最重要的日子，是我離開世界那天

王利芬：是哪幾個標準讓你覺得可以去(上市)了?

劉強東：我們不變的就三個標準：團隊準備好了;內部的系統流程，特別是財務管理準備好了;你的業績處于比較穩定的狀態。當這三方面我們都準備好的時候，(去年)十二月份我從美國回來之后，我們就決定啟動上市了，你看五月份就上了，很快。

王利芬：當時阿里也在準備啟動上市，你有沒有跟他們這樣一個參照系的思考的點?

劉強東：也沒有，就是兩家公司，不同的商業模式，投資人看得也很清楚，所以上市根本不存在一個什么競賽，雖然都叫電商，但是有本質的區別。

王利芬：敲鐘的時候覺得夢想落實，這個念頭有在您腦袋里面回旋過嗎?

劉強東：當天的心態是很高興，終于算是給股東、給家人一個階段性的交代，但是沒有想象中的激動得心跳加速，睡不著覺也沒有。那一天對我來講是一個很特殊的日子，但是絕對不是說我這一輩子最重要的。

王利芬：你最重要的日子是什么?

劉強東：最重要的日子，就是我離開這世界的一刻。如果在那一刻我充滿著無數的哀怨、遺憾、后悔，我覺得我這一輩子真的是白過了，如果在那一刻我能很平靜很欣然，了無遺憾，不會后悔，不會想這個事還沒有做，那事還沒有做，我覺得在那一刻會很好。

王利芬：比如說生命只剩下一個月，你會遺憾嗎?

劉強東：現在肯定會有，因為這家公司還沒有說帶到我所想要的地步。

王利芬：你所想要的是啥?

劉強東：首先公司要更加穩定一些，包括財務表現，可持續性的盈利，因為只有盈利，這家公司才真正安全，一天不盈利，這家公司依然是有風險。像沃爾瑪我覺得是很穩定的狀態，四十年都在盈利，幾乎就沒有虧過錢，它能夠每年給股東分紅，能夠持續不斷地給股東一個很穩定的回報，我相信京東有一天會走到這種(狀態)。

王利芬：你上市這個心態有什么根本的變化?

劉強東：沒有任何變化，上市之后我沒有做組織架構調整，我的戰略和方向也沒有改變過，我個人工作時間跟過去還是一樣，每天開早會跟過去一樣。每天早上八點二十，提前十分鐘。

王利芬：你的生活有什么改變嗎?

劉強東：如果非說要有改變的話，就是現在每天吃的花的錢更少了，幾乎每天真的有個二十塊錢就能夠吃好，因為在減肥，晚飯也不吃了，早上就是喝一杯牛奶，一個雞蛋，或者喝一碗玉米粥，晚上就是吃一點藍莓，就是這樣子，以前還是吃大魚大肉，現在大魚大肉都不吃了，也不敢吃了，一吃就變胖。

王利芬：誰跟你說藍莓的呢?

劉強東：去年在美國上學的時候，哥大的一個校友跟我說，藍莓是富含維生素最多的一種水果，所以我在美國上學時候更簡單，早上永遠不變的是牛奶麥片加藍莓，偶爾會加點堅果進去，說實話我們家保姆是在吃大魚大肉，我吃得絕對不如我們家保姆。

王利芬：這個月有更進一步的思考嗎?

劉強東：我覺得去年把這個公司，對自己、整個公司，大的方向基本上想得很清楚了，所以這個月就是看書，看各種各樣的書。比如說這個月我看了三本菜譜。我對做菜真的是很感興趣的，除了日本料理我不會做之外，法餐、中餐、粵菜、淮揚菜、川菜(都會)。上市的第二天，我給公司的老員工和核心團隊做了十四道的法式大餐。我覺得比較享受，做菜也是很大的藝術。

這個行業待久了，總會被歷練出來

劉強東：我記得最后一輪融資應該是2011年11月，那時候我說過，其實公司并不需要錢，但市場就不相信了，覺得你一定缺太多錢，說我們的資金鏈斷裂等等。其實我們拿這么多錢，最核心的還是希望有足夠多的對供貨商的支付能力。很多創業者，當他現金流為正的時候，不愿意股份被稀釋，等到市場一變差，一旦發生比如說供貨商擠兌的時候，資金鏈可能一夜之間就會斷裂，所以盡管在2011、2012年我們帳上有很多錢，我們最后又拿了。

