金融領域的趨勢變化已日漸發展成為“新常態”，未來銀行CEO必須形成清晰明確的投資理念，專注于為銀行創造長期價值，這是BCG（波士頓咨詢）針對銀行業新常態而做出的行動指南之一。

除了讓CEO成為投資人之外，行動指南還包括全面簡化銀行業務、重塑客戶體驗、建立合規與風險管理體系、充分挖掘數據價值、進行數字化轉型等內容。

這些轉變源于銀行業的格局和發展規則正在被五大趨勢打破，即監管框架持續變化、數字化和數據變革促進流程再造、客戶期望值不斷提升、新競爭者蜂擁而至、全球市場復雜多變。

BCG在最新發布的報告《新常態下全球銀行業的再平衡》中指出：“投資銀行若不采取任何行動，我們預計其凈資產收益率將繼續下滑至4%-8%，而那些積極采取響應措施的投資銀行則有望將凈資產收益率穩定在高達15%的水平上。”

在傳統銀行業，CEO的職責是專注于業務規劃和執行，BCG認為，在未來，銀行將以盈利、回報、戰略匹配度及監管合規和風險管理等明確指標作為管理基礎，CEO的職責將更加偏重于針對業務條線、產品和市場進行組合管理。

為了實現這一轉變，銀行CEO必須采用全新的戰略規劃方式，要具備清晰明確的投資理念，專注于為銀行創造長期價值，以此對各項業務及項目進行評估和決策，要將投資眼光放到至少3-5年以后，并對潛在的投資方案進行更為廣泛和全面的評測。

2008年爆發的金融危機影響至今，一個不容忽視的問題是許多銀行在金融危機前拓展了大量的非核心業務，到今天這些業務已令銀行不堪重負。

因此，CEO要有足夠的魄力對業務和產品線進行大刀闊斧的改革，要對出售資產有充分準備，只有這樣才能為銀行積累堅實的資本實力。

對于傳統銀行的CEO來說，當前最應該警覺的是互聯網金融為其帶來的機會和壓力。BCG研究顯示，未來全球零售銀行業中，通過互聯網和移動渠道完成的銷售與咨詢所占份額將從2012年的15%增至2020年的40%以上。

貝寶（PayPal）、支付寶和M-Pesa等數字和移動支付運營商在新興市場的崛起有目共睹，還有蘋果公司的支付服務Apple Pay等，均對移動和非接觸式支付市場構成沖擊。此外，網絡銀行和P2P支付公司也已占據一席之地，雖然份額尚小，卻呈現出蓬勃增長的態勢。由于不存在轉型包袱和技術難題，網絡銀行得以持續且高速地推出創新產品與服務。這些力量最終有望與傳統銀行體系相抗衡。

在客戶體驗和數字化管理及服務方面，傳統銀行的CEO很有必要盡快著手，向這類互聯網新興力量借鑒學習。

比如數據分析方面。盡管傳統銀行已經在培養對客戶數據的采集、存儲和分析能力，但仍欠缺足夠專業的數據管理團隊和高效的運作流程，導致大部分數據難以被有效利用或真正創造價值。

若要充分挖掘蘊藏于海量客戶數據中的真正價值，CEO需要在銀行內部推行以數據為中心的策略，將數據作為決策的關鍵依據。

包括移動支付在內的新型金融服務方式，及互聯網其他行業在服務方面的探索，不斷提升了客戶對銀行服務的期望值。BCG認為，以創新方式進行快速分銷的亞馬遜、利用移動技術與客戶保持溝通的捷藍航空（JetBlue）、全力支持一線員工為顧客創造卓越體驗的零售業巨頭Nordstrom等，都是可以借鑒的客戶服務典范。

鑒于此，BCG還建議銀行網點及柜臺工作人員要比以往更專注與客戶的互動咨詢，而非行政服務工作；銷售團隊和客戶經理應圍繞客戶需求開展緊密協作，打破不同產品各自為營的狀態，讓客戶在自愿狀態下自然地了解銀行全系列產品。

即使解決了以上各項難題，對銀行CEO而言，還有一項最嚴峻的挑戰來自于日益復雜的監管環境。為此，銀行應在各業務領域內構建清晰而統一的合規與風險管理框架，用中長期的眼光來制定和反復修正風險戰略。銀行CEO及高管還應更大膽、更具前瞻性地評估客戶風險，將商業規劃和現金流預測納入考慮范圍，以高價值客戶為目標制定發展戰略。

而在短期內，銀行應迅速進行適度地組織架構和業務重組，例如果斷擺脫業務模式中已不再具有競爭力的部分，將釋放出的資源重新分配到其他高潛力業務領域等。