在這個“不顛覆，莫創業”的時代，對于大公司而言，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，不斷思考、嘗試新方向，戰略布局各個產業鏈條，“走自己的路，讓別人無路可走”，美其名為內部創業。今年京東 “拍到家”app上線，據稱是劉強東親自帶領京東O2O團隊創業的項目。那么，京東的內部孵化機制如何做?

今年3月，京東 “拍到家”app上線，4月份，“拍到家”正式改名“京東到家”，主打2小時快速配送，以此方式切入社區O2O服務。目前京東到家包括了“超市到家”、“鮮花到家”、“外賣到家”，涉及生鮮、商超商品、外賣和鮮花等品類。而這個被東哥稱為“具備戰略屬性的京東O2O產品”據稱是其親自帶領京東O2O團隊創業的項目。

那么，京東的內部孵化機制如何做?

在京東眾創學院開營儀式上，京東O2O服務副總裁任鑫詳述了京東內部創業那些事，“現在的世界是不確定性的，3個月前對這個市場的判斷，可能到今天就不太一樣了。所以，這個時候很有可能不需要那么靠譜的大、雜資源，而是要小步快跑。我們希望給京東帶來一點點的影響就是希望不那么靠譜一些。”任鑫說。

原則上，任鑫介紹，京東在進行內部創業嘗試時，通過“不允許做效率優化、目標調整和用引導技術從下往上把東西給找出來”的玩法，刺激大家去思考如何做“創業項目”。

詳細解釋如下

首先，不準優化效率。凡是發現他們有優化效率，把一個東西變得更有效率，這塊就會讓他們停。因為優化效率是在你模式已經驗證完了之后，用戶喜歡這個東西，你的解決方案也靠譜，這時候你要省一點錢，更快把這個方案提供給他。但在驗證用戶要不要這個東西時，是沒有用的。

其次，改KPI。因為他們做著做著，發現今天賣50個盒飯，明天賣100個，覺得有成果。但是，我們要的不是賣盒飯，我們讓他們明天的目標變成“讓這一棟樓所有人都買過你的東西，不管是什么。”他們的整個視角就會隨著你目標的框定而變化，就會變成我要去關注那些還沒有買過的人，他們為什么沒有買，什么東西讓他們保持第一次買，通過目標調整關注點。

最后，用一些引導技術和服務設計方面的思路。我們不偏向于從上往下推一個東西，而是從下往上。世界上有一些技術讓你把一個特別困難的問題變成很多個很簡單的問題。有點像我們要想出一個問題的解決方案，第一步先不想解決方案，先思考在各種環境下，有哪些不靠譜的點子，再讓大家相互給其他點子打分。打完分，被啟發還想到哪些方法，再讓大家寫在橫軸、豎軸上打分，最后變成你只需要給你旁邊兩個點子打一下分，讓他們把事情做出來。

任鑫具體介紹了一個“辦公室O2O”的例子

我們開了一個微信公眾帳號，在微信上跟大家說我們現在要做辦公室O2O了，名字叫做“誠食”，大家有什么需求跟我說。

第一天我們選定了供應商，幾個小朋友跑到菜市場，跟兩個攤位談好，我們每天到你這里買菜，下午幾點之前留一些新鮮的菜給我們，第二天我們紙質的宣傳單發給這層所有的同事，說你們只要在下午兩點之前寫好你們要什么菜，下班前我們拎到你的工位。

然后，我們開始說首單免兩元，搞促銷。

第四天增加下午兩點的水果餐。第五天，設置“哪一個時間點你可以下什么單”。然后我們開始測試訂購午餐送酸奶。送完酸奶，發現訂單爆了，第二天早上開始道歉，給每個昨天訂午餐，晚到的用戶桌上放一個水果;根據用戶反饋，增加了下午茶的SKU，然后計劃關掉一些項目。

第十二天我們提供了阿姨代買菜服務。第十三天，增加了一個功能叫做阿姨說，每天上面兩個阿姨，一個阿姨擅長挑肉，一個阿姨擅長挑菜。我們了解到阿姨“如果在菜市場，我幫你買菜這很好，但是你如果給我錢，讓我專職做這件事情我不樂意”，所以我們虛擬了兩個阿姨。我們會每天打電話給她們，說今天菜怎么樣，讓她把她的阿姨說，“對于今天應該吃什么，不應該吃什么”發到微信公眾帳號。很多人后來一直通過阿姨說來買菜。然后你要加五塊錢，因為阿姨幫你挑菜。這是我們虛擬的。

