華為在幾天發發布了2014年財報，在運營商業務上首次實現了對愛立信的超越，從而在世界五大通信廠商中拔得頭籌。于是，朋友圈里到處轉發著華為的PPT，媒體上處處都是溢美致詞，甚至還有人拿小米給華為墊背比較。

華為是中國科技企業的一面旗幟，這個自然不假，特別是在世界范圍內，依靠自己的實力打遍天下，在歐美最強悍的通信設備領域實現突破性成長，絕對是給中國老祖宗都增光添彩的壯舉。可是，不管是去年的總收入，還是今年的運營商業務，實現了行業內第一，其實并沒有什么特別之處，高處不勝寒的華為需要清醒再清醒。

通信設備領域固然領先，但并非高枕無憂

通信行業是個高風險的行業，不管是通信設備還是終端硬件，企業戰略的成功與否往往決定一家公司的生死，其投入的方向性甚至比研發本身更重要。所以，這些年，我們看多了一招領先就全盤復活的戲劇，也看多了看走眼而倒下的先烈。

通信技術的發展非常快，4G還沒站穩，5G就要來了。華為曾經把4G時代作為趕超世界的最佳機會，現在基本實現，而在5G的研發和投入上，華為還需要把握住方向，并爭取更多的同盟軍，而與中興的競爭和合作將進入新的階段。當了老大的華為，是時候改變與國內兄弟的競爭關系了。

華為的高速發展進而登頂設備商，有一個不可忽視的原因就是主場因素。在2014年，中國移動大躍進一般的建設4G，國外很多運營商也在4G建設上投入很大，華為在其中很多重點市場都取得了業績突破，但面對動蕩的中東局勢和復雜的歐洲發展困局，華為的下一步通信設備業務增長也面臨壓力。當然，國家的一路一帶戰略對中國設備商的利好也不可忽視，甚至會成為下一個十年華為業績的重要增長點。

終端領域面臨沖擊，高端路線還需努力

如果我們看一下如今這五大通信設備商，愛立信、諾基亞甚至包括阿爾卡特，都曾經是手機上的巨人，設備與終端齊飛是設備商們的共同選擇。可到了現在，至于中國的華為和中興依然走這條路線，愛立信、諾基亞都已經將手機產業剝離出去。

在2014年，華為終端發貨量僅比2013年多出1000余萬臺，這個數字相比小米等競爭對手在增長量上還存在差距。不過，華為不再追求數量增長的情況下卻實現了業務收入30%的增長，可以看出一家設備商為基礎的終端廠商對于消費者業務的理解。這個戰略從現在看是有效的，但未來將如何面對其他智能終端企業的競爭，還需要保持高度警惕。

在智能終端方面，國內的手機廠家越來越多，中興、聯想、小米等都是固有的對手，酷派與360聯手打造大神，格力出品遙控器手機，各路英語老師也紛紛出品手機，跨界生產手機已經成為了國內眾企業和企業家的共識，整個市場會越來越分化。華為與榮耀取得了不錯的成績，但面臨國內市場的大戰，如何開拓好海外市場成為了未來發展的關鍵。在這方面，怎么才能將國內這些靈丹妙藥營銷良方移至海外市場，是華為管理層面臨的最主要課題。顯然，印度市場已經成為關鍵，將決定中國手機廠商的成長空間。

如果說華為在營銷上還有哪些需要提高的，那就是如今的華為還不夠潮，對于互聯網營銷的使用還有所保留，堅持技術范的華為與堅持營銷流的小米代表了兩個極端，到底誰能堅持的長久，還有待觀察。

企業家理念和互聯網思維的融合還要理順

華為公司已經幾十年了，經歷了中國通信產業大發展的整個過程，也練就了這家公司沉穩內斂的風格，在技術研發不斷投入，在人員管理上獨樹一幟，這些都是為了成就一家百年老店。在通信設備領域，這無可爭議的正確，面對世界各國的運營商和政府監管，這也是最成功的商業模式。

不過，如今華為面對的競爭對手并非只有設備商里的愛立信、諾基亞，而是各種互聯網公司和新興的創業公司。比如，在路由器上，很多互聯網公司紛紛出品智能路由，讓傳統設備商很受傷。技術上，傳統上更重視硬件研發的設備商們也被逼上了軟件為王的道路，不得不為了操作上的一點一滴進行大量的創新，很難說不會影響到核心技術的發明與革新。

華為在過去十年已經累計投入研發經費1900億人民幣，在2014年竟然占到了銷售收入的14.2%，這已經是驚人的數字。應該說，華為目前在通信領域的布局非常全面，產業鏈很長，這種發展方式已經走在了很多互聯網公司全布局之前，可這種布局也面臨風險，如果不能很好的控制其中的鏈接和整合，很容易在人各個擊破。如何在全布局的情況下也保持住核心競爭力的強勢，應該是華為戰略中非常關鍵的取舍。

華為在運營商市場、企業市場和消費者市場現在是三條腿走路，已經不能算作是一家純粹的通信設備商，也是中國特色的發展道路，未來也許會有更廣泛的產業進入。這樣的一家靠技術立足的世界企業顯然不能依靠所謂的甚至被異化的互聯網思維來作為發展道路，但華為又不得不在各個市場與具有互聯網思維的對手們戰斗，壓力可想而知。

華為很成功是無用多說的，但成功的企業能否繼續成功卻一定是艱辛的，希望華為在未來能有更美好的前程。正如任正非的2015年工作會議上所說的，要接受瓦薩號沉沒的教訓，趕著牛創業的這些人要面對高鐵時代的沖擊，成為一家長壽的企業，活到看見長期戰略價值的那個時候。

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