“互聯網+”基礎上，誰是運營商流量創新的關鍵阻礙者？觀點
2015年5月13日國務院召開常務會議，會議就涉及移動上網服務問題指出，要“降低資費水平，推出流量不清零、流量轉贈等服務”……，這是繼今年4月14日國務院一季度經濟形勢座談會上針對“網速慢資費貴”問題后，更加高規格會議對基礎電信服務提升做出的新部署。從要求來看，運營商進一步下沉為管道的趨勢在增強，因此對包括移動流量上網在內的業務創新的緊迫性更高。早在2013年前后，電信運營商就已經開展了基于后向模式的流量創新實踐，但由于種種原因，這種創新不能很好適應市場的需要，才出現今天這樣被政府推著走的被動局面。“流量不清零、流量轉增”等表述實際上就是來源于前期的業務創新實踐，因此，筆者認為這是外部力量在倒逼運營商流量創新要提速。
2014年1月在《冷眼圍觀：中國電信綜合平臺，開局容易破局難！》一文中，曾經對中國電信組建獨立專業的流量經營創新業務機構（中國電信綜合平臺開發運營中心）的做法可能存在的問題作了一番分析和展望，文末特別提到“流量后向經營落地協調難度大、流量池構建技術實現難度大、移動和聯通的跟進”等關鍵問題，提到了“熱熱鬧鬧起了一堆火，轉身回頭一看就發現有一泡又一泡的尿澆過來”的擔憂。
轉型、創新就是改革，改革就是另一場自我革命。“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題”。同樣，對于流量創新這樣一場自我革命，誰是擁護者，誰又是阻礙者，這也是創新首要的問題。本文就近兩年來運營商流量經營創新存在的關鍵問題來分析那些關鍵阻礙力量，從而找出對應措施加以協調和解決。
一、阻礙流量經營創新的關鍵力量有哪些？
1、行業阻礙力量——中國移動。包括流量后向經營模式在內的創新，依賴全行業的共同發力。特別是流量三網通行、流量交易、流量轉增和流量貨幣化等突出的創新點，這些都依賴三家運營商甚至虛擬運營商和第三方企業。但由于三家運營商在移動業務發展格局上的嚴重失衡，中國移動受累3G業務將主要的精力放在4G業務上，對流量經營創新的工作重視度不如另外兩家，因此當另外兩家在具體產品上走的更靠前的時候，就遭到了來自中國移動方面的強力阻礙。比如，中國電信綜合平臺的流量寶產品，通過流量幣這一中間環節可以實現不同運營商之間的用戶流量的轉贈等，如電信用戶向移動用戶贈送流量幣，移動用戶可通過流量幣兌換移動流量。其核心環節是掏出真金白銀向中國移動采購流量。但是，面對這樣的情況，中國移動集團層面多次叫停，拒不執行已經簽署的流量采購協議，致使這樣的一些創新在用戶側的體驗出現問題。因此，流量創新業務在行業上首當其沖受到了中國移動的阻礙，而這種阻礙還將持續下去。畢竟，運營商三兄弟相互練攤已經練習慣了，何況移動業務，中國移動老大，思維定式使然，很難改。
2、內部阻礙力量：經典革命戰爭電影《南征北戰》中有一句經典臺詞“不是我們無能，而是共軍太狡猾”。如果說行業阻礙力是“共軍太狡猾”問題，那內部阻礙力就是“我們無能”的問題了，其實這里的無能更多是“思維方式理念沖突下的不作為”問題。這種沖突和不作為，主要力量來自兩方面，一是收入線，二是技術線。從過去的種種問題來看，技術線的問題尤為突出。
（1）市場線收入統籌者的阻礙力量。作為后向經營創新模式的極力倡導者，在過往的文章中一直呼吁能夠加大對后向流量資源的支持力度，從而使得創新團隊能夠以更加刺激的玩法去撬動行業。但處于后向經營模式對前向業務收入的沖擊的擔憂，無論是流量資源配置，還是銷售政策，客戶資源等方面都不足。但實際上，前向模式的收入下滑影響更多來自資費的快速下降，而這種下降反而又對后向經營模式造成了重大沖擊，等于是一個剛出生走路的小孩直接被大人揍了一拳。
