在2010年底我在微博上開始討論O2O的時候，許多人認為是在討論所謂的“新概念”，可是隨著我在家居建材行業的進一步深入實踐和智能終端的快速發展和普及，O2O從概念層面開始進入到更廣泛的實踐領域，特別是在餐飲行業的快速發展，讓其它許多行業發現O2O突然間離得這么近，似乎通過這個方式，傳統企業進入電子商務會變得更加容易和線下實體店不可替代的巨大優勢得已全面發揮，從而能夠和大型壟斷式電商企業平起平坐進行競爭。

事實上，暫且不去討論是否O2O能夠使得傳統零售業在電商領域有所成就，單從O2O本身來說，就不能忽略線上那一端的O也垂涎線下那一端O，所以作為傳統企業需要進一步去思考由上至下（Online to Offline)、由下至上(Offline to Online)的不同路徑和各自的優劣勢，真正找到通過O2O發展自身電商新業務的方式。

在我給中國移動、中國電信這樣的企業進行內訓的時候，對于傳統企業和電商企業有一個非常形象的比喻，那就是陸軍和空軍。我們都知道，在所有軍種里，空軍是最有優越感的，因為空軍的速度最快，裝備最精良，而且作戰范圍最廣，存活率也是最高的。他們即可以在空中作戰，也能夠在陸地作戰，還能夠在海上作戰。所以對于電商企業來說，他們是空軍的狀態，看看電商空軍這個軍種所擁有的：

一、出生就是在互聯網這個快速發展的扁平的競爭環境，非常適應快速更疊變化的消費者和競爭對手，習慣于競爭并樂于競爭，競爭的手段和方式多樣而且靈活，為了應對這樣的競爭環境，公司內部的組織結構和體制進行了全面的設定，從而形成強勢的具有內生力的企業文化。

二、所有員工都能夠熟練操作比辦公軟件更高一級更復雜的網店系統或B2C前后臺，甚至是小型自我研發的ERP管理系統。對于數據的挖掘和理解可以說是與生俱來，甚至迷戀于數據，通過數據指導所有環節的工作已經成為常態。

三、充分掌握國內外流行的技術趨勢、應用和商業模式，能夠在各種網絡營銷工具中選擇性價比最高資源配置最合理的進行使用并取得銷售業績和在低價中獲利。

四、更密切地和自己的死忠用戶多方位多渠道地進行溝通，而不僅僅是單純的Email或短信消息推送，他們能夠清楚哪種方式接觸用戶更快捷，能夠用各種小軟件去追蹤自己的用戶并提供相應的互動和服務，如何更低成本地服務用戶也逐漸形成一套體系，甚至一些電商企業已經到了CRM的高級應用階段，那就是個性化和數據化。

五、由于網絡銷售的特性，他們能夠在全國進行發展，運營總部在北京，銷售渠道管理在杭州，生產廠家在廣州。跨省市管理對于他們并沒有太大的風險和難度，內部形成的流程和制度能夠很好地管理跨區域的管理和運作。

以上這些優勢，做為陸軍的傳統企業來說，許多還剛剛起步，許多則根本沒有建立起來，從這些維度來看，至上而下對于電商空軍來說，顯然比至下而上的傳統企業更具優勢，這也是這兩年傳統企業進軍電商的成功率較低，而線上的品牌（特別是淘品牌）進軍線下開連鎖店卻做得風聲水起的主要原因，他們將以上的優勢開始在線下進行復制，使得開店的速度更快，運營效率更高，成本也更低。加上在網絡上積累的用戶群和品牌效應，以及更加立體的O2O營銷體系，不僅沒有造成所謂的線上線下沖擊，真正形成了1+1>2的效應。通過線下連鎖店的開設，爭取了新的成熟的用戶群，這些群體基本不在線上購物或者根本不可能在淘寶/天貓購物，卻習慣于逛街購物，面對同質同價且更有設計感、營銷創新的商品和品牌，同樣產生了新的購物沖動，實現了品牌忠誠度轉移。而線下的嘗試性購買在另外一個程度又再一次促進線上業務的增長，畢竟品牌商并不擔心你在哪里購買，而是擔心你不再購買其品牌！

通過線上打造品牌使得運營成本更低，營銷和數據分析能力更強，然后再實現一定規模之后再回到線下，這似乎在漸漸成為商業發展的趨勢，從蘋果公司的成功和小米手機的業績已經足以說明這一點，而在淘寶平臺誕生再轉至天貓商城的品牌商家為了更大的規模發展和平臺日益增長的營銷費用考慮，線下的綜合成本基本與線上趨同，畢竟前面所述它們擁有的能力哪怕加價率只有3～5倍，仍然在成本上比加價率高5～10倍的傳統線下品牌有明顯的優勢，這種優勢讓網絡品牌進軍線下時并不是想像中的舉步維艱。

當然，說到至上而下的O時，我們也同樣會思考人才和商品的問題，這個問題在我看來比起至下而上的O更容易得到解決。先說人才，本身線下的管理難度和對人的要求就比較小，中國零售業人才自身的發展一直非常緩慢，通過更先進的技術管理方式和企業文化，網絡品牌進軍線下時的人才在招募和管理人實際上比傳統企業優勢明顯：一是培養成本低；二是薪資對于線上品牌的人才來說顯得更低廉；三是線上企業習慣用更少的人做更多且有價值的事情，畢竟線上的人才成本從一開始就比較高。

再說商品問題，更大就是“供應鏈”管理，供應鏈涉及的面較廣，我挑兩個點來說明：一是商品豐富度，對于線下店來說，一家30平米的店都會要求超過100～200個單品，正所謂款多件少。可是隨著蘋果的創新發展，2000多平米的蘋果店仍然可以只擺3款產品，然后重復擺放進行銷售，這并不影響蘋果的銷量，反而這樣的多人體驗同一款產品的方式讓人們樂此不彼；二是商品的研發設計，由于線上的競爭更扁平和激烈，如何獲得消費者的持續消費比線下企業難度更大（線下企業獲得固定的人流量大的門店資源后便可輕易獲得消費和重復購買），那么這就要求線上的品牌企業更注重品牌定位和商品的研發設計，所以有過研究或實踐的朋友在這方面會更深刻的體會。

至上而下的O聽著讓人有些驚心，其實傳統品牌企業在現在這個時候更應該放下身段向網絡品牌學習的同時，可以通過建立網絡新品牌或子品牌的方式培養屬于自己的空軍團隊，再結合優勢的門店資源和供應鏈優勢、傳統人才及管理優勢，地面部隊縱深和持久性來推進新業務的發展。另一方面就是堅定自己的品牌信念，不要再受“消費者心理定勢”的影響，以線上線下同價的方式開展原有品牌的商品銷售，或許通過這樣的結合才能使得至上而上的O才能產生更大的成效。

對于百貨零售商來說，建立屬于自己的O2O閉環系統在天貓的壓力下已經不太現實，如何通過向上的發展再倒回到向下的O成為商業模式中的核心，也就是在自己的零售平臺發展非線下品牌，在這些品牌發展一段時間后再輔助其回歸到線下的零售賣場更為具有實效和符合品牌的未來發展。

當然，這只是階段性的，對于符合人性的商業系統，沒有線下體驗的線上模式終究只能和線下企業平分秋色，線上取代線下在人性和商業邏輯上已經不再成為可能！

本文作者莊帥（百聯咨詢創始人、百讀社社長），轉載請注明出處。

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