2012年，市場上太多關于京東的流言，甚至還有人打賭，如果十月份京東資金鏈不斷，龍蝦隨便吃，啤酒隨便喝。供貨商其實是不理解的，而且很多供貨商屬于傳統行業，他就是比較容易相信，就會老睡不著覺，這不是件好事，所以我們2012年決定啟動上市，核心的是希望供貨商能睡個好覺。

2013年基本上是算是比較平穩的一年，因為2013年我們定的基調是休養生息，所以在那一年我出國上了八個月的課。

王利芬：為什么要休養生息呢?

劉強東：因為我覺得2013年正好是京東成立第十個年頭，過去連續狂奔了九年，我希望把主要的精力不是放在增速，而是內部的運營質量的提升。

王利芬：不休養生息會出現什么問題嗎?

劉強東：我們意識到，高增長的企業，老板會頭腦發熱，覺得我們無所不能，其實公司可能有很多小漏洞，這些漏洞暫時不足以讓公司出現問題，但是如果你不加以重視，不及時把它消除掉的話，時間一久，這個窟窿漏洞越來越大，有一天可能把整個大廈都傾倒。

王利芬：你當時是怎么嗅出危險的?

劉強東：2012年，我最明顯感覺內部員工抱怨最多的就是，內部溝通協調出現了嚴重的問題，很多員工都在抱怨說，跨部門協作太難了。所以在2013年，我們做了三個重要的梳理，第一個就是把人，把團隊重新梳理一遍，當時我們大概有四萬兩千名員工，我們花了7、8個月的時間，做了一個全員360度的考核，從最普通的員工，到每個VP，最后中高層管理人員還開了一次圓桌會議，看他說什么，做了什么，反映出的價值觀是什么，到底有沒有這種協作能力等各方面，最后我們淘汰了一批管理人員。

第二，我們把整個組織架構做了一次調整，之前完全扁平化了，金融業務跟電商業務全部混在一塊，所有人都直接向我匯報，這本身也是一個很大的問題，所以我們去年把京東就做一個集團公司，底下還有四個子公司，京東商城就是老的京東的業務，然后成立了一個金融集團，專門做金融業務，后來我們成立了一家專注硬件的公司。

王利芬：一般來說跨部門協作不太好解決，你是怎么解決的?

劉強東：一個叫虛擬小組，至于比較重大的，你比如說我們O2O項目，我們就成立了一個虛擬小組，O2O牽扯到公司的倉儲、配送部門、客服部門、財務部門，這樣我們臨時把所有部門的員工集中在一塊辦公，但是這個項目結束之后，一旦上下運營穩定之后，每個人再各自還回到部門，還是向自己的老板匯報，這樣把這個事情做成了。

如果沒有經過這一年的內部大量的細致工作梳理的話，我們上市肯定能上，但是會顯得非常匆忙，我覺得對這家公司，包括對市場和股東都不是一個負責任的行為。

王利芬：這些流言出來的時候，你覺得委屈憤怒嗎?

劉強東：也沒有，因為老實說中國的互聯網行業還是處于文明社會和原始社會的邊緣地帶，有的時候是跨一步出來是很文明的，退回一步就是很野蠻的，所以在這個行業時間久了之后，我覺得每個人都會被歷練出來。

王利芬：所以你也不怕。

劉強東：我大部分都沒有回應，我唯一回應的一次好像是在2011年，我記得當時回應的應該是當當的李國慶，回應他一次。大概意思如果帳上沒有這么多錢，我可以就像打賭一樣，我說終有一天，我會公開我們的財務報表，公開了之后你就知道京東帳上有很多錢。今年上市的時候，我們把過去三年的財務報表都公開出來了，大家可以看到，過去三年我們帳上一直一百多億現金在帳上，可以說在中國電商(領域)，除了阿里之外，京東錢最多。