他表示，“電商要有考核目標(biāo)，包括全年目標(biāo)、半年目標(biāo)，集團按目標(biāo)考核，如果一兩次完不成目標(biāo)，就要調(diào)整思路；連續(xù)完不成，就要調(diào)整人，萬達事業(yè)從不等人”。

在這點上，龔義濤離職后也給予了回應(yīng)，他認為，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心就是用戶第一和快速試錯，“企業(yè)就要敢于讓團隊犯錯誤，給團隊足夠的資源和時間犯錯誤。試錯精神的本質(zhì)是讓團隊做微決策、日常決策，而不是老板自上而下地做決策，因為一線團隊最貼近用戶”。

不難看出，其兩者在內(nèi)部溝通和觀念上的矛盾重重。

甚至有業(yè)內(nèi)人士形容，“什么人做萬達電商的掌舵者，都意氣風(fēng)發(fā)的進去，灰頭土臉的出來”。

內(nèi)憂：三年三變

萬達電商至今做了三年，從物理產(chǎn)出上看，只有兩個并不成形的產(chǎn)品：萬匯網(wǎng)和飛凡網(wǎng)。

2012起，龔義濤在職2年內(nèi)幫助萬達電商完成從0到1的過程：搭建起O2O架構(gòu)，制定O2O整體策略，確立以線下為主，用互聯(lián)網(wǎng)和電商的方法和技術(shù)優(yōu)化線下，為其核心資產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。

2013年年底，萬匯網(wǎng)正式上線，定位為萬達廣場的O2O智能電子商務(wù)平臺，業(yè)務(wù)涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。具體來說，就是為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導(dǎo)購、優(yōu)惠折扣、禮品兌換等資訊與服務(wù)。

王健林當(dāng)時表示，萬達電商的核心將是“大會員”、“大數(shù)據(jù)”，預(yù)計2015年大概會有超過20億人次會進萬達廣場，而萬達就是要將這些客流變成會員，在最短三年最長五年內(nèi)建立起至少1億名會員。

這被業(yè)內(nèi)形容為“萬達會員卡”。與此同時，萬達內(nèi)部的人也表示“格局太小”，所以才有了另起爐灶的“飛凡網(wǎng)”。

2014年8月，萬達、騰訊、百度宣布在香港注冊成立萬達電子商務(wù)公司，注冊資金50億元，萬達集團持有70%股權(quán)，百度、騰訊各持15%股權(quán)，董策接任萬達電商CEO一職。董策上任后沒有繼續(xù)做萬匯網(wǎng)，而是研發(fā)新電商平臺。

王健林在簽約儀式上表達了對這塊潛力股的重視。“中國電子商務(wù)發(fā)展多年，一直缺乏線上線下融合消費的O2O平臺，未來我們會引進新的戰(zhàn)略投資者，總投資將達到200億元，建立全球最大O2O電商公司”。

據(jù)悉，此次談判，萬達方面由王健林主抓，騰訊方面由劉熾平和微信事業(yè)群參與，百度方面則是李彥宏和LBS事業(yè)部。

這與外界的分析一致。騰訊提供微信的入口資源和用戶，百度提供地圖和線上流量資源，換取萬達龐大的線下流量。

具體來說，艾媒咨詢CEO張毅認為，萬達擁有上百家萬達廣場及其商家資源，百度擁有最大搜索引擎和百度地圖、百度糯米等LBS服務(wù)，騰訊有微信的入口資源和用戶和支付工具，三家互補，形成O2O生態(tài)體系。

為此，萬達后期也進行了大規(guī)模投入。

2014年底，萬達以3.15億美元收購快錢68.7%的股權(quán)，為電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)完成支付閉環(huán)，不僅萬達電商使用，萬達廣場商家也要用。

今年4月，萬達電商云基地項目落戶成都市雙流縣，總投資約30億元，承載萬達電商的數(shù)據(jù)存儲及云計算、呼叫中心、研發(fā)業(yè)務(wù)，要求10月前竣工，支持電商全國聯(lián)網(wǎng)運行。

另外，萬達電商還完成了15個智慧產(chǎn)品研發(fā)，制定了未來3年更多的技術(shù)研發(fā)目標(biāo)。

在此大量投入重金后，新電商平臺飛凡網(wǎng)終于在4月上線測試，據(jù)董策介紹，部分廣場已實現(xiàn)智能化與線上平臺對接，最終將線上線下并行，而試運行期間，萬達電商會員將超過4000萬，明年將超過1億。

事實上，這個來勢洶洶的項目并未達到預(yù)期效果，合作也未見進展。業(yè)內(nèi)人士總結(jié)其原因主要在三個方面。

其一，從管理層來說并不擅長O2O。董策是做時尚用品B2C出身，CTO曹大軍是做3C為主B2C出身，唯一有O2O背景的COO高峽，也是出自已無聲息的高朋網(wǎng)。