（2）技術線阻礙力量。這是筆者認為比其他任何壓力都要大的阻礙力，這是因為互聯網行業的競爭，越來越依賴技術能力保障。運營商提出的基礎電信服務集約化和互聯網化，沒有技術能力保障，這個目標就是一句空話。流量后向經營模式是按照互聯網方式進行運作的，但業務模式受到it系統的能力限制，一則無法全網有效覆蓋，二則流量套餐包加載和流量充值、兌換等的成功率遠低于互聯網的服務水平。從數據上看，從過去的80%的成功率到90%出頭的成功率，看上去提升了很多。但由于用戶規模達，即便是99%的成功率，也意味著100萬用戶有1萬的失敗，而這種失敗對客服投訴等的壓力相當大。尤其是后向經營模式市場需求個性化無法有效滿足。面對這種情況，本來就處于不太強勢的創新業務單元，難以有效協調it力量的優化。從而，使得產品的核心功能似乎成為一個無法避免的系統性風險。
當然，一項業務創新的成功取決的因素有很多，所謂的阻礙力量，除了所提到的關鍵幾個外，包括涉及資源配置的部門、決定創新單元定位和具體運作模式的部門，乃至創新單元本身和具體承擔創新工作的團隊，都存在這樣或者那樣的問題。但主要還是行業競爭對手和內部兩大力量。
二、建議
前文說是阻礙力量，看上去很嚴重，但實際上都還是有共同利益訴求點，尤其是內部。因此，建議從以下方面有針對性協調解決。
1、來自中國移動行業阻礙力量。一方面通過運營商集團高層之間的對話進行協調，當然目前筆者對這種嘗試并不看好，但不放棄這種努力。另一方面，對于通過第三方或者地市公司簽署的協議出現違約情況的，走法律途徑，不求勝訴，拿來炒作推廣創新產品也是值得考慮的。當然，最穩妥的方式還是在涉及全網流量通行等一些具體業務的玩法上做好控制，根據行業的發展情況作出調整。最好的情況，就是三家運營商能夠通過股權合作的方式共同做大。
2、內部市場線力量。最近2年多運營商一直在降低流量資費，但就這樣還是被民眾追著罵，被總理連續批評。如果當年在流量后向經營模式上的力度足夠大，則完全有更多創新業務去解釋，也不至于如今這么被動。從未來三五年的發展趨勢看，資費大幅下降是主流。因此，不如把更多的流量資源補貼到后向創新模式上。這些方面創新線團隊必須與市場線團隊進行充分溝通，形成更多的共識。
3、內部技術線力量。運營商的技術線力量不是不強，而是缺乏作為的積極性。一方面通過高層施壓能有一定的改善，不過但凡施壓的效果都不夠好。因此如何將他們納入利益共同體是關鍵，否則就被認為是不斷找技術的麻煩。另一方面，筆者始終認為，運營商傳統it的架構過于復雜，難以徹底調整，創新團隊要加強自己的技術力量，繞過原有的復雜it系統。即創新團隊要有內部OTT的思維，在其之上提出適應互聯網玩法的技術解決方案。其中提出的基于it系統之上的“流量計費網關”就是這樣的思路，但問題在于這方面的力量投入還不夠。
隨著“互聯網+”行動計劃的提出，作為“互聯網+”基礎的基礎，電信運營商要有“讓用戶免于流量恐懼自由”的情懷，這種情懷的實現，關鍵路徑就是基于內容流量一體化的業務創新。因此，希望在“提網速降資費”的壓力下，能夠在創新的道路上排除萬難，這將會為運營商開啟另一扇通透的窗戶。
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