第十四天，我們做了一個項目的Review，然后跟他們說，你們不要做訂單了。我要逼這些小朋友去觀察每一個人，包括還不是這一類服務的用戶，他們被什么東西吸引，可以第一次產生購買;然后測營銷，測你對用戶的洞察。這樣逼著他們不去從品類，商品的角度思考問題，而是到每一個當事人那里去了解，這個人是什么樣的人，他可能想買什么樣的東西。

到第16天的時候，一個小朋友開始賣酸奶。我們中午就在休息室開始做酸奶杯，一杯酸奶里裝很多水果。第17天，大家可以一起做，這一天就爆單了。就一層樓面，我們限制不給其他樓面服務。

然后關閉早餐、午餐，因為忙不過來，雖然單量如果按照這樣做是可以一直上去的，但是我們要獲取用戶認知，不是做單量。第21天自制酸奶，第22天推出牛扎糖的服務。

之后我們做了一個平臺，上面可以做成C2C，辦公室里，能不能人與人之間促成交易。然后，我們開MarketPlace。因為沒有人力進行地推，我們水果和生鮮關掉了，接下來推出衛生巾銷售服務，二樓嘗試擺攤賣，再往后在南匯談了一種當地的農產品，供應本地新鮮農產品。

大家會發現，這跟大公司辦事的風格其實不太一樣。可能大家會覺得這更偏向一家小公司在胡鬧。但是，其實一些公司現在越來越可以用看似胡鬧的方法獲取更多的認知。

直接動手，你說做一個辦公室O2O，講的好像很花錢，但這個項目一共虧掉800塊錢，整個項目下來，流水還挺大，而在這個過程當中我們還得到好幾種不同的產品。

我們發現在營銷端，在供應鏈端，慢慢可以積累很多經驗，比如訂單量小很不好送，哪些東西容易碎。這些東西在我們大規模，比如跟一萬家菜市場合作之前，完全可以一個人在辦公室做。其他人閑著也是閑著，為什么不讓他自己開一個公眾帳號。

然后說菜市場遇到質量問題，可以對菜品進行再加工，他們會得出很多經驗，這些經驗在我們若真的要談一萬家菜市場的時候，馬上就可以用起來。地推效率很高，與用戶建立關系，用戶對操作問題的容忍度顯著提高，就是不光要賣東西，賣完東西，還得賣萌。

其次，菜品有計量的問題，按照斤還是按照個，前期如果沒有想到這個，是不是試一下就馬上知道了，這個人說，我要兩斤蘋果，那個人要5個蘋果，是不是之前可以通過反饋就知道這些東西了。我們還會得到很多關于客戶的肖像，什么樣的客戶是怎么買東西的，他對于整件事情怎么認識的，他看菜是怎么看的，他訂貨的周期是怎么定的。

最后得出一個結論，我們要做關系，要做連接，要互動，要做社會化，然后說做高頻，做痛點;要接觸點是王道，然后說要集單。比如我賣給你一箱橙子和五箱大閘蟹，我怎么跟它競爭?可能你賣100塊，我賣80塊，但是不持續。有沒有方法讓我產生一個顛覆性的成本結構?我的成本比你顯著的低，我就可以賣的比你便宜，我就可以賺錢。

在這樣一個小實驗里，大家發現只要把訂單規律化，集中化，你的物流成本就降低了。我們可以把一批用戶集中關系，成本是不是就低了。順豐冷鏈的生鮮一斤十塊錢，但是我們便宜多了。

一個小朋友，做了這個事，就產生很多想法，我們做了很多奇奇怪怪的事情。得到很多觀點，這不光是正不正確的問題，關鍵是它是同生活中來的，很鮮活的。

此外，各階層的老板每天參與了這個事情，我們每天跟他聊這些事情。聊了就會信這些東西，比如其他公司做出來的報告是不是靠譜。如果是您親生參與各種小實驗，讓小朋友去勇于嘗試，這樣得到的結果就會更多。

大的公司，其實內部都已經開始讓各種小朋友，用各種“小嘗試，快嘗試”的思路做事，小步快跑。

互聯網思維，強調的是要讓用戶尖叫，需要創新型團隊開展創造性的工作。于是，京東著力打造孵化器，不僅對外部項目進行投資，更是大力倡導內部創業。期待這種內部創業孵化能夠作為新的工作模式不斷獲得各大企業的青睞。