其二，萬達廣場雖然作為單個品牌商業(yè)廣場全國面積最大，但在全國總的商業(yè)廣場規(guī)模占比很小。如果只做封閉O2O模式，不做開放平臺，缺乏消費者吸引力；但開放平臺，如何吸引大量商家又是一個難題。

其三，三家巨頭雖然各自能提供其特有的優(yōu)勢，但也各有各的利益。以基礎(chǔ)的用戶體系來說，在打通的過程中勢必產(chǎn)生利益結(jié)算和分成機制矛盾。

于以佐證的是，王健林近日抱怨百度騰訊，“別看他們兩家是搞互聯(lián)網(wǎng)的，給的意見不多，全是我們自己研發(fā)的，百度和騰訊的價值，僅是在技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)上提供一些意見”。

隨后，王健林又在“中國綠公司年會”論壇上總結(jié)萬達電商一年的進展時表示，“我們增加了線下消費者的體驗感和黏性，但增加體驗感的項目，并不能帶來盈利”。

于是萬達電商又走到一個新方向：互聯(lián)網(wǎng)金融。

“即使這200億全部失敗，O2O沒做成功，起碼找到了互聯(lián)網(wǎng)金融方向”，為此，王健林在會上詳細闡述了萬達電商在互聯(lián)網(wǎng)金融上的計劃。

“萬達收購了快錢，計劃推出互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品；爭取開業(yè)一萬家萬達廣場，龐大的線下客流量資源成為發(fā)放互聯(lián)網(wǎng)金融貸款的客戶；今后幾年還將在每個廣場掌握四五百個商家的收款期和海量的POS機，讓商戶也變成發(fā)放貸款的對象；推出會員卡，在將來五到六年內(nèi)成為中國最大的發(fā)卡銀行”。

如此看來，在這三年里，萬達電商已經(jīng)從萬匯網(wǎng)到飛凡網(wǎng)，再到互聯(lián)網(wǎng)金融，經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)變，但事實上都仍停留在概念層面。

回到最初高管離職的頻率不難看出，“不行就換”，王健林已間接承認萬達電商的“不行”。

外患：亦友亦敵

合縱連橫，萬達和BAT看似“合縱”與“連橫”，實際上都各有各的生態(tài)、各有各的發(fā)展。

平安證券的研究報告指出，雖然“騰百萬”看起來具有互補優(yōu)勢，但從萬達電商的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，70%、15%、15%的股權(quán)比例可能意味著后兩家的投入度不足，三方的合作與其說是戰(zhàn)略合作，可能更像一次運營合作。

予以證明的是，百度在4月底透露將上線打通線上線下資源的新型電商平臺“百度MALL”，以百度搜索和地圖定位業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，線上線下引流，實現(xiàn)O2O。

具體來說，百度依托原有的百度地圖位置查詢及推送服務(wù)，引入百度mall品牌商的線下店鋪，將線上用戶轉(zhuǎn)化為線下交易；同時實現(xiàn)往品牌線下專柜的線上引流，例如公布線下門店電話、地址，百度地圖導(dǎo)航等，顧客也可線上購買，線下門店取貨。

同時，百度為了吸引品牌商入駐，還開出了“品牌免首年保證金、免首年平臺服務(wù)費、交易費率五折”的優(yōu)惠條件。

騰訊方面也將重心放在微商與京東。一方面最大O2O入口的微信已完成接入大眾點評等本地生活服務(wù)類，以及京東等的商戶。

另一方面，騰訊也在積極與傳統(tǒng)零售商協(xié)同布局O2O，推出微信購物。目前騰訊已與王府井百貨達成合作，而去年還曾傳出跟武漢中商合作。

最重要的是，作為電商屆的老大，萬達的勁敵，阿里巴巴在不久前宣布張勇接替沈國軍成為銀泰董事會主席，正式接掌銀泰。這被看作是阿里巴巴今年在O2O上的整合與發(fā)力。

去年銀泰引入阿里時，陳曉東曾描述未來消費場景，“你到銀泰實體店試穿衣服后，用手機掃碼就可以完成支付、預(yù)購。你可以不急著提貨，而是在商場再逛一圈、看場電影，而當(dāng)你到家時，銀泰已經(jīng)將衣服送到了”。

今年4月，阿里也推出一款號稱“逛街神器”的APP “喵街”，基于地址提供線下商場購物導(dǎo)航、停車找車、免費WiFi、餐飲排隊等服務(wù)。

與此同時，高盛報告還預(yù)計阿里可能會向銀泰再注資。“銀泰網(wǎng)將仍然為主要的線上線下(O2O)實體，相信阿里或會與銀泰網(wǎng)更緊密合作，注入“喵街”等O2O業(yè)務(wù)。未來雙方還可能會在集團的層面上發(fā)展O2O，而非利用合營來發(fā)展，這會帶來更大財務(wù)效益”。

這些與萬達電商的玩法一致。

而幽默的是，在不久前中國綠公司年會上，面對王健林的邀約，馬云婉拒，“我覺得你們?nèi)矣悬c像湊攏班子”。